进度交期延误原因分析与解决

进度交期延误原因分析与解决

一、从PMC生产管理面进行分析解决上

1对进度交期延误的状况，首先应该从制造型企业生产管理的层面来进行深入分析。

2PMC对交期延误的影响及原因

PMC（Production & Material Control），即所谓的“生产物料集成管理”，它是制造型企业生产管理中一个极为重要的方面，这个方面运作的好坏直接影响到企业的制造任务能否顺利地完成。

（一）PMC是加工装配业的管理重点

加工装配业是制造业中对材料供应和生产安排要求最高也是最复杂的一个部分，在其生产制造过程中，应该将二者充分结合起来一起进行考虑和讨论。因此，PMC是一般加工装配业的命脉所在。

1、加工装配业面临的最大问题

　　对于加工装配业而言，以下的状况是其面临的最大问题：

◆ 到了投产领料阶段，才发现缺料，只好停工待料，进度只好延误

◆ 由于订单或生产计划临时多变，零部件采购或者自制来不及，只好交期延误；

　◆ 进料延误或进料不良退回，无法配合计划投产，最终也只好延误。

2、PMC的管理内容

　　为了最大程度地避免以上的问题，在加工装配业中，PMC理所应当地成为其管理的重点，其具体的管理内容包括：

◆ 主排程生产计划以及细排程进度计划；

◆ 生产进度计划的跟催以及弥补措施；

　　◆ 采购、委外、自制需求的分析展开以及请购请制作业

◆ 采购、委外、自制需求的分析展开以及请购请制作业；

　◆ 仓储料账管理。

　　（二）从PMC出发对交期延误的分析

从生产管理层面来思索交期进度延误的问题，对于加工装配业而言，实际上重点也就在于把握PMC对交期进度延误造成影响的原因。　　因此，首先应用系统化的分析工具——鱼骨图来剖析PMC之所以会造成交期进度延误的原因，如下图所示：

运用鱼骨图分析 PMC 对交期进度延误的原因示意图

在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：

　　① 对于主排程生产计划以及细排程进度计划而言，计量化排程模式、料况分析以及产能负荷状况分析都是必须重点考虑的方面；

② 所谓的“有效的基准资料”具体包括标准工时等内容，这些资料必须准确，应该通过IE的科学方法来进行证明；

　　③ 不合理的订单交期往往来自于销售部门在不了解生产实际状况的前提下对订单的盲目承接，销售环节和生产环节缺乏良好的沟通和联系。

　　从以上的原因分析中可以总结出，要做好PMC来防止和杜绝交期延误的关键在于以下几个方面：

　　◆ 用计量化模式做好主排程生产计划

要使得计量化模式在主排程生产计划中得到很好地应用，需要做到以下两个方面：

　　① 面向制造任务区分“时段”，时段的跨度大小根据生产排程的精细程度而不同；

　　② 对企业自行生产的自制件的瓶颈工序，应该依据“产量基准”来规划排程量。

　　◆ 复查主排程生产计划使之具体可行

　　在通过以上方法得到主排程生产计划之后并不意味着生产过程就可以顺利地进行下去，还应该就其可行性进行精细地复查，具体的复查内容包括以下两部分：

　　① 产能负荷的复查；

② 备料可能性的复查。

　　◆ 运用 MRP 等物料计划管控方法使供料配合投产需求

　　这个方面的工作实际上目的在于：

　　① 如果接受生产订单后再购入物料时间来得及的话，则参照已确定的主排程生产计划来确定不同时段对物料的需求量；

　　② 如果采购物料的周期长于生产周期，则应该运用销售部门尽可能准确的销售预测来带动MRP，以确保物料的提前购买。

　　◆ 运用计量化模式做好现场细排程进度计划并加以严密管控

　　将计量化的模式在细排程进度计划中进一步地予以应用，使得针对具体生产批次下的各个自制件能够对应每一个工序落实的具体的生产开始时间、结束时间的依据完成量，从而确保车间现场能够依照该计划来实际执行。

避免PMC所导致的交期延误的方法（上）

在以上的指导思想的引导下，可以提炼出以下避免PMC所导致的交期延误的各种方法：

　　（一）主排程计划的计量化

　　主排程生产计划（MPS，Master Production Schedule），是用来确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量的，其最典型的计量化模式为“多阶主排程计划计量化模式”，具体如下表所

