企业战略转型基本模式研究

企业战略转型

基本模式研究

■　　　　陈朝晖１、２

（１、武汉理工大学　　　　武汉　　　　４３００７０　　　　２、广西工学院　　　　　　　　广西柳州　　　　５４５００６）

型、市场扩张型和纯混合型三种形式，并购目的是谋求生产经营的多元化，以降低经营风险。跨行业并购、多元化产业发展是其主要特点，出现了企业多样化发展、多样化经营和跨行业经营的发展态势。第四次并购浪潮发生于２０世纪７０年代末，是最具有投机色彩的金融创新的杠杆式并购，追求的目的是股东利益最大化。最近的一次并购浪潮，即第五次并购浪潮，自２０世纪９０年代中期开始沿续至今。全球并购市场总额创历史新高为１２２３０亿美元，比１９９９年８０１０亿美元增长５２％，占２０００年外国直接投资总额的８８％。

这五次并购，使社会资本不断集中，企业经营领域不断扩大，大多数企业从单一化战略转向了多样化战略。通过实现并购战略和多样化战略，很多企业的销售额和利润都得到了有效提高。值得注意的是，从２０世纪７０年代开始，许多企业纷纷剥离与核心业务不相关的经营单位（或业务），出现了重新集中化的趋势。从１９８１年到１９８７年，大约有５０％的《财富》５００强企业重新集中在其核心业务上。到１９８８年，《财富》５００强企业中实行单一化战略的企业已经增加到５３％。

从表面上看，这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。这意味着，企业已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。换言之，企业通过并购进行战略转型，追求的是企业核心竞争力的有效增强，这就要求转型必须使企业的资源和能力得到充分发挥，以支撑企业的持续增长，而不仅仅是追求规模扩张经济效应。

从西方国家五次并购的演变规律看出，多数企业放弃了单纯意义上的多元化战略，企业重新集中到核心业务上来。这表明，企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来，这是形成核心业务的决定因素。对我国企业而言，若已形成核心业务、发展比较稳定成熟，其转型应以核心业务为基础，通过发掘核心业务的潜力，从中寻找扩展到相关领域的机会。对于尚未形成核心业务、仍处于成长初期的企业，应该依托自有资源和能力，通过发掘资源潜力和发挥能力优势，寻找其延伸扩展的可能性，以实现企业的转型。

般是指企业整体运用和协调资源并将其发

挥作用的技能，此外还应包括建立一系列相互密切衔接的经营活动（即整合企业经营活动）的能力。该模型认为，由于资源不可能在企业间高度流动，因此，资源和能力是企业形成竞争优势的基础，这些资源和能力应该具有独特的、难以模仿的和不可替代的特征。由此，企业转型的关键在于企业自有的资源和能力。

事实上，从西方企业的发展历史来看，企业的战略转型——尤其从五次并购浪潮来看，不论是从单一化扩张为多元化，或者是从多元化回归到单一化，其产业选择和定位都围绕着企业的资源和能力来进行的。也就是说，企业转型的关键因素由外部因素和内部因素构成，其中内部因素（资源和能力）起着决定性作用。

五次并购浪潮：企业并购转型分析

西方企业的发展历史伴随着五次并购浪潮，经历了从单一化到多元化战略的发展过程，也是企业不断进行战略转型的过程。

第一次并购浪潮发生在１８９７—１９０３年，主要表现为企业的横向兼并，具有资金和技术优势的大型公司吞并资金和技术处于劣势的企业，形成了具有规模经济效应的大型垄断组织。总体而言，企业实行的主要是单一化的经营战略。第二次浪潮发生在１９１４—１９３０年，主要表现为企业的纵向并购，包括向前并购和向后并购两种。产业内的大规模纵向并购已表现出企业的多元化经营战略（主要是产品多元化）。第三次并购浪潮发生在２０世纪５０—６０年代，主要表现为企业的混合并购，包括产品扩张

业战略选择的决定因素

一般认为，企业转型通常是指从原

有产业转移到新的产业，或从原有市场或产品领域转移到新的市场或产品领域，其主要特征是企业的产品（服务）的根本性变化，转型目的是保证企业的持续发展，或寻找新的利润增长空间求得生存。

从２０世纪６０年代到８０年代，企业外部环境被一致认为是企业选择战略的基本决定因素，由此形成的产业组织模型解释了外部环境对企业战略行动的决定性影响，强调了企业战略的关键在于选择在有吸引力的产业中经营，认为企业的高额利润是由外部环境特征决定的。因此，企业战略选择的关键在于产业环境分析后恰当的产业定位。换言之，企业转型能否成功在于是否恰当选择和定位于合适的、具有高额利润潜力的产业，即外部环境因素起着决定性的作用。

以资源为基础的战略管理模型认为，每一个企业都是一个具有独特资源和能力的集合体，企业在不同时期效益的差异主要是由企业独特资源和能力决定的，而不是由产业结构特征决定的。所谓“资源”是指用于生产过程的各种投入，是能够给企业带来竞争优势的要素，可分为无形资源、有形资源和人力资源三类。所谓“能力”一

企

内容摘要：企业转型的决定因素很多，其中核心业务起着重要作用。本文分析了西方国家五次并购浪潮，认为企业的资源和能力是企业转型成功与否的关键，并归纳出两个基本的转型模式。关键词：战略管理　　　　企业转型　　　　模式分析　　　　核心业务

快速创新与企业品牌

独有的企业品牌是企业竞争优势的又一重要指标。品牌是优质质量和卓越性能的标志，能够深刻地左右顾客的消费选择。曾有业内人士说过这样的话：要想把消费者从ＩＢＭ产品上吸引过来，至少得让出３０％的差价。可见当时ＩＢＭ品牌的巨大吸引力。

