成熟度第三级的管理类过程域
目的
集成项目管理(Integrated Project Management, IPM)的目的，是建立和管理项目以及参与根据组织标准流程定义识别一套标准过程的相关干系人。
IPPD 补充
对于集成的产品与过程开发(IPPD)，集成项目管理(IPPD)也涵盖建立共同愿景，以及建立集成团队来实现的目标。
业界注释
集成项目管理包含下列事项：
∙在项目启动时，由组织标准过程定制项目的定义过程。
∙使用已定义过程管理项目。
∙根据组织工作环境标准，建立项目的工作环境。
∙使用组织过程资产，并对其产生贡献。
∙在产品的开发过程中，使相关干系人所关心的事均被识别、考虑及适当的处理。
∙确保相关干系人以协调及实时的态度执行工作：(1)处理产品与产品组件需求、计划、目标、议题及风险；(2)实现他们的承诺；以及(3)识别、追踪及解决议题。
IPPD 补充
集成项目管理(IPPD)包含下列事项：
为工程建立的共同愿景。
建立负有达成目标任务的集成团队。
由组织标准过程定制而来的集成及定义的过程称为已定义过程。
管理项目的成果物、成本、进度、人员、风险及其它因素的管理，与已定义过程工作息息相关。已定义过程的实施与管理，通常描述于计划中，而某些活动可能包含于影响的其它子计划，诸如质量保证计划、风险管理策略及配置管理计划。
因为每个的已定义过程均从组织标准过程定制而来，项目间的相异性通常会减少，且可以更容易分享过程资产、数据及学习心得。
此过程域同时也规范所有与相关活动的协调，举例如下：
∙开发活动，例如：需求开发、设计及验证
∙服务活动(例如，交付、服务台、营运及客户联络)
∙采购活动(例如，招标、合约监控及移转至营运)
∙支持活动(例如：配置管理、文件、营销及培训)
策划与管理内部或外部相关干系人间的工作接口与互动，以确保整体的质量与产品的完整性。定义已定义过程与计划时，相关的干系人可适当参与。与这些相关干系人定期的进行审查与交流，并适当的注意协调的问题，以确保参与的每个人，适当的了解的状态、计划及活动。(相关干系人的定义，请参考词汇)定义项目已定义过程时，依需要建立正式的接口，以确保适当的协调与合作。
本过程域适用于任何组织架构，包括如线性组织、矩阵组织或集成团队。此术语应该在合适的组织架构中，适当地加以解释。
相关过程域
有关策划，请参考策划过程域，以获得更多信息。
有关监控，请参考监控过程域，以获得更多信息。
有关识别干系人及其适当的参与，请参考项目规划过程域，以获得更多信息。
有关同行审查，请参考验证过程域，以获得更多信息。
有关组织过程资产及工作环境标准，请参考组织过程定义过程域以获得更多信息。
有关定义一个度量与分析的过程，请参考度量与分析过程域，以获得更多信息。
IPPD 补充
有关创立组织规则及指南，请参考组织过程定义+IPPD 过程域，以获得更多信息。
特定目标及实践摘要
SG 1 使用的已定义过程
SP 1.1 建立的已定义过程
SP 1.2 使用组织过程资产策划活动
SP 1.3 建立工作环境
SP 1.4 集成计划
SP 1.5 使用集成计划管理
SP 1.6 贡献组织过程资产
SG 2 与干系人协调与合作
SP 2.1 管理干系人参与
SP 2.2 管理相互依存关系
SP 2.3 解决协调议题
IPPD 补充
SG 3 实行IPPD 原则
SP 3.1 建立共同愿景
SP 3.2 建立集成团队架构
SP 3.3 配置需求给集成团队
SP 3.4 建立集成团队
| SP 3.5 确保接口团队间的合作 |
SG 1 使用的已定义过程
执行须使用依组织标准过程所定义的过程。
已定义过程必须包含组织标准过程，该标准过程说明采购或开发与维护产品所需的所有过程。产品相关的生命周期过程，如制造与支持过程，与产品同步开发。
SP 1.1 建立项目的已定义过程
从启动到全程，建立并维护的已定义过程。
有关组织过程资产库，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
