部门绩效考核两种新方法

员工的绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而从应计绩效系数一栏我们可以清晰地看到，员工应发绩效系数完全忠实于绩效打分的结果，同时又是经调节系数G（为75）调节后的结果。

在表1中，“奖金池相对比例分配衍生法”给出了在奖金池相对比例的基础上，为了体现“高绩效高奖励”、“低绩效重惩罚”的原则，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪酬则有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%。

绩效考核的重要性无需多言，其结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。但是绩效考核在实施过程中往往会遇到各种问题，比如：在很多国企中，普遍存在考核“有奖励无惩罚”的现象，使得大多数员工甘于普通，不思进取；绩效反馈缺失的现象也很严重，致使绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长；还有就是考核结果应用单一，只是作为单纯的绩效工资分配之用，没有和培训、员工晋升调岗等方面相结合。

在此，笔者重点强调另外两个问题，那就是绩效系数层级差距过大以及考核内容与指标大一统的问题。所谓绩效系数层级之间相差太大，是指由于绩

在很多企业的绩效考核中，赋予了部门经理较大的自主分配权。那么，在绩效奖金盘子一定的情况下，通过怎样的二次分配，才能更好地体现员工能力与绩效的差距，激励大家不断进取呢？

文 ◎ 黄剑鲲　黄海龙　孙建坤　王宇

部门绩效考核的两种新方法

效系数层级过少，相互之间档次拉开过大，最后体现出来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作氛围的不和谐，工作效率的下降。所谓考核内容和指标“大一统”，是指指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作计划。考核内容和指标的设立照搬其他企业的考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进行修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果的不合理状况。

本文下面将针对绩效考核中遇到的档次拉开过大及大一统指标的问题提出两种创新考核方法，希望能够为人力资源管理者提供一些思路与方法。

奖金池相对比例分配法

为了改变绩效系数层级过少，得分相近员工绩效系数差距较大的情况，可以在一定绩效薪酬总量基础上，基于员工绩效考核打分的结果进行调整后再次分配。为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。其操作流程如图1所示。

总量与绩效薪酬总量一致，计算方式通常为：

部门资金池=∑（部门人员岗位工资×绩效系数）

即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工的绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工，其绩效系数则为零。

接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为S 1—S n ，则S 1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D 1—D n ，相应每

个人的岗位工资为A 1—A n  

。设置调节系数G，那么参考系数D 1—D n 的计算方法为：

D 1=1　D n =（S n -G）/（S 1-G）这里需要说明的是调节系数G的作

用是调节D 1—D n 之间的差距，G越大，则

D 1—D n 之间的差距将会被拉大，而一般G在得到参考系数D 1—D n 之后，根据每一位员工的岗位工资及参考系数，得出基准相对比例，设为Ｋ。计算方式为：

Ｋ=资金池总额/∑（部门人员岗位工资×参考系数）

最后一步是根据Ｋ以及奖金池总额，计算出每一位员工的应发绩效薪酬。计算方法为：

员工应发绩效薪酬=员工岗位工资×员工参考系数×Ｋ

笔者以一家国有企业某业务部门为例，将上述奖金池相对比例分配法进行实际计算，计算过程及结果见表1。

从上述计算结果可以看出，采用奖金池相对比例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的

图1　奖金池相对比例分配法操作流程

表1　一国有企业某部门奖金池相对比例分配法计算过程

在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的

确认奖金池总量确认绩效打分基准值确认调节系数确认参考系数确认基准相对比例确认绩效薪酬

注：橙色字体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。

低，那么依据是什么？文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化范围在哪个区间内？不同的调节系数G对于员工绩效薪酬影响程度有多大？项目考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更加有效地评价项目的成功与否？

以上三个主要的问题也是笔者今后研究的一个方向，以使得绩效考核方法日臻完善，一方面为绩效考核提供理论上的支撑；另一方面也为企业实践提供有效的实施方案。

成都文化旅游发展集团人力资源部 总经理黄海龙　孙建坤　王宇

正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问

项目制分配法

为了避免“大一统”考核指标下，较难体现不同能力员工业绩的情况，可以在一定绩效薪酬总量基础之上，基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量进行调整后再次分配。为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。其操作流程如图2所示。

两种操作方式。一种是部门自主进行评定，只要不超过奖金池总量即可；另一种是人力资源部为项目制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进行执行即可。本文所阐述的项目制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供的一种可行的分配方案，以供参考。

第一，确定奖金池的总量。确定奖

金池总量的方式与上述“奖金池相对比例分配法”相同。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：

部门资金池=∑（部门人员岗位工资×绩效系数）

按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进行加总后得出奖金池的总量。当然，

如有不合格的员工，其绩效系数为零。

第二，确认每一个项目的奖金额。首

先要计算项目分配比例，然后再通过项目分配比例，计算项目奖金额。其中项目分配比例计算方式为：

项目分配比例＝（报告产值／全年报告产值）×项目考核结果

报告产值是指每一个项目最终出的

报告总额，可以是项目实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。

项目考核结果则根据多个维度对项目成果进行评定，可以采用如表2的方式进行评价。

计算项目分配比例后，计算项目奖金总额，计算方式为：

项目奖金总额＝项目分配比例×奖金池总额

第三，计算员工分配比例。员工分

配比例按照员工担任的不同角色进行分配，在项目中有三种角色组成：项目经

理、项目成员及项目支持。具体的比例根据部门的不同情况确定，表3给出了一种参考分配比例。

第四，确认项目人员奖金额。在一定

时期内，部门的每一个项目均按照上述项目制分配法计算每一位员工的绩效薪酬，在绩效考核时将每个项目的项目奖

金进行加总，最终就会得出员工的绩效薪酬总量。

笔者以一家国有企业某业务部门作为案例，将上述项目制分配法进行实际计算，计算过程及结果如表4所示。

表4从不同的项目数量、项目经理及项目成员参与项目数量的不同，对项目制分配法进行了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动范围的对比。可以看到，采用项目制分配法按照员工参与项目数进行评定，如果一位员工参与项目数越多，担任项目经理次数越多，其项目奖金就会越多。这将会大大刺激部

门的每一位员工为争取更多、总额更大的项目，同时担任更多次的项目经理而努力。

一般项目制分配法与项目经理竞聘上岗制相结合运用，能更好地反应员工的能力以及这种绩效考核方式的作用。

两种方法优劣势讨论

上述两种方法给部门绩效考核带来了创新的想法，同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优势和劣势见表５。

结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法虽然有效地解决了一些问题，但也仍然留下了改进的空间。比如：文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，但是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降

表4　一国有企业某部门项目制分配法计算过程

图2 项目制分配法操作流程

确认奖金池总量确认绩效打分基准值确认调节系数确认参考系数

项目制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以项目为作业单位，通过项目将员工分成不同的小组，安排项目经理带领项目成员，在特定时间内完成项目。最为典型的采用项目制的公司类型为投资银行及咨询公司。

采用项目制分配法的部门，一般有

表2　项目考核指标及权重

注：项目考核结果最高值为1，最低值为0。

表3　不同角色项目奖金分配比例

注：项目成员均按照2人计算；项目考核结果均按1计算。

表5 两种绩效考核法优劣势比较