示：

多阶主排程计划计量化模式

表析：

　在应用这种模式时，应注意以下内容：

　　① 前向排程（正推法）与后向排程（逆推法）

　　所谓“前向排程（正推法）”是指当知道需求时就开始进行排程，如此编出的计划留有一定富裕时间，以防因任务拖期影响按期交货，其缺点是增加了在制品、延长了提前期。

　　而所谓“后向排程（逆推法）”是指从交货日期开始，依据产量基准（即固定时段的标准产量）首先对最后的作业进行排程。

　　在这里所应用的是逆推法，即要求半成品一起完成才能进入成品的装配，而半成品的构成零部件也需要同时完成生产（可以提前），以配合半成品的生产。

　　② 该表中提到的应完工日期也是通过逆推法依据产能得到的，这是面向的“订单生产”。而对于“计划生产”的方式而言，“计划生产”的方式而言，由于其生产的产品通常首先需要在仓库中进行存放，因此可以改成“应交库的时段”。

　　③ 在该表的使用中，还应该注意要将半成品的现有库存考虑进来，实际所需要生产的数量应该为订单批量与现有库存量之差；这样，构成半成品的零部件的实际生产数量也会产生相应的变化。

　　（二）对主排程计划进行复查

　　通过以上方法初步设计出来的主排程生产计划，经常只是“大胆的假设”，因此，为了使其具有实际的操作性，就必须先用有限产能理念来进行“小心的求证”。而之所以在实际工作中很多工厂主管人员经常做出“不可行的计划”，进而造成产销双方的困扰和损失，其原因就在于忽略了这个求证的过程

1、产能负荷的复查。

对主排程生产计划的复查，首先是面向产能负荷来进行的。

　　◆ RCCP的基本内容

　　粗能力计划（RCCP——Rough Cut Capacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。其中生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。顾名思义，粗能力计划仅是对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。

　　◆ RCCP的具体运用

　　粗能力计划的处理过程直接将主排程生产计划与执行这些生产任务的加工和装配工作中心联系起来，所以它可以在能力的使用方面评价主排程生产计划的可执行性。具体的运用要点包括以下几个方面，最终形成相应的产能规划表，如下表所示：

　　① 设定排程时段；

　　② 估定执行该制程的“工作中心”时段的“标准产能”；

　　③ 累计该“工作中心”时段的“累积负荷”；

　　④ 依据各“工作中心”时段的“剩余产能”调整排程量。

RCCP 粗略产能规划基本格式

表析：

　　值得一提的是，编制主排程阶段不必做得太准，同时，还应该预留一定的空间。所谓的“预留一定的空间”，即对传统产业中企业的某生产线而言，其负荷率最好是维持在85％—92％之间，这样实际生产的运作才会比较保险。而当负荷率达到92％—100％之间时，则意味着企业的生产管理人员必须进行相应的稽催工作，并且生产现场的操作员工必须满负荷工作。当然，也有超负荷生产的情况，按照比较准确的标准工时来计算，生产现场最多能够超出正常生产能力的20％来运作，但与之相应的工作劳动强度就会非常的大。

　　2、备料可能性的复查

　　在生产实际中不难发现，如果次阶用料在（主生产计划时段）投产时无法如期供应，则主排程计划是不可能执行的。与此同时，有些料件需要的生产提前期（Lead Time，也称之为购备前置日数，是指产品在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间）很长，如果没有库存, 也是根本无法因应计划来进行投产的。因此，对应具体的主排程生产计划进行现实的料况复查是相当必要的，其实际的操作步骤如下（范例如下图所示）：

　　◆ 依据 MPS 展开各阶“自制件”的需料量和需要时段；

　　◆ 复查该料件的现有库存量以及有效存量，所谓“有效库存”是指现有库存中剔除运营中的需要量（即与该生产批次在时间上有重叠的别的生产批次所需的物料数量，这些物料还没有投入实际生产）之后的库存量，其中还包括已发出订购单、短期内能够到货、但实际还没有入库的物料数量；

　　◆ 针对缺料项目，复查 Lead Time；

　　◆ 根据缺料项目购备前置日数的复查结果，调整排程计划或者与客户协商调整交期。

主排程需料备用可能性之复查示意图

图解：

　　在这个图中，“异状”栏目中所列的数字是与应订购日相比较的物料订购延迟日数，从这个日数可以分辨出哪些是可以通过紧急手段来进行物料采购弥补的，而哪些是完全来不及的，是必须要与客户协商调整交期的。