有关组织过程需求与目标，以及推广组织的标准过程至项目，请参考组织过程专注过程域，以获得更多信息。
已定义过程由经过定义的过程所组成，提供项目形成一个集成的、连贯的生命周期。
IPPD补充
项目的已定义过程以下列过程支持IPPD
使集成项目管理环境在组合或分布式团队时，更禁得起考验。
选择的集成团队架构
分配有限的人力资源
建立跨集成团队之间的沟通
项目的已定义过程应该满足合约与经营上的需求、机会及，其设计是要提供最适合的需求。已定义过程以下列要素为基础：
∙客户需求
∙产品与产品组件需求
∙承诺
∙组织过程需求与目标
∙组织标准过程及定制指南
∙运作环境
∙经营环境
在一开始时，建立的已定制过程，有助于确保人员及干系人执行一套有效建立初步需求和计划所需的活动。当进行时，已定义过程会更详细说明并修订，更能符合需求及组织过程需要及目标。且当组织标准过程改变时，已定义过程可能需要随着修订。
典型的工作产品
1. 已定义过程
子实践
1. 从组织过程资产，挑选一个生命周期模式。
会影响生命周期模式选择的特性，举例如下：
项目大小
人员执行过程的经验及熟悉程度
周期时间及可接受的缺陷等级等
2. 从组织标准过程，挑选最适合需要的标准过程。
3. 依据定义指南，定义组织标准过程及其它的组织过程资产，产生的已定义过程。
有时候，可用的生命周期模式与标准过程不足以符合特定的需求，或不能产出需要的工作产品或度。在此情况下，须征求偏离组织需求的核准。豁免权是为了这样的目的而提供。
4. 适当的使用组织过程资产库的其它成果。
其它成果可能包括如下事项：
∙学习心得文件
∙模板
∙范例文件
∙估计模式
5. 记录的已定义过程。
已定义过程，涵盖所有的工程、管理及支持活动，以及与干系人间的接口。
活动，举例如下：
策划
项目监控
需求开发
需求管理
供应商管理
配置管理
质量保证
风险管理
决策分析与解决方案
产品开发与支持
招标
6. 对已定义过程，进行同行审查。
有关进行同行审查，请参考验证过程域，以获得更多信息。
7. 必要时，修订已定义过程。
SP 1.2 使用组织过程资产策划活动
使用组织过程资产与度量储存库来估计及策划活动。
有关组织过程资产与组织度量储存库，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
典型的工作产品
1. 项目的估计值
2. 项目计划
子实践
1. 以已定义过程的工作与工作产品为基础，进行估计及策划活动。
了解已定义过程不同工作与工作产品之间的关系，以及了解干系人所扮演的角色，是开发实际计划的基础。
2. 使用组织度量储存库来估计的策划参数。
估计通常包含下列事项：
∙使用来自本或类似之适当的历史资料
∙说明并记录现行与引用历史资料之间的相似与不同处
∙验证历史资料
∙记录用以选择历史数据的原因、假设及理由
考虑相似与不同处的参数，举例如下：
工作产品与工作属性
应用领域
设计方法
运作环境
人员经验
组织度量储存库所包括的数据，举例如下：
工作产品的规模大小或其它工作产品的属性值
工作量
成本
进度
人员配置
缺陷
响应时间
服务能力
供应商绩效
SP 1.3 建立工作环境
根据组织工作环境标准，建立与维护的工作环境。
一个适当的工作环境包括设施、工具与设备的基础建设，人员用以有效执行工作，以支持企业与目标。工作环境及其组件维持在组织工作环境标准中所指定之绩效与可靠度水平。当需要时，项目的工作环境或部分组件可以内部自行开发或购自外部的供应商。
IPPD 补充
有效的工作环境帮助利用IPPD，使用组合或分散式集成团队去执行工作。双向沟通媒体应该让项目所有相关干系人易于使用。
工作环境可能包含产品集成、验证与确认的环境，或其可能为分立环境。
有关组织过程资产，尤其是组织度量储存库，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
有关建立及维护产品集成环境，请参考产品集成过程域的建立产品集成环境特定实践，以获得更多信息。
