软件能力成熟度模型的应用

毕 业 论 文（设 计）

        论文（设计）题目：  软件能力成熟度模型的应用_  

二级学院：      计算机电子信息工程学院   

学科专业：         计算机及应用         

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  论文提交时间：                

山东英才学院教务处制

                       2011  年 3月 1 日

毕业论文设计 内容介绍

论文（设计）

一、软件能力成熟度模型概述……………………………………………………………1

二、CMM的背景及发展过程……………………………………………………………2

三、CMM模型与内容……………………………………………………………………4

(一)CMM5级能力成熟度模型……………………………………………………4

(二)CMM包含内容 …………………………………………………………………5

四、CMM的实施过程……………………………………………………………………6

五、CMM的应用…………………………………………………………………………7

(一)能力评估…………………………………………………………………………7

(二)过程改善…………………………………………………………………………7

六、我国企业CMM的实施现况和存在的问题…………………………………………8

    (一)软件工程极不规范………………………………………………………………8

(二)急功近利，全面铺开……………………………………………………………8

(三)理论和实际不能有效结合………………………………………………………8

(四)遭受文化冲突……………………………………………………………………9

(五)体系带来大量的额外烦琐的管理工作量，又缺乏适合的管理工具…………9

七、国内企业进行CMM具体实施模型的探讨…………………………………………9

(一)在企业进行CMM培训 ………………………………………………………10

(二)制定和完善软件过程… ………………………………………………………10

(三)成立工作组或配备专职人员 …………………………………………………10

(四)确定合理目标，寻找突破口 …………………………………………………10

(五)总结经验，改进推广 …………………………………………………………11

(六)内部评审 ………………………………………………………………………11

(七)正式评估 ………………………………………………………………………12

(八)根据评估结果改进软件过程 …………………………………………………12

前景 ………………………………………………………………………………………13

总结 ………………………………………………………………………………………14

参考文献 …………………………………………………………………………………16

致谢 ………………………………………………………………………………………17

摘要

软件能力成熟度模型 CMM（Capability Maturity Model for Software）是一个企业的软件能力，包括软件开发过程控制和管理能力，决定其开发软件的质量和效率的一个指南，它以几十年产品质量概念和软件工业的经验及教训为基础，为企业软件能力不断走向成熟提供了有效的步骤和框架。

CMM是从软件生产组织过程角度，来评估其生产能力和技术水平。CMM软件能力成熟度分5级，当前一般的软件生产组织的软件能力成熟度水平没超过3级。

本文对CMM的发展历史、管理思想背景、在软件过程改进中的作用和基本内容作了简要介绍；同时也介绍和分析了我国企业CMM的实施现况和存在的问题以及具体实施模型的探讨

关键词: CMM认证；发展现状；软件过程；软件工程

正文

一、软件能力成熟度模型概述

“软件能力成熟度模型”的英文简称是CMM(Capability Maturity Model for Software)。CMM模型是基于多年产品质量研究成果所建立。它是由专业组织－-美国卡内基-梅隆大学的软件工程研究所（SEI）开发的软件成熟度模型，是目前国际上最流行、最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。

CMM的出现是为了克服软件生产的危机。所谓软件生产的危机是指尽管新的软件开发方法和技术不断生产，但软件生产率和质量并未得到有效提高，软件产品不能按时完成，软件生产预算超支，而且交付客户使用的软件产品（特别是大型软件工程）中由于各种原因产生的错误无法克服。在80年代末期前后，美国国防部门和工业界开始认识到在软件开发中最重要的问题在于软件生产商对软件的生产过程管理不力，也就是说，软件生产过程的成败比新技术和开发方法更能决定一个项目或企业的成败。没有完善的软件生产过程体系，软件开发的成败只能依靠人为主管或偶然因素-----比如某一接触软件天才或小组的成就-----而非可持续以来的客观标准及体系，因此，对成功的软件过程的重复使用，对以往经验或教训的分析总结，对全部开发案例的系统编档存档就成了一套完整而成熟的软件过程，需要一个从无序到有序，从人为到客观标准，从定性到定量的不断积累与完善的过程，这一过程的演变中软件企业会面临一系列有代表意义的成熟阶段。美国SEI提出的软件能力的评价与改进指导体系。软件开发企业可以依据CMM的框架对项目管理和项目工程进行定量控制和能力评估，而软件应用单位也可依据CMM来衡量和预测项目承接方的实际软件生产能力。这样，软件开发方与产品用户方都基于一个同样的标准来对软件生产和管理作评测与控制。大体来说，软件开发企业在以CMM为标准改进其生产过程中应采用如下步骤：