进度交期问题的原因分析与解决（下）

避免PMC所导致的交期延误的方法（下）

为了避免PMC所导致的交期延误，计量化的模式不仅应该在主排程生产计划中予以应用，也应该在细排程进度计划中得以体现。

　　1、细排程进度计划的内涵

　　所谓“细排程进度计划”是指把生产计划按月、周、日分解到车间、班组及个人，并按日历顺序安排生产进度。与主排程生产计划相比较，其特点在于时间、执行单位、计划单位三个方面更加细化和具体。在编制细排程进度计划时，具体的步骤和内容如下（编制范例如下图所示）：

　　◆ 把生产批各自制件和各工序都做出进度计划；

　　◆ 最好具体到每日甚至每时辰的应有排程量；

　　◆ 设定各自制件、各工序的应开始日和应完工日；

　　◆ 应该运用“有限产能”模式做出合理有效的排程量；

　　◆ 转换变成各生产线（生产组）当周或者当日的整体进度计划，作为投产（准备）的依据。 

甘特图格式的进度计划示意图

工番法格式的进度计划示意图

2、细排程进度计划的关键

　　要使得细排程进度计划能够顺利地得以贯彻执行，应该把握以下几个关键：

　　◆ 以标准资料档案做展开基准

　　细排程进度计划是围绕标准资料档案来展开的，而所谓的“标准资料档案”主要包括工艺流程表（BOR）以及标准工时。

　　① 工艺流程表（BOR）

　　该文件包括了在制造型企业安排生产任务确定能力需求所用到的值，也包括了每个工件在哪儿加工（工作中心）、所需工装、每道工序所用的单件定额工时和生产准备时间等内容。

　　② 标准工时

　　正如在前文中提到的一样，在很多制造型企业中如果仅用图示法做排程计划，就会因为缺乏数字依据而无法正确复查排程计划的可操作性。与此同时，排程计划即使实现了数字化，但是在很多的时候相当不准确（数据来源于非科学化的制定方法，如经验臆测法以及历时记录法等），反而会闹出笑话，使得生产主管失去现场管理的权威。

　　为了确保标准工时的准确性，应该尽可能地运用科学方法来进行测定，具体方法包括以下几种：

　　A 马表测时法，即制造型企业的工程师到作业现场进行实测记录；

　　B 预定动作标准法，这种方法依据每个工序的作业标准以及有关动作时间的世界标准在工艺部门就可以正确地进行估定，详见下图所示；

　　C 综合数据法，即依据图纸与 BOR来进行相当准确的估定。

MTM－2时值表范例示意图

图解：

　　在这个图中，GA、GB、GC、PA、PB、PC以及A、R、E、C、S、F和B等英文字母代表着一般简单加工作业中常见的人体动作，与之对应的数值单位为TMU，1TMU＝0.036秒。依据此表，装配作业中的所有动作都能够计算出具体的标准工时。

　　◆ 正确的排程模式

　　排程模式有所谓的“顺推法”和“逆推法”，而在应用订单生产方式的制造型企业中绝大多数使用的都是逆推法。

　　◆ 注意现场实况的必要调整

　　对现场实况进行调整的依据来源于稼动率和熟习曲线的变化，这是为了应对由于操作员工的工作熟练程度的不断变化所导致的生产效率的改变。

　　◆ 运用“有限产能”模式复查的可操作性

　　◆ 运用存量计划管理模式做复查工具

　　在前文已经提到过，很多制造型企业到投产领料时才发现缺料，因此只好更改排程，导致现场混乱；有的则是因停工待料而造成工时和生产力的损失；还有的则因为细排程与派工作业未与料况资讯配合，以致主管没有权威和公信力。

　　为了应对这种情况，应有效地展开缺料分析：

　　① 建立细排程时, 已做好缺料分析，这样才能够及时调整排程或采取紧急对策；

　　② 在派工前做好缺料分析，以此使得派工更为顺畅。

　　【案例】

　　　　　　　 菲律宾小家电工程解决交期延误的问题

　　某菲律宾企业主要从事电熨斗、烤面包机等小家电的生产，经营了六七年的时间但始终亏损。为了改变企业的现状，邀请了资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研，得出的结论为停工待料是交期延误和现场生产力低落主因，并由此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。为解决这个问题，咨询顾问提出了以下的方案：