有关建立及维护验证环境，请参考验证过程域的建立验证环境特定实践，以获得更多资讯。
有关建立及维护的确认环境，请参考确认过程域的建立确认环境实践，以获得更多信息。
典型的工作产品
1. 项目用的设备和工具
2. 工作环境的安装、营运及维护手册
3. 使用者调查与结果
4. 使用、绩效及维护记录
5. 工作环境的支持服务
子实践
1. 策划、设计及安装的工作环境。
如同其它产品一样，工作环境的关键点是需求导向。以任何其它产品开发相同的严格度探索工作环境的功能性及操作性。
绩效改进、成本及风险间可能须取舍，分别举例如下：
绩效改进可能包括及时沟通、安全、保密及可维护性。
成本可能包括资本费用、教育培训及支持架构、现有环境的拆卸及处置，以及环境的营运及维护。
风险可能包括工作过程和项目，防患未然。
设备及工具，举例如下：
办公软件
决策支持软件
管理工具
需求管理工具，设计工具
配置管理工具
评估工具
测试及（或）评估设备
2. 对工作环境提供持续的维护及营运支持。
工作环境的维护与支持可以用组织内部能力或外聘来达成。
维护及支持方法举例如下：
聘用人员来执行维护及支持
培训人员来执行维护及支持
维护及支持外包
开发所选用工具的专家使用者
3. 维护工作环境构成组件的资格。
组件包括软件、数据库、硬件、工具、测试设备，以及适当的文件。软件资格包括适当的检定，硬件及测试工具资格则包括分类与调校记录以及分类标准的可追溯性。
4. 定期的审查工作环境符合需求及支持合作的程度，并适时采取行动。
可能采取的行动举例如下：
增加新的工具
采购额外的网络、设备、教育培训及支持
SP 1.4 集成计划
集成计划，以及其它影响描述已定义过程的计划。
有关建立及维护计划，请参考策划过程域，以获得更多信息。
有关组织过程资产，特别是组织度量库，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
有关识别度量及度量活动并使用分析技术，请参考度量与分析过程域，以获得更多信息。
有关定义及分析风险，请参考风险管理过程域，以获得更多信息。
有关组织过程需要与目标，请参考组织过程专注过程域，以获得更多信息。
本特定实践延伸为建立及维护计划的特定实践，以陈述额外的策划活动，例如纳入已定义过程、与相关干系人协调、使用过程资产、纳入同行审查计划，以及建立工作目标性的入口及出口准则。
计划的开发应适当说明组织、客户、供应商及最终使用者之当前和期望的需要、目标与需求。
IPPD 补充
集成团队的计划包括在本集成计划中。如果要推广一个复杂、多层次的集成团队架构，开发完整的项目计划与及已定义过程可能需要反复多次的努力。
典型工作产品
1. 集成计划
子实践
1. 集成其它影响的计划。
影响的其它计划可能包括：
∙质量保证计划
∙配置管理计划
∙风险管理策略
∙文件管理计划
2. 将用来管理的度量定义与度量活动，纳入项目计划。
被纳入的度量，举例如下：
组织的共通性度量
附加的特定度量
3. 识别并分析产品与接口的风险。
产品与接口的风险，举例如下：
不完整的接口描述
无法取得工具或测试设备
无法取得的现成品组件
不适当或无效的团队接口
4. 安排工作顺序时，考虑关键性开发因素与风险。
进度安排时的考虑因素，举例如下：
任务的规模大小与复杂度
集成与测试问题
客户与最终使用者的需求
关键资源的可用性
关键人物的可用性
5. 将对工作产品执行同行评审的已定义过程，纳入计划。
有关同行评审，请参考验证过程域，以获得更多信息。
6. 在的培训计划中，纳入执行已定义过程所需的培训。
这项工作通常包含与提供支持的组织培训团队协商。
7. 建立客观的入口与出口准则，以授权分工结构图(WBS)所描述之工作的启动与完成。
有关分工结构图，请参考策划过程域，以获得更多信息。
8. 确保计划与相关干系人的计划相一致。
通常会审查计划与计划变动的兼容性。
9. 识别如何解决相关干系人之间的冲突。
SP 1.5 用户集成的计划管理项目
使用计划、影响的其它计划及已定义过程来管理。
