小家电经营手册资料

企业对待经销商 “挑、教、帮、管、卡、压、治、裁、骂、促”十大招术：

　　一、挑---市场挑是严格挑选经销商。有的地区经销商不好招怎么办？能不能凑合？不能。宁肯这个市场空着，也不能让不讲诚信的人做烂了，甩手不管，留下烂摊子让厂家收拾。杂牌厂家可以不管售后服务，换一个“牌子”继续骗人，而想做品牌的企业却欲罢不能了。 公司是考官！ 

　　二、教---每个行业，没有现成有经验、有知识和技术的经销商，而很多产品看似简单，实际上是一个复杂的系统，厂家出厂的仅仅是一个半成品，即使是主机质量过关，但在配件方面，还要有高要求，并且还要求售后服务人员有一定的水平、资质和素质，对经销商要作为一个“分公司”对其服务品质要管理和控制。这时，公司是老师。 

三、帮---经销商会讲解，会服务了，还要帮他们建店，进行区域市场策划，搞科普宣传，招聘培养人才，搞小区活动。节假日公司安排大批干部员工走向一线，亲手帮经销商布置活动现场，帮助安装服务，可谓细致入微尽心尽力。 这时，公司是保姆。

四、管---如果说公司品牌体系是一个舰队的话，总部(厂家)是旗舰而经销商是一个个单只舰艇。如果各单舰不听调令各行其事的话，不但服务、安装、配件质量得不到保证，还会有许多经销商偷偷地挂羊头卖狗肉，销售假冒伪劣等等防不胜防，所以作为品牌的领导者、责任人，必须将所有经销商所有工作层面都纳入公司的系统管理体系，否则将会严重失控。这时，公司是司令部。

　　五、卡---不能让经销商想卖什么型号就卖什么型号。我们的产品是根据不同地区设计不同的产品型号，这些都会有控制。经销商对某些产品加价高卖，公司通过(价格管理控制体系)和广而告之卡住价格，维护消费者利益。 这时，公司是关卡。　　

　　六、压---当经销商为了蝇头小利大卖劣质配件，强烈抵制经过公司严格检验控制质量的原装配件时，公司采用各种高压手段。压迫经销商必须无条件地推行原装配件，从根本上解决了主机和配件的质量可靠性和寿命，控制了“非原配”装配件造成的客户投诉、客户赔偿高居不下的情况。这时，公司是。 

　　七、治---为了理顺上述所说的一系列问题，公司从流程及，策略进行设计再造，同时倾入大量的精力，严格治理，从根本上对隐患予以消除。 这时，公司是治水的大禹。

　　八、裁---对少数不诚信、行径恶劣、屡教不改的奸商，以及不闻不问不作为甚至纵容包庇的业务干部，实行严厉制裁，坚决予以淘汰，绝不姑息。对于创业初期的老经销商和业务员，由于整体底子差，也需要裁。这时，公司是铁面的包公。 

　　九、骂---我曾不止一次怒骂(多数是经销商会议上)一部分人不思进取、小富即安、不重诚信的经销商，斥责他们不忠不义不孝。这时，公司是严厉的兄长。 

　　十、促---对那些本质好有心做好服务做好品牌但缺少动力压力的经销商(这是多数)，公司采取帮助促进的态度，带他们焕发精神，增加信心，不断进取。这时，公司是督战队。

　　 小家电制造商的市场营销目标是什么 

　　制造商市场营销的主要目标，亦即制造商最关心的市场营销指标分别为销量、利润和品牌。销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有一定的销量做基础，企业很难做大；利润是企业盈利能力的体现，其中包括价格执行程度和费用开支的控制，利润是企业长期追究的目标；品牌则体现了产品的市场占有率和消费者心灵占有率，品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。一个只有目标而没有企业文化的企业是走不远的。作为一项资产，品牌管理是有远见的制造商永恒追求的目标。  

　　知道了制造商的追求目标，经销商就知道了自己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和决心地扩大产品销量，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持企业的各种经营策略和。  

　　小家电制造商自己做市场的苦衷 

　　小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制。虽然有些厂商目前仍热衷于直营，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么制造商不一步到位，设立直营公司，还要隔着代理商、经销商等环节做市场呢？下面说说制造商们自己做市场的苦衷。 

　　首先，企业没有足够的能开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 

　　目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着人员素质低下，人员流动性大等弊端，公司在员工培训上也不敢有大的投入，由此造成市场开发能力不足、公司经常变换等不良后果。 

　　其次，企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力、物力、财力方面放任自流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去自主权和灵活性，不但业绩很难提升，管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成本因素的作用已日益明显。 

　　另外，开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家很难承担。即使在大城市实行分公司直营，大量的二级、三级市场设分公司直营，同样又面临人员成本太高，管理风险太大的问题。 

　　因此，目前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。 

　　研究机构已经预言，未来中国营销渠道的变革方向是“具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出。” 