菲律宾小家电工程就交期延误问题的解决方案示意图

有关停工待料的原因分析

除了生产管理环节的原因之外，制造型企业交期延误的问题还往往是由于停工待料所造成的，对于这一点，运用鱼骨图的分析过程如下图所示：

停工待料鱼骨图分析示意图

避免停工待料所导致的交期延误的方法

（一）灵活运用存量计划管制模式

　　对应制造型企业内部各种不同的生产物料而言，其存量计划管理模式应该是有针对性的，依据不同物料的特性来灵活运用存量计划管制模式，可以在很大程度上避免停工待料对交期进度的影响。

　　1、主要的存量计划管制模式

　　对制造型企业而言，主要的存量计划管理模式有As Required法、复仓法（Two Bins System）、安全存量法（定量订购法∕定期订购法）、MRP法（Materials Requirement Planning，物料需求计划）以及JIT 看板方式（无库存法）。

　　其中的所谓“As Required法”，是响应客户特殊订单的要求，根据订单的数量来确定物料购买的数量。在这个过程中，由于可重复的订单不可预知且订单批量很小，所以通常不考虑安全存量。

　　而所谓的“JIT看板方式”，则来源于丰田公司的生产实践总结。在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去将装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行，与此同时，由于丰田所具备的基本条件，所以这种方式能够实现零库存的生产。

　　2、安全存量法

　　以上方法中，As Required法和复仓法（Two Bins System）使用较少，而JIT看板方式则由于国内企业自身条件的约束也很难真正地得以应用，因此，国内企业使用较多的是“安全存量法”。

　　◆ 基本理念

　　安全存量法的基本理念在于，即使没有生产计划（订单）需求也仍然要准备一些（安全）库存，以备需要时方便运用。与此同时，制造型企业应准备一些最低库存量，以备不时之需。另外，还强调一旦低于一定库存水准则立即进行采购，程序相当简便。安全存量法依据选择订购点的不同，可以分为以下两种具体的方法：

　　① 定量订购法：这种方法强调的是，当库存量降到再订购点的时候就要发出订货通知，且每次订货量均为一个固定量Q，由于其这种特点，这种方法要求连续监控剩余的库存量，因此属于一种永续盘存的体系，其理论结构如下图所示： 

安全存量法之一定量订购法的理论结构示意图

② 定期订购法：这种方法强调的是，每经过一个相同的时间间隔就发出一次订货，而每一次订货量却不一定相同。具体而言，它是一种以时间为基础的库存方法，当订货达到时，系统达到最高库存水平，然后库存按一定的需求率减少，系统每经过一个固定的间隔期T（盘点期），便发出一次订货，经过LT订货提前期后，新的订货到达使得库存量又回升到最高水平。

　　◆ 适合的行业与料项特征

　　安全存量法主要适合于以下的情况：

　　① 每时段生产计划很稳定的产品所需的用料；

　　② 采购期很长的材料，包括国外采购料；

　　③ （多产品）通用性很高的材料；

　　④ 供应厂商姿态高，很难买到的材料。

　　值得一提的是，安全存量也要注意进行相应的调整，淡季和旺季的安全库存量应该是不一样的，换言之，安全存量应该随着产品寿命周期来进行适当的改变。

　　3、MRP

　　MRP（Materials Requirements Planning，物料需求计划），是由经济批量(EOQ)发展而来的，其中引入相关需求、需求和时间分段的概念将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理方法。

　　◆ 基本理念

　　MRP用料需求规划的基本理念在于，材料是给生产用的而不是给盘点用的，因此，只要有呆料就是一种浪费。在实际操作中，各项材料（半成品）只要能应付投产计划就好，不应该囤积太长的时间。

　　其具体的操作流程为：根据反应预测需求和顾客订单信息的主生产计划(MPS)以及产品结构(物料清单，BOM)信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期(lead time)由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。由APICS（American Production and Inventory Control Society，即美国生产与库存管理协会）所提出的MRP流程详见下图所示：