有关组织过程资产，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
有关组织过程需求及目标，以及与组织的其它单位协调过程改进活动，请参考组织过程专注过程域，以获得更多信息。
有关管理风险，请参考风险管理过程域，以获得更多信息。
有关监控，请参考监控过程域，以获得更多信息。
典型的工作产品
1. 执行已定义过程所产生的工作产品
2. 已搜集的度量(实际的)与进度记录或报告
3. 已修订的需求、计划及承诺
4. 集成计划
子实践
1. 使用组织过程资产库，实施已定义过程。
这项工作通常包括下列事项：
∙从组织过程资产库，将合适的成果纳入
∙使用自组织过程资产库中的学习心得来管理项目
2. 使用已定义过程、计划及影响的其他计划来监控的活动和工作产品。
这项工作通常包括下列事项：
∙利用已定义的入口与出口准则，授权工作的启动，并决定工作的完成
∙监控对的策划参数有重大影响的活动
∙使用将引发调查和适当行动的度量阈值，来追踪的策划参数
∙监控产品与接口的风险
∙以执行已定义过程的工作与工作产品的计划为基础，管理外部与内部承诺
了解已定义过程中不同工作与工作产品间的关系、干系人所扮演的角色，以及完整定义的控制机制(例如：同行审查)，可达成较好且明显的绩效及较佳的控管。
3. 取得并分析所选择的度量数据，以管理与支援组织的需求。
有关定义取得与分析度量的过程，请参考度量与分析过程域，以获得更多信息。
4. 定期审查，并将绩效与组织、客户及最终使用者之当前和期望的需要、目标及需求，作适当的调整。
这项审查包括组织过程需要与目标的调整。
达成调整的措施，举例如下：
加速进度，并对其他的策划参数与风险，作适当的调整
改变需求，以反应市场机会或客户与最终使用者需求的变更
终止项目
SP 1.6 贡献组织过程资产
贡献工作产品、度量及经验记录予组织过程资产。
有关过程改进建议，请参考组织过程专注过程域，以获得更多信息。
有关组织过程资产、组织度量储存库及组织过程资产库，请参考组织过程定义过程域，以获得更多信息。
本特定实践说明从已定义过程的过程搜集信息。
典型的工作产品
1. 针对组织过程资产所提出的改进措施
2. 从项目中搜集实际的过程与产品度量
3. 文件(如示范的过程描述、计划、培训模块、检查表及学习心得)
4. 定义及执行组织标准过程的相关过程成果。
子实践
1. 针对组织过程资产，提出改进方案。
2. 保存过程与产品度量数据于组织度量储存库中。
有关记录策划与重新策划的资料，请参考策划过程域，以获得更多信息。
有关记录度量数据，请参考监控过程域，以获得更多信息。
通常包括下列事项：
∙策划资料
∙重新策划资料
∙度量
记录的数据，举例如下：
工作描述
假设
估计值
修订的估计值
记录的数据与度量的定义
度量
使度量与执行活动及产出工作产品产生关联的相关信息
重新估计、评价其合理性及新工作之衍生估计值所需的相关信息
3. 提交可能会纳入组织过程资产库的文件。
文件，举例如下：
过程描述范例
培训模块
计划范例
检查表
4. 记录的学习心得，以纳入组织过程资产库。
5. 为支持组织过程监控活动，提供与定义及执行组织标准过程相关的过程成果。
有关在新的及现有中，由组织活动来了解标准过程的推广程度，请参考组织过程专注过程域的监控实施特定实践，以获得更多信息。
SG 2 与相关干系人协调与合作
与相关的干系人，进行的协调与合作。
SP 2.1 管理相关干系人的参与
管理相关的干系人参与程度。
根据集成及已定义过程，管理相关干系人的参与。
有关识别干系人、干系人的适当参与，以及建立并维护承诺，请参考规划过程域，以获得更多信息。
典型的工作产品
1. 协调活动的议程与进度
2. 议题记录(如客户需求、产品及产品组件需求、产品架构与产品设计等议题)
3. 解决相关干系人问题的建议
子实践
1. 与应参与活动的相关关系人协调。
相关的干系人应已定义在计划中。
2. 确保产出的工作产品满足承诺，并符合承接的需求。