在动态竞争环境中，企业的品牌地位不可能是一劳永逸的，时时都会受到威胁。如果企业不能加快创新，只是一味地用已经获成功的产品来作为企业品牌的支撑点，那么就会因为其产品性能不能满足顾客日益变化的需求，使企业失去已有的品牌效应。因此，企业要使自己的品牌始终处于领先地位就要不断地进行快速技术创新。

快速创新与利润

高额利润也是企业竞争优势的重要反映。实践告诉我们，产品在进入成长期后，会因产量激增导致利润额迅速增加。虽然诱人的利润会吸引更多的竞争者生产同类产品，但最先将该产品投入市场的厂家在大量竞争者涌入之前，就已经赚取了高额利润，占据了市场领导者的地位。当产品进入成熟期时，已经成为市场领导者的先入者企业，会拥有雄厚的资金并将其投入到新一轮的快速创新之中，并及时推出新产品，如此良性循环，源源不断地获取高额利润。

快速创新与行业标准

当企业的技术标准成为所在行业的通用标准时，这一标准将是企业竞争优势的重要因素。因为成为标准的产品技术，可以通过正反馈作用使标准拥有者获得最大的垄断利润。一个企业将自己的技术建立为行业标准的能力，对它的长期竞争地位及成功，具有决定性的作用。

在动态竞争环境中，标准之战更是经久不息。而标准之战的重要策略之一就是先发制人。快速技术创新对企业获得先动优势非常重要，因为先进入市场的产品达到临界状态后，市场份额会急剧上升，出

现“赢者通吃”的现象，从而使其技术成

为市场的实际标准。

不过，正因为是动态竞争环境，所获

得的行业标准地位并不是稳如泰山的，随

时有可能被他人的快速创新成果拉下马来。

因此在赢得标准之战后，要预见下一代的

新技术，并且快速创新，才能保持技术标

准之战中的领先地位。　　　　

１．杜伟．关于技术创新内涵的研究述

评［Ｊ］．西南民族大学学报·人文社科版，２００４

２．蓝海林．动态竞争下的战略思维模

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３．刘艳梅．企业竞争战略管理理论三

大主流学派的回顾与思考［Ｊ］．哈尔滨工业

大学学报（社科版），２００２

企业转型的基本模式

基于核心业务的转型模式

这种模式认为，企业发展离不开核心业

务的支持，只有围绕着核心业务来进行，才

有可能获得成功。可以看出，这种模式依靠

产业之间的或多或少的联系，也就是产业相

关性（可转移性）来实现。转型在原有的产

业基础上进行，主要是以原有的业务重新整

合为主。所进入的是一个相关或比较熟悉的

市场，所需时间较短，有一定的成功率保证。

同时，这种转型从本质而言是在一个同一个

产业内进行，可以很好地利用了原有的产业

基础，转型成本（退出成本）也比较低。但

是，在信息高速流动和高度分享的环境，一

个成功的业务模式往往被广为模仿，此时，

如果这种模式与企业内在的特征关联度较低

导致其他企业的复制成本或模仿成本较低

时，这种丧失独特性的战略转型可能无法保

证企业的持续发展。采用此模式的企业，必

须考虑业务经营模式之间的融合，并使之高

度关联，加大其他企业的学习成本，保证核

心业务独特性的有效延伸，确保战略转型的

成功。另外，这种模式要求原有核心业务所

依托的外部环境不能发生巨变，但外部环境

往往是企业所难以控制的。

基于资源和能力的战略转型

这种模式认为，企业的资源和能力实

质上就是每个企业在长期发展演变过程中，

通过在实践中的学习，不断积累和进化而

来的、企业参与市场竞争的一种内在特征

的沉淀和提炼，它深深地根植于企业的文

化之中，这是企业生存和发展的内因，也

是企业转型成功最为关键的因素。这种“高

度渗透性”，不仅表现在资源和能力与文化

相互渗透，还表现在资源和能力、文化与

业务的相互渗透，三者的高度关联使其他

企业很难学习模仿，从而保证了这种结合

的独特性，如果这种结合的成本较低，将

为企业的竞争带来持久的竞争优势。这种

模式采用零基的思维方式，所依托主要是

企业内部因素，有较强的可控性。但是，由

于企业进入的是一个全新的产品领域或市

场领域，本身就具有一定的风险性。另外，

由于这种转型先是退出原有产业、再进入

新的产业，不论是退出成本或是克服进入

障碍，都需要付出相当的经济代价。同时，

所需要的时间可能要比模式一的要长，这

是因为模式一进入的一般是相关度较大的

产业，模式二进入的产业相关度可能很小，

从而要付出较大的时间代价。

比较这两种模式就会发现，主流模式

（模式一）的最大特点就是成本较低、费时

较短、成功率较高。这实际上提醒正处于

成长期的我国诸多企业，必须通过自身的

资源和能力，尽快形成核心业务，形成核

心竞争力。这样，即使外部环境发生突变，

企业可以依托原有的核心业务，同时挖掘

企业资源和能力的潜力，迅速实现企业的

战略转型。其次，我们还应该注意到，以

上对核心业务以及企业资源和能力的分析，

都属于企业的经济因素范畴。实际上，企

业还必须注意企业文化尤其是制度文化等

非经济因素对转型的重要影响。　　　　

１．（德）阿诺尔特·魏斯曼．战略管理：

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２．刘守英．战略：４５位战略家谈如何

建立核心竞争力［Ｍ］．北京：中国发展出

版社，２００２

３．陈朝晖．零基思维：构造基于核心

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《商业时代·理论》　　２００５年３０期３２