　  目前中国小家电经销商现状分析 

　　目前中国小家电行业经销商的经营状况令人担忧，主要表现如下： 

　　1. 经营理念、经营意识参差不齐，大部分经销商从近期利益考虑，倾向于什么利润高就经营什么，很容易移情别恋。 

　　2. 经营模式单调，管理能力不强。许多经销商没有销售计划，没有客户拜访，没有客户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足，能力低下。 

　　3. 有些大的经销商虽拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方面对企业的依赖程度较高，造成市场开发费用偏高。 

　　4. 还有的经销商从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，即主营一个品牌，储备两个品牌，观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量，同时他们往往进行综合经营，品种多达几十个，从资金到精力很难全力以赴。 

　　5. 另外，由于大型超市的增加、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展，传统的家电市场逐步退化，家电销量主要集中在大型商场、超市和渠道商那里，不断增加的进场费和赊销压力令实力不大的经销商望而却步，零售网点铺货率大幅下降。 

　　6. 虽然目前经销小家电比大家电利润要高，但许多大家电企业已经进军小家电领域，如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯玛等，更有灿坤、北美等企业最近又增加投资，声称要做中国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争日趋激烈，业界一片恐慌。 

　　以上既有自身因素，又有市场原因，令小家电经销商的经销状况日见恶化，前途莫测。

价值链理念 

　　哈佛大学的迈克尔·波特提出了价值链可以作为公司创造更多顾客价值的一种鉴别方法。对每一个公司而言，价值链有其双重含义。 

　　首先对公司内部而言，每一个公司都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体，而与战略有关的在特色业务中能创造价值和成本的相关价值链分为九种，这九种价值创造活动包括进货、生产、发货、经销、服务等五种基本活动和四种辅助活动。公司不仅要检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进，而且要解决公司各部门努力寻求部门利益最大化，而不是公司和顾客利益最大化的问题。因此加强实施所谓的核心业务流程管理，协调各职能部门的投入和合作就变得尤其重要。公司的竞争优势可以通过对某种核心业务流程如订货—汇兑流程、顾客服务流程等的管理取得。 

　　其次，公司除了其自身的价值链外，还需要通过其供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势。 

　　以往，企业视他们的供应商和经销商为导致公司成本上升的主要对象，而如今，他们在仔细的选择伙伴，并试图实现利益均沾的战略。在构筑顾客价值让渡系统中，新的竞争也不再是单个竞争者之间的竞争，而是由这些竞争者所组成的价值让渡系统相对效率的竞争。 

　　有调查表明，消费者一般从能提供最大顾客让渡价值的公司购买产品。 

　　那么什么是顾客让渡价值呢？ 

　　顾客让渡价值=整体顾客价值－整体顾客成本 

　　整体顾客价值是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。 

　　整体顾客成本是指获得产品的辛苦和麻烦，包括货币价格、时间成本、体力成本和精神成本。 

　　可口可乐公期实行3A战略，即让顾客“买得起、买得到、乐得买”，其中“买得到”又解释为产品“无处不在”，正是从为顾客着想，让顾客更容易买到产品，降低整体顾客成本的方面着想的。 

　　想比之下，小家电经销商们目前普遍存在着零售网点铺货率太低的缺陷，有的连大型商场和超市的铺货率都不足70%，更不用说二级家电市场了。试想现在还会有几个顾客为购买某品牌的热水器而奔波十几里地呢？ 

　　明白了顾客让渡价值的概念，也就明白了制造商、经销商和最终顾客之间的利益关系。因此作为经销商，不仅要和制造商改善关系，同最终顾客也要形成更牢固的忠诚关系，这样整条价值链也就会更具竞争优势。 

　　有资料统计，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25—85%的利润。 

　　经销商如何改进经营状态 

　　综上所述，经销商和制造商更应该是“鱼水”关系，随着市场的进步和流通业的发展，经销商只要把握时机，增强实力，就一定大有前途，而不会轻易被制造商或市场“断了财路”。 

　　目前小家电行业经销商应着力从以下几个方面改善自己： 

　　1. 提高经营意识，寻求与制造商、零售商以及顾客的密切合作，以提升整个价值让渡系统的相对效率，共同提升产品竞争力。 

　　2. 改变单调的经营模式，提升内部管理水平。要走出门去，强化产品终端表现，开拓市场，拓展自己的网络。并通过公司核心业务流程的管理，提升管理水平和工作效率。 

　　3. 建立完善的库存管理制度，销售结算制度，销售管理制度，降低销售成本。 

　　4. 建立完善的售后服务制度，把顾客真正当作自己的朋友对待，把让最终用户满意作为自己长期追求的目标。 

　　5. 慎重选择经营品牌，切勿贪大求全。一般遵循产品互补以及名牌与地方品牌相搭配的原则，以树立公司一定的品牌忠诚度和利润增长点。 

　　当然，需要改善的还有很多方面。目前，小家电经销商的水平离广大制造商的要求还有很大差距，这需要广大经销商朋友们的不懈努力，毕竟机会是靠自己争取的。

如何提高小家电经销商的获利与经营能力：

选择适合自己的品牌小家电包括范围较广，就目前小家电产品而言，豆浆机、电磁炉、榨汁机、微波炉、电风扇、电饭煲、消毒柜、洗碗机、剃须刀、电水壶等等，可谓种类繁多，目前小家电大概有20～40％的利润率，较大的利润空间完全可以成就一个强大的小家电品牌，因此这也是很多企业涉足小家电领域并专心做小家电的重要原因。 