有关工作产品可接受度的决定，请参考验证过程域，以获得更多信息。
这项工作通常包括下列事项：
∙由相关的干系人适当的审查、展示或测试每项工作产品
∙产出的每项工作产品，由接收工作产品的其它代表，作适当的审查、展示或测试
∙解决验收工作产品的相关议题
3. 提出建议与协调的措施，以解决产品与产品组件间之需求、架构及设计的误解与问题。
SP 2.2 管理相互依存关系
与相关的干系人共同识别、协商与追踪重要的依存关系。
有关识别干系人、适当参与及建立并维护承诺，请参考规划过程域，以获得更多信息。
典型的工作产品
1. 与相关的干系人审查所产生的缺陷、议题及行动
2. 重要依存关系
3. 满足重要依存关系的承诺
4. 重要依存关系的状态
子实践
1. 与相关的干系人进行审查。
2. 识别每一重要依存关系。
3. 以项目的进度为基础，建立每一重要依存关系的必要天数与计划天数。
4. 对每个重要依存关系中，负责提交工作产品和承接工作产品之人员，审查承诺的履行并取得协议。
5. 记录重要依存关系与承诺。
承诺文件通常包括下列事项：
∙承诺的描述
∙识别承诺人员
∙识别负责满足承诺的人员
∙明确说明满足承诺的时机
∙明确说明用来判定承诺是否满足的准则
6. 追踪重要的依存关系与承诺，并采取适当的矫正措施。
有关追踪承诺，请参考监控过程域，以获得更多信息。
追踪重要的依存关系通常包括下列事项：
∙评估延迟与提早完成的影响，以及它对未来活动及里程碑的冲击
∙尽可能与负责人员解决实际与潜在的问题
∙ 将负责人员未解决之实际与潜在的问题，提升至适当的管理阶级
SP 2.3 解决协调问题
与相关的干系人解决问题。
协调问题，举例如下：
迟来的重要依存关系与承诺
产品及产品组件需求与设计缺陷
产品层级的问题
无法取得关键的资源或人员
典型的工作产品
1. 相关的干系人协调问题
2. 相关的干系人协调议题的状况
子实践
1. 识别与记录问题。
2. 与相关干系人沟通问题
3. 与相关干系人解决问题
4. 将相关干系人无法解决的议题，提报至适当的管理者。
5. 追踪问题至关闭。
6. 与相关干系人沟通议题的状态及解决。
| IPPD 补充 |
| SG 3 应用IPPD 原则 使用IPPD 原则管理。 本特定目标及实践的目的，在于建立IPPD 环境，使集成团队有效达成需求并产出优良产品。 SP 3.1 建立的共同愿景 建立及维护的共同愿景。 并非单独运作，了解组织任务、目标、期望及，能使与组织方向、活动及共同愿景密切结合，并有助于建立协调活动的共同目的。为此，了解与外部干系人之间的接口，以及所有内外部相关干系人的目标与期望，是重要的。 建立共同愿景时须考虑： ∙外部干系人的期望与需求 ∙领导者、团队领导者与团队成员的期待与期望 ∙项目的目标 ∙将建立的条件与结果 ∙须维护项目的接口 ∙由接口团队所建立的愿景 ∙由外在权威人士所加的(例如：环境规则) ∙当致力于达成目标时的运作(含原则与行为两者) 当建立共同愿景时，的所有人员应受邀参加。虽然可能有一份建议草稿，但应让更多人有机会表达与被倾听他们真正关心的事务。共同愿景要能清楚表达中心思想体系(价值、原则及行为)，以及对每个成员渴望的未来能作出保证。 有效的沟通策略是整个执行共同愿景并使之清晰的关键。公布共同愿景是承诺共同愿景的公开宣告，并提供机会给其它人员以检定、了解及调整他们的活动往共同方向。沟通与协议共同愿景，并且取得干系人的承诺。 当有新的成员加入时，有效率的沟通也显得特别重要。新进人员常常需要更多或特别的注意，以确保其了解愿景，愿意支持并准备遵循愿景来执行工作。 典型的工作产品 1. 共同愿景文件 2. 沟通策略 3. 颁布的原则、共同愿景说明、任务说明及目标(例如：海报、随身卡及简报) 子实践 1. 在目的或任务、愿景、价值与目标上，清楚表达项目的共同愿景。 2. 达成对共同愿景的共识。 3. 建立对内与对外沟通共同愿景的策略。 4. 为需要被告知共同愿景的不同听众，制作合适的简报。 5. 