某集团三至五年人力资源战略与规划

某某集团2011年至2013年三年人力资源

战略与规划案

主办部门：集团总裁办

2010年05月10日

公司简介及标志略

近年来，随着公司业绩的提升和业务的增加，管理机构不断扩大，管理成本相应增加；而高额的成本付出带来的却是员工士气和效率的逐步递减；一方面企业缺乏人才，另一方面似乎人才又没有发挥其应有的作用。

为了保证公司实力的持续壮大，确立在业内的竞争力，公司高层认识到仅仅具有明晰的经营战略和一定规模的销售队伍是不够的，还需要对公司整体的人力资源战略与规划进行科学的设计，并建立规范的管理制度和管理机制，以调动和发挥企业人力资源的最大效能。

为深入把握集团公司人力资源队伍的基本状况，公司组织对各类员工进行深入调查。根据集团公司三至五年的整体战略与规划，及本次调查所反映的实际情况，并结合公司发展所面临的环境特点，特制定集团公司人力资源三年（2011—2013）发展战略与规划。

一、某某集团人力资源战略目标体系

     某某集团人力资源的战略目标是：利用三年时间，围绕公司的龙头产业、主导产业、辅助产业，通过以积蓄人力资本、整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励、构建企业文化为内容的系统目标的实现，打造一支高素质的人力资源队伍，有力地推动集团公司向着现代化新型企业发展。

1.积蓄人力资本

利用三年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、能管理的人才队伍，包括地产公司相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这只人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补的高效能团队。

2.整合组织流程

组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流

程，规范各部门职责和相互间的配合关系；理顺分工合作和业务流程，实现高效管理运作。整合各部门的人力资源，实现人力资源配置的科学合理，也为理顺整个集团与各全资或控股子公司之间关系打下基础。

3.规范人力资源管理体系

作为一家集团公司，拥有一个合理规范的人力资源管理体系是非常必要的，也是至关重要的，这为人才的选、用、育、留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与交流的基础。因此需要建立科学规范的集团组织架构流程、职位体系、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人力资源管理体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

4.建立素质模型

员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作能力，

其中，业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段、不同的职位，对业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打下基础。

5.优化薪酬激励

薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要计划带有业绩激励导向的薪酬；另一方面要不断完善包括社会统筹保险在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、建立培训基地等在内的员工培训开发机制。通过这些机制的建立，在维护员工关系、实现激励等方面取得满意的效果。

6.构建企业文化

公司成立和运作多年以来，已经形成了一定的“文化”和“习惯

力量”，但也存在一些消极面。因此，需要花一段时间来总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一项系统工程，一方面其建立和升华需要时间；另一方面随着社会和企业的发展而发展，也需要不断进行充实和完善。企业希望三年内能够形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

二、人力资源战略的实施措施

   （一）明确企业战略目标

战略是企业经营的方向和所需要实现的目标，是企业近期或远期的愿景与使命；战略是企业结合环境的变化和要求，为求得到长期存在和不断发展而进行的针对未来一定时期的总体性谋划，它包括确定企业的发展目标以及为实现目标而进行的一系列决策和采取的一系列行动过程。

（二）调整和优化组织架构

企业的组织架构是企业实现战略目标的前提，是确保企业经营与管理的基础；组织架构的科学合理设置，直接关系到企业是否能按照既定的战略目标运行，最终实现既定的战略目标。根据公司的实际及未来的战略目标，公司的组织机构需要适时、适事的依据公司整体战略目标进行调整与优化。

（三）建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部、子公司、全资子公司、控股子公司，各个公司虽然都有各自的组织架构和部门设置，但职位体系相对比较混乱，需要进行统一的规范，以便于以后集团公司、子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法的有关规定，集团可以对全资子公司、控股子公司和集团掌握经济管理权的公司进行人力资源的统一管理。

1.规范职位名称

整个集团职位后缀统一为9个：总裁、副总裁、总裁助理、总经理、总监、部经理、经理、主管、专员。具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀，如行政部经理、人力资源部经理；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加“副”字。

