浅析我国分销渠道管理

                 ——以美的日电为例

摘    要

改革开放以来，随着市场经济的进一步发展和完善；企业在市场中的竞争也越来越趋向于多样化；一家企业能否在市场中站稳脚跟继而取得发展壮大，渠道的建设显得尤为重要，在中国有得渠道者得天下之言。

本文在总结和比较以往分销渠道管理研究理论的基础上，从影响分销渠道的内外因素角度出发，来探究分销渠道管理。本篇论文主要从四个方面来展开研究：第一章，主要介绍了本论文的研究背景、意义和本文思路结构。第二章作为文章的主体，主要以美的日电渠道现状出发探讨分销渠道管理。第三章从现有情况出发分析我国家电渠道的新变化和未来的发展趋势。最后是对本论文的一个梳理和总结。

关键词：渠道  激励  控制  

1.前言

1.1 研究背景与意义

分销渠道是连接企业与市场的桥梁，是沟通产品与顾客的纽带。分销渠道已成为企业的重要资产，我们可以把分销渠道比作负载企业产品的流水，只有通过它，企业的产品才能顺利转移到用户的手中。水能载舟，亦能覆舟。当渠道结构合理时，产品就会流动畅，企业就会获得巨大的价值;当渠道阻塞或出现逆流时，企业会迅速陷入崩溃之中，从而失去市场和用户。对家电企业来讲，经历这样的一个过程往往在一夜之间。所以可以说，渠道是各企业手中的一把双刃剑，企业用得好，可以在市场上纵横驰骋;企业用不好，顷刻间便一败涂地。

     本论文将探讨分销渠道管理的相关理论，以企业分销渠道管理中主要渠道成员管理，激励，控制为研究内容，针对企业渠道管理相关理论，结合美的日电案例分析，提出自己的见解，希望能够对企业渠道管理工作有一定的参考价值和实践指导意义。

1.2分销渠道的概念

分销渠道亦称营销渠道交易渠道或配销通路是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通道。在市场经济中，企业产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，满足需求，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。

企业的分销渠道可以定义为:促使产品(服务)能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者(用户)消费使用的一整套相互依存的组织。分销渠道通过其组织成员的协调运作，产生形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用，为最终使用者创造价值。

面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统分销渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣势日益突出。尽管随着市场的发展己做了一些调整，但未从根本上协调分销渠道现状与渠道效率、成本优势之间的不相适应。市场环境的变化对渠道模式和管理方式提出了新的要求，分销渠道创新成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课题。

2.美的电器分销渠道案例分析

  美的电器成立于1980年，三十一年时间的发展，使其在市场上已经获得极大的成功，全国各地设有强大的营销网络。本章以美的电器为例，运用分销渠道管理理论进行实证分析。

2.1 美的家电公司分销渠道结构现状

2. 1. 1 美的家电公司分销渠道结构

图4-1:美的家电公司分销渠道现状

2. 2美的家电公司分销渠道管理分析

2. 2. 1 美的家电公司现有分销渠道的SWOT分析

机会：1：家电业市场日渐成熟，品牌整合加快，二三线品牌逐渐淘汰

      2：家电下乡挖掘市场潜力，拓展了市场容量

2. 2. 2 美的家电公司分销渠道管理中的机会及威胁

    (1)分销渠道管理中的机会

    我国加入WTO，使得关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。在此期间美的家电公司把握住了这一市场契机，于东南亚设立分公司。对推动美的家电公司的国际化进程是极为有利的.