APICS – MRP流程示意图

◆ 适合的情况

　　MRP法主要适合于以下情况：

　　① 客户订单指定的特殊用料；

　　② 采购期低于订单交期的材料；

　　③ 通用性相当低的材料（半成品）；

　　④ 销售预测（长期生产计划）偏差很大的产品所需的材料。

　　◆ 意义与目标

　　依据MRP的基本理念和流程，它的意义和目标在于以下三个方面：

　　① 适品，即实现了物料与 BOM（已经过设计变更ECN的处理）及生产批（或订单批）的密切联系。

　　② 适时，即实现了物料与生产批（或订单批）的主排程生产计划（MPS）的密切联系，具体包括区分时段（包括进料时段及制令需用时段）和排程制程。

　　③ 适量，即体现了净需求与有效存量的理念，其中净需求量＝毛需求 - 有效存量，而有效存量＝现有库存量 - 制令未出库量 + 已订购未入库量。

　　（二）确保料账的准确

　　很多制造型企业常常会遇到这样的问题：明明账上还有足够存量，但是却领不到料，只能停工待料；有些时候账上没存料，因此紧急再制或者再购，结果到时候却又是重复多做、变成呆存。这就是物料与台账实际不符所导致的一系列问题，可见要避免停工待料而导致的交期延误，料账准确也是绝对必要的。

　　1、料账不符的原因

　　根据制造型企业的实际情况，可以总结出企业料账不符的原因主要存在于以下几个方面：

　　◆ 缺乏良好的料账管理工具；

　　◆ 入出库登账的遗漏、错记或不落实；

　　◆ 储位管理粗陋；

　　◆ 缺乏标准容器，使进出库数量无法准确处理；

　　◆ 物料编码紊乱的间接影响；

　　◆ 没有适合的稽查机制。

　　2、确保料账准确的措施

　　要确保料账的准确，制造型企业应该采取以下措施：

　　◆ 储位管理的运用

　　具体而言，运用储位管理使料账准确应该做到：

　　① 料项储位明确化和明显化，例如明确的储位标示、储位标示与料号一体化等；

　　② 活料与呆料之区隔，之所以需要将它们二者进行明确的区分，是因为活料才有严密的料账准确的需要，企业应集中人力管好活料；

　　③ 仓储整顿的执行。

　　◆ 料账管理工具的运用

　　具体而言，运用料账管理工具使料账准确应该做到：

　　① 建立料账工具，例如库存管制卡（范例详见下表所示）、库存管制账等；

　　② 入出库表单与流程的整顿，例如，配合“异动”作业的表单以及建立及时正确的回馈流程；

　　③ 运用 OA 电脑化工具，例如库存管理系统软硬件、电子表单以及条形码等。 

库存管制卡基本格式

（三）减少进料延误

　　除了以上的方面之外，很多制造型企业还常常会遇到以下的问题：到了投产才发现还未进料，因此无法依照计划来进行生产；一项采购料，进料多次仍然被判定不良退回，还是无法依计划进行生产；到了投产备料阶段，才发现根本还没发出采购单。这些都是进料延误的具体表现，它们都会对产成品的进度交期产生不良的影响。

　　1、进料延误的原因

　　根据制造型企业的实际情况，可以总结出企业进料延误的原因主要在于以下几个方面：

　　◆ 请购作业的缺漏；

　　◆ 请购采购内部作业时间延滞；

　　◆ 供料厂商的品质问题；

　　◆ 缺乏灵活有效的进料稽催。

　　2、减少进料延误的有效对策

　　为了尽可能地减少进料延误，制造型企业应该采取以下措施：

　　◆ 做好严密无缺的请购分析作业，其中 MRP 是相当有效的模式；

　　◆ 使内部管理流程时间缩短与作业精实化，具体表现为使采购作业无错漏和使审批流程不停滞；

　　◆ 选用管理能力以及制程品质能力良好的供应协力厂商；

　　◆ 建立灵活而有效的进料稽催机制，具体包括采购发制后的承制确认以及提前提示稽催等。

　　【案例】

　　　 　　　　某摩托车厂对进料延误问题的解决

　　在某摩托车厂对某个生产批（车型）投入总装时，突然发现有6个料号完全缺料，因此无法总装作业，导致严重的进度受阻。面对这种情况，采购主办叫来供料厂商痛骂，但是供料厂商却坚称并没有收到订购单，不是自己的过失。经过严密检查，原来该订购单掉落在采购员的桌底空隙，还没发出给供料厂商。这明显就是企业内部采购作业的缺漏所导致的进料延误，解决的方案很简单，即建立发出订购单后的“承制确认”机制，每日通过电脑做“承制未确认”的复查、稽催以及相应的弥补措施。