1)领会CMM要领并依据其框架确定企业目前所属的实际能力成熟度级别；

2)针对欲达到的成熟度级别的核心过程域的要求并参照自身的薄弱环节将重复重点在关键目标上改进生产过程；

3)加强员工培训；

4)有序地建立完善的过程检测体系与软件开发文档体系，保证以往开发经验得到客观化，定量化的分析总结和积累，使成功的开发模式可以得到规模化的拷贝。

CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化，使企业能够更好的实现商业目标。它侧重于软件过程开发的管理及软件工程能力的改进与评估，因此CMM被用作评价软件承包商的能力并帮助组织改善软件过程质量，协助软件开发机构建立严格、标准的软件开发过程，最及时、高效地组织软件开发队伍进行软件开发，所以CMM成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。

在形式上，CMM把软件开发机构按照不同开发水平划分为5个级别：Initial（初始化）、Repeatable（可重复）、Defined（已定义 ）、Managed（已管理）和Optimizing（优化中）。

二、CMM的背景及发展过程

CMM是软件过程能力成熟度模型（Capacity Maturity Model）的简称，是卡内基－梅隆大学软件工程研究院为了满足美国联邦评估软件供应商能力的要求，于1986年开始研究的模型，并于1991年正式推出了CMM 1.0 版。CMM自问世以来备受关注，在一些发达国家和地区得到了广泛应用，成为衡量软件公司软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准。  

1986年11月，SEI应美国联邦的要求，在Mitre公司的协助下，于1987年9月开发了一套软件能力成熟度框架和一套软件成熟度问卷，用来评估软件供应商的能力。这就是最早用于探索软件过程成熟度的一个工具。四年以后，也就是1991年，SEI自己总结了CMM成熟度框架和初版成熟度问卷的实践经验，并以此为基础推出民用CMM1.0版。 

CMM1.0版合用两年之后，1992年4月，SEI举行了CMM一个的研讨会，参加研讨会的有大约200名富有经验的软件专家。SEI在广泛听取他们的意见之后，又于1993年推出 CMM1.1版。这也是目前世界上比较流行和通用的CMM版本。 

十几年来，此项工作一直在不断进行。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫得项目CMMI。 

CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型集成，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件获取方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。

随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等。为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。

软件过程成熟度的提高是一个渐进的过程，需要一个长远的、可持续发展的过程作为保证。为建立一个面向过程持续提高的基础和文化，有些软件企业可能要花费很大的精力和时间。但是这种努力对任何一个软件企业来说都是非常必要的。 

CMM目前代表着软件发展的一种思路，一种提高软件过程能力的途径。尽管它存在着某些不足。例如，成熟级别、关键过程域、公共属性和关键实践还需要在软件行业进一步深入地讨论和修订，但它确实为软件行业的发展提供了一个良好的框架，而且是浓度软件过程能力提高的有用工具。 

三、CMM模型与内容

(一)CMM 5级能力成熟度模型

SW-CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的进化框架，阶梯共有五级。第一级实际上是一个起点，任何准备按CMM体系进化的企业都自然处于这个起点上，并通过这个起点向第二级迈进。除第一级外，每一级都设定了一组目标，如果达到了这组目标，则表明达到了这个成熟级别，可以向下一个级别迈进。

CMM 5级能力成熟度模型如图1所示：

图1（CMM5级能力成熟度模型）  

CMM的分级、特征与要求  如表-1:                                                           

(二)CMM包含内容

CMM把软件开发组织的能力成熟度分为5个可能的等级。除了第1级外，其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由公共特性予以表征。CMM给每个关键过程规定了一些具体目标。按每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就能达到，这就表明该关键过程实现了。这种分级的思路在于把一个组织执行软件过程的成熟程度分成循序渐进的几个阶段，这与软件组织提高自身能力的实际推进过程相吻合。这种成熟度分级的优点在于级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。这一点很重要，因为大多数软件组织只能在某一段时间里集中开展少数几项过程改进活动。如果按管理、组织和工程三个方面分类，则CMM的关键过程方面分布如表2所示。