确保项目和及个别的活动与工作，是否符合共同愿景。 SP 3.2 建立集成团队架构 建立并维护的集成团队架构 产品需求、成本、进度、风险、资源策划、经营过程、已定义过程以及组织指南，皆属用以评估建立定义集成团队及其责任、授权与相互关系的基础。 典型的集成团队架构，是以分工结构图的产品导向层级为基础。若分工结构图不是产品导向、产品风险不一致及资源受限，会发生更复杂的结构。 集成团队架构是动态的实体，随着人员、需求及工作性质的异动而调整，并能处理许多困难。对小项目而言，集成团队架构可视整个为集成团队。应持续不断地监控集成团队架构，以发现机能不全、管理不善的接口，以及人员与工作的不协调。当绩效无法符期望时，应采取矫正措施。 有关构成及组成集成团队的建立组织规则与指南，请参考组织过程定义+IPPD过程域中，集成团队特定实践之建立原则与指南，以获得更多信息。 典型的工作产品 1. 产品与产品架构的评价，包含风险与复杂度。 2. 集成团队架构 子实践 1. 建立集成团队架构。 集成团队架构有赖于： ∙产品风险及复杂度 ∙风险的地点及型态 ∙集成风险，包括产品组件的接口与团队内部的沟通 ∙资源，包括拥有适当技能的人员 ∙有效率的合作受限于团队大小 ∙外部干系人的团队关系需求 ∙经营过程 ∙组织结构 集成团队架构应基于，已定义过程和共同愿景、组织标准过程，以及组织过程资产可应用于团队与团队间架构的了解。 2. 定期评估与修订集成团队架构，使最符合需要。 产品需求或架构的变动会影响团队结构。 持续不断地监督集成团队架构，以侦测问题，例如：管理不善的接口，以及工作指派与人员执行工作的不协调。当绩效无法符预期时，应采取包括评价推广团队与架构的矫正措施。 团队架构的变更包括如下： ∙团队解散一段时间（例如：当已完成长期的制造或验证时） ∙当团队在服务上不再具成本效益时，解散该团队 ∙合并团队以达成运作的效率 ∙当识别须开发的新产品组件时，增加团队 SP 3.3 分配需求至集成团队 分配需求、责任、工作，以及接口至集成团队架构的各团队。 在任何团队形成之前，先完成集成团队需求的分配，以验证集成团队架构是可行的，且涵盖所有必要需求、责任、职权、工作及接口。一旦确认架构，选定集成团队负责人来建立该架构中的各别团队。 典型的工作产品 1. 每一集成团队的责任分配 2. 各集成团队有责任满足工作产品需求、技术接口及经营接口(如成本会计及管理) 3. 集成团队负责人清单 子实践 1. 分配工作、责任、交付的工作产品，以及相关需求及接口至适当的集成团队。 集成团队的经营、管理及其它非技术性的权责，是适当团队功能的必须元素。集成团队的责任及权限通常由开发出来，并与已建立的组织实践一致。 责任及权限，举例如下： 团队挑选其负责人的权力 团队建立子团队的权力（例如：产品团队组成集成子团队） 报告体系 报告需求（成本、进度及绩效状况） 进度报告的度量与方法 2. 检查需求与接口的分配是否涵盖所有指定的产品需求与其它需求。 如果未达到需求的完全涵盖，应采取矫正措施以重新分配需求或改变集成团队架构。 3. 指定各集成团队的负责人。 集成团队负责人是（个别或团队）管理者，负责建立及提供资源给集成团队，监控团队的活动与进度，以及需要时采取矫正措施。团队负责人可能同时管理一或多个团队，也可以是经理。 SP 3.4 建立集成团队 建立并维护架构中的集成团队。 由团队负责人建立集成团队架构中的集成团队。本该过程包含选择团队领导者及团队成员，以及根据需求分配建立各集成团队规章。同时也包含提供必要资源，以完成指派给团队的工作。 有关配置成及组成集成团队的建立组织规则与指南，请参考组织过程定义+IPPD过程域，集成团队特定实践之建立规则与指南，以获得更多信息。 典型的工作产品 1. 团队领导人清单 2. 团队成员指派到各集成团队的清单 3. 集成团队规章 4. 用来评估集成团队绩效的度量 5. 定期的集成团队状况报告 子实践 1. 选择各集成团队的领导者。 在选择领导者的组织及方向范围上，通常视产品风险及复杂度，或具有组织需要培养新领导者的功能。