    国内家电业的渠道整合给美的家电公司的成长带来机会:国内家电业已经是市场化程度最高、发展最成熟的行业，面临着分销渠道重新整合的问题，给制造类渠道型企业的代表美的家电公司带来了取长补短、发展自己的机会。

    家电下乡工程推动，开发了农村市场潜力，拓展了家电企业市场空间。

    (2)分销渠道管理中的威胁

大型家电连锁卖场的兴起，对于供应商的议价能力越来越强，即使是如美的这样的大型供应商依然受到其威胁，利润空间被挤压。

不同区域，不同渠道形式，导致不同的供货价格，部分渠道成员为追逐短期利益，不从其所在区域代理商处提货，渠道之间串货威胁其他成员利益，不利于渠道的稳定。

2. 2.3 美的家电公司分销渠道管理中的优势及劣势

    (1)分销渠道管理中的优势

    完善的营销网络渠道:美的家电公司从其创立到今天已经走过了30多年的历程，她用了十年的时间打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”。包括供货的大型家电连锁卖场，区域代理商自营终端，专卖店网络在内的多种分销网点。

    快速的产品分销能力，专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为美的家电公司最重要的战略资源:美的家电公司经过30多年的发展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户。

    (2)分销渠道管理中的劣势

    中间商专业化程度不够，人才缺乏。代理商由于其整体规模实力的，在管理分工上存在很多的不足，专业化程度较差；加上吸引人才优势不足，人员普遍短缺，导致其执行力较差，效率有待提升。

部分区域代理商实力较大，对于公司某些指令短期内不能给其带来效益，不服从供应商指导，会对整体品牌形象造成负面影响。

2.2.4美的家电对渠道商的激励措施

    为了保持渠道顺畅和高效执行，企业之间需要不断的进行监督和激励。虽然促使中间商进入厂家渠道体系的因素和条件己提供了部分的激励因素，但要调动中间商更大的积极性，还需要厂家经常性地推出各种形式的激励措施和支持。在市场竞争日益激烈的今天，渠道激励的内容已更为广泛和全面。从渠道管理激励的三个方面出发，美的家电公司的激励措施不再局限于简单的物质奖励，而是物质奖励、独家经营权、广告/促销支持、技术服务、人员培训、经营管理辅导及销售活动支持等多种措施的综合应用，从而构成的全方位激励。美的家电公司通常采取的激励措施主要有:

    (1)给予中间商以区域专营权

    专营权意味着垄断，对某些产品、某些区域的销售垄断能够为商家带来稳定的市场环境，消除同品牌之间的竞争，经营利润能够得到较好的保证。因此美的家电公司专营权的赋予对渠道中间商极具有吸引力。

    (2)对优秀的中间商提供优惠的销售条件

    销售条件是指付款条件和厂家的担保，包括质量保证、交货时间和结算等。优惠的销售条件能有效减少中间商的经营风险，较容易吸引并激励中间商合作。美的家电公司通常采取的措施有对信用等级高的客户提供一定的赊销额度。

    (3)采用不同的销售返利

美的家电公司主要采取的销售返利形式主要有:销售台阶折扣，鼓励中间商提升销售业绩主要指销量，但这个奖励从某些方面来说却是导致家电窜货的原因之一，促销性折扣，鼓励中间商积极配合公司开展促销活动:销售预测折扣，鼓励中间商提高预测准确率;信息反馈折扣，鼓励中间商及时、准确反馈市场信息;阶段返利，鼓励中间商在一定时间段内提升销售业绩，通常见的有月度季度返利，淡季奖励等。一般来说，返利在不同的时间段会有所不同，美的家电公司淡季的返利要比旺季高;淡季投款奖励，为了鼓励中间商在淡季投款:年终返利，鼓励中间商在合同年度内持续经营，并促使其积极与美的家电公司合作。年终返利有明确和模糊之分。明确的年终返利通常在厂家的年度销售上有具体规定;模糊返利则是在之外，由美的家电公司自己掌握，返利大小一般由美的家电公司根据本年度的销售目标完成情况，盈利状况以及中间商经营本品牌产品的年度盈利状况来确定。由于返利多少是根据销量多少而定，的因此中间商为多得返利，就要千方百计的多销售产品。