表2（CMM的关键过程方面分布）

四、CMM的实施过程

企业实施CMM的步骤如下：1)提高思想认识，了解必要性和迫切性；2)确定合理的目标；3)进行CMM培训和咨询工作；4)成立工作组；5)制定和完善软件过程；6)内部评审；7)初期评估；8)正式评估；9)根据评估的结果改进软件过程。

CMM 评估是为了评价当前的水平，找出问题所在，指导如何改进和了解软件承包商的软件能力。目前针对CMM开发出许多的评估方法，其中公认评估方法有两个：一是用于内部过程改进的CMM评估称为CBA-IPI；二是用于选择和监控分承包方的CMM评估，称为SCE方法。这两种方法基于不同的目的，但评估的结果应一致。评估包括三个阶段：准备阶段、现场阶段和报告阶段。

CMM的精髓是“持续改进”，系统开发效率和质量是一复杂系统工程问题，必须以超前的视野预见过程实施中可能遇到的要素（包括特定的设计、作业方式以及与之相关联的成本要素），并借助先期规范制约各种手段进行预期调整，同时结合相应的效果计量和评估方法，确保实际过程以预期的低成本运作。着眼于软件过程的CMM模型是持续改进的表现，模型中蕴涵的思想就是防止项目失败的思想，也就是 “持续改进”。 

五、CMM的应用

CMM主要应用在两大方面：能力评估和过程改善。

(一)能力评估

CMM是基于评估软件承包商的软件能力发展而来的，有两种通用的评估方法用以评估组织软件过程的成熟度：软件过程评估和软件能力评价。

软件过程评估：用于确定一个组织当前的软件工程过程状态及组织所面临的软件过程的优先改善问题，为组织领导层提供报告以获得组织对软件过程改善的支持。软件过程评估集中关注组织自身的软件过程，在一种合作的、开放的环境中进行。评估的成功取决于管理者和专业人员对组织软件过程改善的支持。

软件能力评价：用于识别合格的软件承包商或者监控软件承包商开发软件的过程状态。软件能力评价集中关注识别在预算和进度要求范围内完成制造出高质量的软件产品的软件合同及相关风险。评价在一种审核的环境中进行，重点在于揭示组织实际执行软件过程的文档化的审核记录。 　　

(二)过程改善

软件过程改善是一个持续的、全员参与的过程。CMM建立了一组有效地描述成熟软件组织特征的准则。该准则清晰地描述了软件过程的关键元素，并包括软件工程和管理方面的优秀实践。企业可以有选择地引用这些关键实践指导软件过程的开发和维护，以不断地改善组织软件过程，实现成本、进度、功能和产品质量等目标。

六、我国企业CMM的实施现况和存在的问题

我国正在由结构化生产方式向以过程为中心的生产方式和工业化生产方式前进。目前已有很多企业认识到了按CMM改进软件过程，实施科学化、系统化的管理，提高组织的软件能力成熟度的重要性，具备了改善自我，提高能力的强大动力。

在实施CMM上，大多数企业还处于起步阶段，SEI的IDEAL（初始化、诊断、确定、行动、推进）被公认为是一个较好的方法，但国内企业在采用IDEAL方法的过程中还存在不少问题。据调查分析，主要存在如下问题：

(一)软件工程极不规范

就我国软件企业而言，长期以来存在的“小、散、软”的缺陷一直没有得到根本解决。很多软件企业的软件工程活动不规范，甚至有些软件企业连最基本的软件工程活动都不健全，软件开发就是编写代码。

(二)急功近利，全面铺开

很多软件企业希望通过实施CMM，解决所有的软件过程、产品质量问题，抱着急于求成的心态，一上来就定位于CMM2全面展开CMM工作。一旦进入IDEAL模型，却发现企业面临巨大的工作量，加上缺乏这方面的专门人才和非常薄弱的过程管理基础，使企业面临进退两难的境地。相比之下，国外一些企业注重过程管理的改进已经有10年、20年的历史了,企业通常是根据自加的实际需求不断地改进过程管理。