依照组织，团队负责人可选择团队领导者，或由团队成员间投票选出。 2. 分配资源给各集成团队 分配人员与其它资源给各集成团队。与团队讨论这些，以确保资源及人员足以完成工作，并能与其它团队成员共处。 3. 规范各集成团队 团队规章是团队成员间，以及团队与其负责人间对工作预期及绩效等级的契约。规章建立了权利、保证、，以及授与同意权来组织及执行团队所分派的需求及接口、责任与工作。集成团队及其负责人开发团队规章，视为谈判活动。当双方都核准时，团队规章制定了被认可的管理权力协议。 规章包括下列几方面： ∙如何接受指派 ∙如何评估资源及投入 ∙如何完成工作 ∙谁来检讨及审查工作 ∙如何核准工作 ∙如何交付及沟通工作 4. 当团队领导人或其它成员发生重大变更时，审查集成团队架构中的集成团队组合及配置。 这种变更可能严重影响团队完成目标的能力。需要审查新组合与新责任间的契合度，若新组合无法满足，需要改变团队组合或调整团队责任。 5. 当团队责任变更时，审查团队组合及任务分派。 责任变更通常发生在从一阶段进行至下一阶段时。举例来说，当子设计完成，以及配置和集成产品组件开始时，愈不需要团队设计技术。 6. 管理团队整体绩效。 规章应指定如何度量团队及个别绩效，也应包括在中团队的关键成功因素。 SP 3.5 确保跨团队间的合作 确保跨团队间的合作。 以团队组成的，其成功的作用在于集成团队如何有效率及成功地与其它团队合作，以达成目标。团队合作可通过控制工作团队接口而达成。 有关管理干系人参与、重要相互依存关系及解决合作议题，请参考本过程域之相关干系人的协调与合作特定目标，以获得更多信息。 有关建立组织期望及规则，引导集成团队如何共同工作，请参考组织过程定义(IPPD)过程域中，集成团队建立原则与指南之指定实践，以获得更多资讯。 典型的工作产品 1. 工作产品所有权协议 2. 团队工作计划 3. 承诺清单 子实践 1. 建立与维护在或跨团队间，工作产品所有权的界限。 2. 建立与维护在跨团队间，投入、产出与工作产品的接口与过程。 3. 开发、沟通与分配跨团队间，与工作产品或团队接口相关的承诺清单与工作计划。 |
| 仅适用于连续式表述 |
| GG 1 达成特定目标 本过程将识别之输入的工作产品转换为输出的工作产品，并支持与促成过程域特定目标的达成。 GP 1.1 实施特定实践 实施集成项目管理过程的特定实践，以开发工作产品与提供服务，达成过程域的特定目标。 GG 2 制度化已管理过程 将过程制度化为已管理过程。 |
| 仅适用于阶段式表述 |
| GG 3 制度化已定义过程 将过程制度化为已定义过程。 本通用目标反映在阶段式表述的位置。 |
建立并维护组织，以策划并执行集成项目管理过程。
详细说明：
本建立组织期望：从开始到全期，建立及维护已定义过程，并使用已定义过程来管理，以及与相关的干系人协调合作。
IPPD补充
本应用IPPD 原则，建立组织期望。
GP 2.2 策划过程
建立并维护执行集成项目管理过程的计划。
详细说明：
集成管理过程计划，结合策划及监控过程计划。在集成管理中，描述实施策划相关实践计划，是策划策划过程的一部分。项目策划过程域提及，在集成管理中，实施监控相关实践计划，可包含（或参考）计划。
有关通用实践2.2 与策划过程间的关系，请参考通用目标与通用实践表6.2，以获得更多资讯。
GP 2.3 提供资源
提供充足的资源，以执行集成项目管理过程、开发工作产品及提供过程服务。
详细说明：
提供的资源，举例如下：
问题追踪与困境报告的相关资料
群组软件
视讯会议
集成的决策数据库
集成的产品支持环境
GP 2.4 指派责任
指派集成项目管理过程的责任与授权，以执行过程、开发工作产品及提供过程服务。
GP 2.5 培训人员
依需要培训人员，以执行或支持集成项目管理过程。
详细说明：
培训的主题，举例如下：
定义组织标准过程，以符合的需求
以已定义过程为基础，管理的程序
使用组织度量储存库
使用组织过程资产
集成项目管理