    (4)广告/促销支持/活动支持

    是最为有效的激励手段之一，一方面可以刺激终端消费，直接提升销售量，另一方面中间商可以借助厂家资源提升自己的知名度。大型的推广活动也有利于中间商老品的处理与新品的上样，对于提升区域的销售非常有益。

    (5)卖场建设支持

    对于零售商或有零售终端的批发商，美的家电公司提供卖场建设支持，终端形象标准建设，指导中间商店铺装修、店铺陈列等。

    (6)经营管理支持

 美的家电公司不仅要让中间商赚钱，而且要教会其赚钱的方法。帮助中间商提高经营管理水平，让其掌握促进销售的技巧，这样会比短期奖励更有效果。

2.2.5 美的家电公司对中间商控制措施

    美的家电公司对直接供货的中间商通过销售合同控制其零售价格和销售区域，对其有严格的控制，同时对直接供货的中间商有派促销员、搞促销活动等各种支持:;美的家电公司对专卖店的网络通过签订三方协议控制，美的家电公司要求中间商报告渠道明细，一旦需要可以随时接管，但无销售支持。

   美的家电公司根据各渠道成员在分销体系中的地位和重要性，分别采取了下列的控制措施:

    (1)对商场的控制和要求

    美的家电公司规定统一的零售价格;美的家电公司规定销售区域;批发的网络要经美的家电公司批准;要求商场中的展台的位置;按时上报销售报表，产品促销员每天反馈销量统计和用户情况.

    (2)对专卖店的控制和要求

    美的家电公司规定统一的零售价格;美的家电公司规定销售区域;规定批发比例不超过50%;规定专卖店的最低回款不少于25万元;按时上报销售报表，产品促销员每天反馈销量统计和用户情况;通过直销员工资及促销费用从销售回款中提取，约束专卖店必须从美的家电公司进货。

    (3)对专营店的控制和要求

    美的家电公司规定统一的零售价格:美的家电公司规定销售区域;要求展台的位置按时上报销售报表，产品促销员每天反馈销量统计和用户情况。

    (4)对个体经营者的控制和要求

    美的家电公司规定统一的零售价格;美的家电公司规定销售区域;批发的网络要经美的家电公司批准:按时上报销售报表，产品促销员每天反馈销量统计和用户情况。

    (5)对批发商的控制和要求

美的家电公司规定统一的批发价格:美的家电公司规定销售区域;批发的网络要经美的家电公司批准;要求商场中的展台的位置;按时上报销售报表。

2.3美的家电公司渠道改善与创新

2.3.1美的家电公司渠道成员控制力改善

    (一)厂家与中间商一体化

    美的家电公司吸纳中间商的投资，允许中间商入股分红，建立合资公司；每年企业把利润的一部分返还给中间商，同时，在确定入股股份时，对每一种产品都明确批零差价，使中间商可以赚取双重利润，从而提高中间商的积极性;美的家电公司虽然短期利润会降低，但因为有外来投入资金，大大缓解企业高速发展时的资金瓶颈，极其有效地促进美的家电公司流动资金良性周转，保证开发研制新产品需要的资金，提高规模化经营的水平和层次。通过产权关系、契约关系，牢牢地控制产品的批发中间商，使中间商和美的家电公司形成利益共同体，密切彼此的联系，实现对目标市场的渗透和覆盖。通过厂家与中间商一体化，把美的家电公司和中间商的需要结合起来，由美的家电公司为中间商提供一系列比较全面的管理支持，实现双赢目标。

    (二)渠道力量制衡，美的家电公司建立新型厂家与中间商关系

    美的公司对于中间商实施充分放权，在自身专业化改革前提下，发挥一个指导者，领路人的角色；不过分干预中间商，使其在保证稳定健康发展的前提下；能够充分发挥自身主观能动性；主动积极开拓维护好市场。