(三)理论和实际不能有效结合

因为CMM在中国还是初级阶段，很多企业只知道CMM的概念，一些组织对CMM和ISO9000的区别还很模糊，具体到实施方面，大家更是感到茫然，不知所措。于是一些企业硬套CMM条例，或是照搬国内少数几个成功实施CMM企业的模板，其效果显然是很差的。

CMM的作者之一Judy Bamberger指出：“这组指南仅仅是——指南——而不是要求，或是一份“必须做”的行动的清单；这个指南是准备好了应被解释、被裁剪和根据每一特定企业的文化与环境被加以利用的。”不同企业的痛疾不同，照搬其他企业模板是不可取的。适合其它企业的改进过程不一定适合自己，软件产品的特性、开发方法、开发环境、开发工具以及企业文化的不同都会影响CMM模板的适用性。

(四)遭受文化冲突

调查数据显示，文化冲突是一个很突出的问题。1995年SEI发表的一份技术报告（CMU/SEI-95-TR-009）指出：“企业文化是否认识到过程改进的必要性，是持欢迎的态度还是抗拒的态度，是开展过程改进的先决条件”。很多人认为软件开发是一个创造性的活动，而CMM的规范化会软件的自由化开发思想，企业中软件人员具有的对软件开发活动的强大支配力。因此在实施CMM的过程中，经常会遭到情绪抵制和文化冲突。

(五)体系带来大量的额外烦琐的管理工作量，又缺乏适合的管理工具

各类制度化体系大抵都要求按照预定流程做事，许多记录，收集和分析数据，这些工作必然增加工作量，这是些高级人员不愿意做，低级人员还做不了的事务性管理工作。而市场上价格合适，全面支持CMM的工具也比较缺乏，这也成为影响CMM深入，坚持的重要因素。

七、国内企业进行CMM具体实施模型的探讨

(一)在企业进行CMM培训

培训的目的主要有两个：（1）使员工认识到实施CMM在使企业提升软件开发及生产能力，使企业具有长久的竞争力和生命力上的战略性作用，为减少文化冲突打下基础；（2）使企业管理人员和软件开发人员真正了解和认识CMM，自觉地按CMM的方法去进行工作。

培训的内容主要有两个方面：（1），对所有员工包括经理在内的最基本的软件工程和CMM培训知识；（2）对各个工作组的有关人员提供专业领域知识等方面的培训；此外，在每次开发过程中，还要对普通开发人员进行软件过程方面的培训。

(二)制定和完善软件过程

CMM模型强调软件过程的改进，如果企业还没有一个文档形式的软件过程，则首要任务是对当前的工作流程进行分析、整理及文档化。要将需求分析、系统设计和测试这三项工程活动从coding中分离出来，然后填补其他的工程活动，比如构建、集成、验证和发布等等。

如果已经具备了软件过程，则要对这个过程做内部评估。对照CMM的要求，找出问题，然后对这个过程进行补充修改。

(三)成立工作组或配备专职人员

针对CMM的实施，大中型的企业应成立专门的CMM实施领导小组，如工程过程组、软件工程组、软件配置管理组、软件质量保证组、培训组。而小型企业，受规模不可能成立专门的软件过程组，则必须使软件工程项目的所有人员有组织地参加软件过程改善，使两者并行进行。同时由于事务性的工作较多、较繁琐，最好配置一个专职人员来组织和协调各项软件过程子任务。

(四)确定合理目标，寻找突破口

要实施CMM，首先应该对本企业的现状有一个准确的评估。企业目前处于什么水平，企业发展的问题是什么，借助CMM要达到的目的是什么。然后再总结企业的实际情况选择CMM的切入点，解决企业的急迫问题。

目前国内部分企业定位CMM2，抱着急于求成的心态，一上来就全面实施CMM2，结果却事与愿违。大家知道，CMM2级所有关键过程域之间都有很多联系，并且贯穿于整个软件生命周期，在实施之初就全面展开CMM工作存在两个弊端：其一，在实施过程中肯定会发现多制定的规范本身有许多地方不适，但因为覆盖面太广而不易确定改进点，结果是欲速则不达；其二，过程管理工作在相当长一段时间可能会掩盖原来基本软件工程中存在的问题，这将增加发现问题、分析问题和持续改进的难度。