2.划分职等

职等是薪资核定的重要依据。是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定联系，一个职位可涵盖数个职等，建议总公司设置25个职等。

3.职位管理

员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上则每年可以晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不同的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，从上一职等进入下一职等为降级。

（四）规范录用流程

招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平，因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股子公司）的进口关统一归口在集团人力资源部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口管理。

1.社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大学毕业生，工作经验在两年以上的专业技术人员和其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才，社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。

2.内部招聘（含自荐）

内部招聘适用于公司紧缺型人才、有3—5年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需要回避亲友关系，并且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。

3.猎头

猎头适用于有特殊技能的人才，有8年以上工作经验的专业技术人员，以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施。

（五）薪资改善计划

1.薪资改善计划的依据

虽然目前公司的薪资水平相对具备竞争力，但由于没有进行全面系统的科学设计，尚没有充分体现激励因素，需要改善。企业发放员工薪资主要从以下几个方面去考虑。

第一是生存需要。薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基本薪资，确定这一部分薪资时不考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。

第二是发展需要。确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本及其以后知识更新的成本，还需要考虑该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。薪资是激励员工自我学习、发展，特别是激励员工学习其他具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要。一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬业绩会越高，同样，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。所以薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要。一般来讲，员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄及在公司内部的工作时间因素。这一部分薪资是建立员工职业安全感的重要因素。

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：既岗位因素和个人因素。这两个因素又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套合理的数学模型帮助人力资源部确定其初始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据情况再做调整。

2.薪资改善的具体办法

（1）统一规范薪资等级。按照目前公司制定的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

（2）确定核薪公式。一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建设对所有人才均使用核薪公式确定其基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定其具体工资。

（3）年终奖金的确定。年终奖金主要使用于激励员工的绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此，年终奖金的确定可以从两个方面来考虑：第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后根据绩效考核结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由总裁特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工的普奖，普奖不考虑职位高低等情况。

（4）加薪的确定。加薪的目的主要有三种情况：

第一是职务晋升，建议公司今后不要一进行职务调整就调整薪资，即岗变薪不变。实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1.尽量减少平时的临时人事变动，尽量在调薪前统一调整；2.岗位薪资给的是人的能力，有时候新到岗的人往往还不具备适应该岗位的能力，因此薪水不能是立即调整，有一定的激励作用；3.有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调整岗位导致没有达到绩效考核要求的情况，反而会影响绩效奖金；4.可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会适当的增长。

第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用。

第三是物价调整，每年物价都会有一定调整，同时，员工在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年4月）所有员工的薪水。

（六）培训发展规划

应该说，人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的“知识垄断”、“信息垄断”也是目前导致个别职业经理人恶性竞争、互相攻击的主要因素，同时也较大地影响了公司高层科学客观的决策。

1.现有人才的培养

与专业公司合作或研发，迅速开发建设员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合、课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强且有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、外派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。

2.百名大学生计划

在三年时间内，招收100名左右的应届大学毕业生。对这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全面进行职业规划与发展计划制定，并全部纳入绩效考核系统。

3.全面培训提升计划

每年了解和制定一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、管理基础等基本知识和技能，利用三年时间进行全面的梳理和培养，以便整个企业的人力资源水平达到一定层次。

（七）绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统，可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下，建议先实行部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内部员工的整体奖罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核，一方面可以将绩效管理导入公司，为以后全面实施绩效管理奠定基础；另一方面也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需要待当年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部门、子公司制定次年的经营计划一并制定，并结合次年组织架构变动确立具体的实施细则和制度。

（八）企业文化建设

应该说，无论是品牌建设还是企业文化建设，都是一把手工程，都需要以扎实的内部管理作为基础，去搞那些宣传和花架子只可能是形式主义，花了钱不说，更关键的是会影响员工对“品牌”和“文化”内涵的理解，认为这两个都是虚的，都是形式主义。因此，这几年不建议采取任何形式主义的方法来展开企业文化建设，而是通过培训和潜移默化的方法，通过制度建设，通过树立模范表率，通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念。

                                           某某集团

                                      二0一0年五月十日

注：请转呈孙董事长，谢谢。