群组之间的协调
群组问题的解决
IPPD补充
培训的主题，举例如下：
建立项目的共同愿景
团队建立
GP 2.6 管理配置
将指定的集成项目管理过程工作产品，纳入适当层级的管理 。
详细说明：
纳入管理的工作产品，举例如下：
已定义过程
项目计划
影响项目的其它计划
集成的计划
自中项目中搜集到的实际过程与产品度量
IPPD 补充
纳入管理的工作产品，举例如下：
项目共享愿景
集成团队架构
集成团队规章
GP 2.7 识别并纳入相关的干系人
依计划识别并纳入集成项目管理过程相关的干系人。
详细说明：
有关通用实践GP 2.7 与本过程域之管理干系人参与实践间的关系，请参考通用目标与通用实践表6.2，以获得更多信息。
干系人参与的活动，举例如下：
解决定义组织过程资产的议题
解决计划与影响的其它计划之间的议题
审查的绩效，以调整现行的与期望的需要、目标及需求
IPPD 补充
干系人参与的活动，举例如下：
建立的共同愿景
定义的集成团队架构
产生集成团队
GP 2.8 监控过程
依本过程的执行计划，监控集成项目管理过程，以执行过程，并采取适当的矫正措施。
详细说明：
用于监控的度量及工作产品，举例如下：
已定义过程变动的次数
定义组织标准过程的进度与工作量
接口协调议题趋势（例如：已识别与已结案的数量）
定义活动的进度
IPPD 补充
用于监控的工作产品，举例如下：
共同愿景的使用性与有效性
集成团队架构的使用性与有效性
集成团队规章的使用性及有效性
GP 2.9 客观评估遵循程度
依本过程的说明、标准及程序，客观评估集成的项目管理过程的遵循程度，并解决不符合的情况。
详细说明：
审查的活动，举例如下：
建立、维护及使用已定义过程
与相关干系人的协调与合作
IPPD 补充
审查的活动，举例如下：
使用的共同愿景
组织集成团队
审查的工作产品，举例如下：
项目已定义过程
项目计划
影响项目的其它计划
IPPD 补充
审查的工作产品，举例如下：
集成团队架构
集成团队规章
共同愿景叙述
GP 2.10 与上层管理人员进行状态审查
与上层管理人员审查集成项目管理过程的活动、状况及结果，并解决问题。
| 仅适用于阶段式表述 |
| GG 3 制度化已定义过程 将过程制度化为已定义过程。 本通用目标反映在连续式表述的位置。 |
建立并维护已定义集成项目管理过程的说明。
详细说明：
有关通用实践3.1 与集成管理过程域间的关系，请参考通用目标与通用实践表6.2，以获得更多信息。
GP 3.2 搜集改进信息
搜集由策划及执行集成项目管理过程所衍生的工作产品、度量、度量结果及改进信息，以支持组织过程与过程资产的未来使用与改进。
详细说明：
有关通用实践3.2 与集成管理过程域间的关系，请参考通用目标与通用实践表6.2，以获得更多信息。
工作产品、度量、度量结果与改进信息，举例如下：
已定义过程
使用数个定义选项，来创造已定义过程
接口协调议题趋势（例，已识别与已结案数量）
为取得策划相关的资产，个人读取PAL的次数。
召开面对面会议的费用记录，相对于使用协调设备的会议，如视讯及音讯设备。
IPPD 补充
工作产品、度量、度量结果与改进信息，举例如下：
集成团队规章
共同愿景
| 仅适用于阶段式表述 |
| GG 4 制度化已量化管理过程 将过程制度化为已量化管理过程。 GP 4.1 建立过程的量化目标 建立并维护集成项目管理过程的量化目标，该目标用来处理以客户需要与经营目标为基础的质量与过程绩效。 GP 4.2 稳定子过程绩效 稳定一个或多个子过程的绩效，以决定集成项目管理过程的能力，是否达成已建立之量化质量与过程绩效目标。 GG 5 制度化优化过程 将过程制度化为优化过程。 GP 5.1 确保持续的过程改进 确保集成项目管理过程的持续改进，以实现相关的组织经营目标。 GP 5.2 矫正问题的根本原因 识别并矫正集成项目管理过程之缺陷与其它问题的根本原因。 |
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