可取的做法是选择有一定代表性和完善性的项目组或项目进行试点，跟踪、监督改进后的软件过程实施情况，执行改进活动的状态。同时，维护软件过程中的数据库，定期统计各个过程中的产品和规模、开发周期、修改次数及评估周期。这些数据库可用来分析项目的效率以及存在的问题，以便今后进一步的改进，同时还可以为项目开发过程实事求是地提供咨询。

(五)总结经验，改进推广

总结成功项目的经验,从中规划出一个具有实际意义的软件过程,按照CMM规范评估这个过程,找出其中的优缺点。对不满足CMM要求的地方加以完善，使其成为一个完美的实施CMM的软件过程方案；然后将这个软件过程应用到当前正在承接的或即将承接的项目上，在实际使用过程中进一步发现其中的不足和错误之处，加以改进，最后将试点的结果推广到整个企业。

(六)内部评审

CMM每一级别的评估都由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（CMU/SEI）授权的主任评估师领导一个评审小组进行，费用较高。因此，在进行正式评估之前，建议先进行内部评审或评估。内部评审包含两层含义。第一层含义是软件企业组织自己内部成员，严格、认真地按照CMM规范评估过程，对自己的软件过程进行评审，找出其中的不足点并进行改进。第二层含义就是全国范围内，由有关软件工程和CMM专家组成一个专门的“内部评审”机构，负责指导协调实施CMM的活动，推进活动的深入开展，对国内软件企业CMM评估进行“预先评估”。

(七)正式评估

CMM正式评估由CMU/SEI授权的主任评估师领导一个评审小组进行，评估过程包括员工培训（企业的高层领导也要参加）、问卷调查和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导讨论和撰写评估报告等，评估结束时由主任评估师签字生效。

(八)根据评估结果改进软件过程

根据IDEAL模型,成熟度的评估只是软件过程改进中的一个环节,评估之后,应该很快地作出软件过程改进的计划,以确保软件过程得到有效的改进。

前    景

    CMM代表了来自和工业界数百位经验丰富的工程人员的集体建议，因为知道CMM将用于评价他们的工作，这些为之工作的工程人员对这个同他们有既定利害关系的东西很感兴趣。从任何意义上讲，CMM都代表了当今该领域最先进的思想。

    这里有一个稳定性的问题：CMM会更改吗？多久后更改？回答是：CMM必定会更改。随着软件技术持续发展，可以预计软件过程会以同样的速度发展，因此，CMM必须更改，以反映新的经验和技术。当更多的机构到达第4级、第5级的时候，我们可以预计他们会提出许多新的实践后修改意见。因此，CMM除了可以做过程改进的指南之外，还提供了一个不断发展的基础。它是一个明确的框架，可以供软件工程师使用、讨论和扩展。CMM文件必须保持合理的稳定，但是也要更改。

    CMM的精髓是“持续改进”，系统开发效率和质量是一复杂系统工程问题，必须以超前的视野预见过程实施中可能遇到的要素，并借助先期规范制约各种手段进行预期调整，同时结合相应的效果计量和评估方法，确保实际过程以预期的低成本运作。着眼于软件过程的CMM模型是持续改进的表现，模型中蕴涵的思想就是防止项目失败的思想，也就是 “持续改进”。

CMM的实施是一个没有终点与止境的过程，即使通过认证，仍需要长年将CMM体系的实践与软件开发融为一体。由于CMM只提供一个持续改善软件生产质量与过程的框架，并没有制定出具体的方法，因此，就要求实施CMM的企业要在实践中不断发现问题，定义文件与流程，在否定自我中持续优化自身。CMM并没有为实施者界定一个最好的境界，它将不断地追求更好定义为常态。

结束语

通过对本课程的学习，我了解到CMM的模型已被全世界众多的国家的软件企业所接受，特别是在美国和印度。我国的大型软件企业为了在国际上具有竞争力，也着手进行CMM的评价。