    美的家电公司拥有资源不同，其在渠道链条上所处的地位就不相同的。一旦美的家电公司与中间商之间所拥有资源的局面被打乱，则整个渠道力量均衡关系也会产生变化，只要美的家电公司拥有更多更有价值的资源，美的家电公司就拥有了对渠道主导权重新洗牌的资格，因此，这个意义上的竞争其实就是资源的竞争。

2.3.2美的家电公司分销渠道改革方面的行动

产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。为打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在日电通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想，2000年开始，美的家电公司进行了声势浩大的”渠道健身“运动，裁减分公司和分支机构数目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。美的家电公司还花费3亿元人民币的巨资，开发了企业资源规划系统(ERP)，营销管理是其中重要模块。有了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速决策，大大提升了渠道效率。    

    在渠道信息化方面美的家电公司近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CEN美的ER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。

    另外，美的家电公司销售公司也已经通过改制成为员工和经营者持股的公司，产权制度改革提供的激励也是大多数竞争对手公司的销售体系所没有的。

    这些渠道改革上的努力，使美的家电公司电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，不但使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化;直接促成了美的家电公司在多年成为了国内小家电销量的老大。在网络管理的信息化方面，经过6年以来的建设，美的家电公司销售系统己经有较成熟的进、销、存监控系统，还利用美的集团在信息产业方面的能力，进一步改造，加强商务电子化，并将最终实现电子商务化的目标。

3中国家电分销渠道的新变化与发展趋势

    成熟家电市场必然带来品牌整合，大量中小品牌必然会消失，部分强势企业也必然主导这个市场，强势品牌依仗其完善而多元的渠道网络也将推动不同分销渠道市场销售结构和所占市场份额发生较大的变化。从趋势看:

    (1)家电专业连锁店的发展势头更猛

    在家电流通变革中，家电连锁零售商首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量;当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势;接下来，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开，这一时期是连锁渠道发展最快的阶段，像国美、三联、苏宁基本上是从这个阶段快速成长起来的。在未来时期内家电专业连锁店将有较大的发展，市场占有率将进一步提高。在地域上，将从主要在一、二级市场发展向三级市场辐射。从扩张方式上，将从目前主要以直营连锁为主，逐步向特许连锁和加盟连锁等形式发展，从而迅速扩张连锁店铺，抢占市场份额。从连锁规模上，专业连锁将在竞争中做大做强。

    (2)现有的品牌专卖店将面临整合

    一些家电厂家从成本因素考虑，会对所属品牌专卖店进行合理规划和调整。专卖店的数量可能不会更多地增加，有的专卖店可能还会有所减少。这是因为一些厂家会对其销售体系进行调整，一些专卖店由于成本过高、效率降低也将难以长期维持。但总体上讲，专卖店仍将保持一定的数量，拥有一定的市场占有率。

    (3)百货店销售家电产品较为平稳

    小家电将是百货店长期经营的产品。百货店更多地发挥新产品展示、推广、引导消费的功能和作用。

4.结束语

　　在变化莫测的市场环境中，企业必须及时制定分销渠道策略才能适应环境变化，使企业获得竞争优势。本文以美的家电公司分销渠道SWOT分析为基础，提出了美的家电公司渠道成员关系管理策略建议:即渠道激励、控制及美的家电公司分销渠道进一步创新。建立深度分销模式的渠道成员体系，通过对渠道成员关系管理的改进，维护渠道成员的稳定性，提高对渠道成员的控制力，以适应营销价值链重心下移的趋势。

　　二十一世纪的竞争，越来越多的体现在分销渠道竞争上，企业拥有良好的渠道成员关系和渠道影响力，就拥有了核心竞争力。美的家电公司目前在家电业中做的算是最好的一个，但是其还是有创新的空间，美的家电公司的创新之路何去何从只有在商战中得到验证和实现。

本文的上述研究，旨在为家电公司渠道管理问题的制定提出一些建议，使未来的方案更具针对性和适应性，总结经验，开创未来。正所谓:以史为鉴，方知兴衰。

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