基于CMM模型的软件成熟度实践要求企业尽量采用更加规范的开发标准和方法，使用更加科学和精确的度量手段，选择更便于管理和使用的开发工具。因此，造成了整个工程的可重构性、可分解性和最优化，明确了整个项目中必要和不必要的工作，明确了整个项目的风险，以及各个阶段进行评估的指标与应急措施。

CMM是软件工程的一部分，对软件开发过程进行全方位、多层次的考察和评估，对文档的管理、人员的管理和人员素质的评价。CMM在技术上强调统一、硬性的指标，不要求所有采用CMM的企业都有统一的管理模式和规范，CMM仅仅是提供了一系列的指标来衡量企业是否都达到了标准，并使他们有一个自己的前进和改进的目标！

实施CMM对软件企业的发展起着至关重要的作用，CMM过程本身就是对软件企业发展历程的一个完整而准确的描述，企业通过实施CMM，可以更好地规范软件生产和管理流程，使企业组织规范化。企业通过CMM不是为了满足其他公司的要求，而是为了让企业更好地发展，为企业进一步扩大规模打下坚实的基础。如果企业只是为了获得一纸证书而通过CMM，那么就已经本末倒置了，对企业的长久发展反而有害。试想如果企业的态度不够端正，即使通过CMM认证，企业又怎么能够保证它在以后的操作过程当中继续坚持CMM规范呢？CMM只是一个让企业更好发展的规范，不应该成为企业炒作自己的工具，企业需要的是优化自己的管理、提高产品的质量，而非一张CMM证书。 

CMM不是万能的，它的成功与否，与一个组织内部有关人员的积极参与和创造性活动是密不可分的，而且CMM并未提供实现有关子过程域所需要的具体知识和技能。在国内要想取得过程改进成功，必须做好以下的几点:软件过程改进必须有高级主管的支持与委托，并积极地管理过程改进的进展;中层管理的积极支持;责任分明，过程改进小组的威望高;基层的支持与参与极端重要;利用定量的可观察数据，尽快使过程改进成果可见，从而激励参与者的兴趣;将实施CMM与实施PSP和TSP有机地结合起来;为企业的商业利益服务，并要求同时相符的企业文化变革。

现在课已经结束，我已经基本了解国内外软件发展的现状，存在的问题及前景，我国加入WTO以后，软件产业不可避免的要参与国际市场竞争，遗憾的是国内技术水平和实力没有达到参与国际市场竞争的最低要求，无法开发符合预算和进度要求的高可靠性和可实用性软件，软件成本高，软件开发的进度难于控制，软件质量难以保证，软件维护困难，主要是管理上落后，软件开发过程的不规范和缺乏有效的质量保证体系，使我国软件产业水平一直在低水平上徘徊，改革软件开发过程管理，提高软件质量，已成当务之急。国内企业通过CMM认证少，主要原因有几个方面：一是观念跟不上，没有把CMM认证放在企业经营的战略高度；二是费用高；三是软件企业规模普遍较小。为此，一些地方开始采取鼓励、支持，积极宣传CMM认证，对参与认证的企业进行经济资助。相信今后会有越来越夺得企业参与、通过CMM认证。

在大多数软件企业看来，CMM只是一张通往海外的通行证，或是一张让客户放心购买软件期货产品的质量保证书。但实际上，开始实施CMM只是踏上不断优化自己、修正自己的一个起点；起点延伸处是一条没有终点的路；路上充满了引领企业“更上一层楼”的路标。

参考文献

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[5] 刘孟仁等译.能力成熟度模型（CMM）：软件过程改进指南[M].（美）卡耐基梅隆大学软件工程研究所电子工业出版社，2001，（7）.

[6]何新贵等.软件能力成熟度模型[M].清华大学出版社，2000，（11）.

[7] 周伯生教授.软件工程与能力成熟度模型CMM[D].北京航空航天大学软件工程研究所.

[8] 刘梦仁等译.能力成熟度模型（CMM）[M].电子工业出版社.  

毕业论文（设计）成绩评议

指导教师意见（包括选题的意义，资料收集或实验方法、数据处理等方面的能力，论证或实验是否合理，主要观点或结果是否正确，有何独到的见解或新的方法，基础理论、专业知识的掌握程度及写作水平等）：

成绩：                                    指导教师签名：