　　像电风扇、电水壶、电饭煲属于成熟产品，利润相对较低，但市场成熟，走量较大；而洗碗机、榨汁机等产品目前由于各种原因正处于逐步成长期，目前销量一般；豆浆机虽然由九阳精心耕耘了8年多，但是由于缺乏强有力的竞争和品牌培育的细致和稳重,九阳80％的市场占有率在一定程度上也令很多对手望而生畏，因此这个市场一直不温不火，但是比较稳剑而电磁炉产品，作为燃气灶具的替代品，由于其自身具有的种种优势，在2002年小家电市场独领风骚。如河北很多市场已经占据了小家电区域的60％的面积，品牌达到40多个，该产品的利润大约在20～30％左右, 

　　经销商都想经营一个销售好、利润高的产品，但是也要考虑自己的资金实力、资源(渠道、终端、人力)、经营特点，并找到合适的合作伙伴。目前很多企业都是采取区域总经销商制，即在一个地区（如石家庄）选择一家经销商作为合作伙伴，给一个总经销商价，中间大约留了20～40％的毛利，经销商根据自己与渠道的良好关系,，取得较好的合作条件，比如说合作的扣点较低，没有或者支付很少的进场费、导购员管理费、促销费、场地租赁费等，并负责县的网络的拓展和维护。下面就以实例分析一下目前一些小家电企业的经营模式和利润。 

　　以A品牌在石家庄市场为例,，A品牌现有6类小家电产品共40多个品项，实行区域总经销商制，现款现货，并对商场和县级市场有一个指导供价，产品零售价从200元到700元，其利润率大致为20～40％，经销商大约需要100多万运转资金；除此之外，A品牌还负责该地的导购员管理和广告宣传,与经销商根据一定比例共同承担导购员工资、进场费、场地租赁费、促销费、售后服务等。而当地经销商利用自己与卖场的良好关系，扣点及各项费用累加只有10％左右，这样经营A品牌大约有10～20％左右的利润，如果全年销售达到500万的话，经销商大约能够盈利50－100万。当然这种分析是较为理想化的，因为很可能受到其他一些因素的影响。 

　　B品牌是一种淡旺季比较分明的小家电，冬季是它的销售旺季，但是只有3个多月销售旺季，B品牌主要采取逐级返利的，淡季打款、一次性打款越高，所获得的返利越大，这种方式鼓励经销商多备货。其利润相对较低，只有10～20％，但是其返利较为可观，大约有5－10个点；另外B品牌负责承担导购员工资提成、商场促销费、场地租赁费等，但没有培训，经销商累计各项费用大约有10％，再加上最终的返利，B品牌大约有10～20％的利润，这样如果销售额是100万的话，经营B品牌一年的利润大约为10－20万元，正常情况下，经销商大约需要运转资金30万。 

　　其实A、B两品牌最终利润率是相同的，只是在具体的市场操作上存在差异，相比较而言，B品牌增加了对经销商的年终诱惑，并根据自身特点采取压住经销商的款，使之欲罢不能，只能努力销售，有一定的市场投机心理；而A品牌属于非常稳重的操作，与经销商捆在一起，坚持共赢，能保持一种可持续性的稳定的发展。 

　　掌握目前渠道的变化 

　　目前的营销环境主要是渠道正在发生很大变化，因此一定要掌握目前渠道的变化，才能有效地进行运营。据最新公布的资料显示，2002年度全国商业、餐饮业销售额前30强，其中大型商业连锁占据24席。有专家预测，至2005年，大卖场的销量将占到60％，传统百货业态占30％,，专营店／专卖店等其它业态争夺剩余10％,针对这些变革，作为家电供应商一定要认真学习，掌握这些新型业态的变化和操作手法至关重要。小家电作为一种半快流品，也将随着业态变化逐渐改变原有的销售格局。 

　　根据目前城市级别划分，直辖市、很多省会城市、沿海开放城市属于一类，这类城市开放程度较高，在很多地区，大卖尝连锁超市、电器连锁甚至已经一统江湖，成为大小家电的主要舞台；一类是经济较发达的地级城市，这些城市由于各方面的原因，是由传统百货商场和一些区域性的大卖尝电器专业连锁三分天下；一类是经济状况一般的地级甚至县级城市，这类城市百货商场仍处于主导地位，但是一些小型电器专营店、区域性的连锁超市也在有序经营。 

　　现在分析一下这些大卖场和专业电器连锁店。 

　　一、购物广场：沃尔玛，家乐福（大型hypermarket），大润发，诺玛特（shopping center）。 

　　二、仓储会员店：麦德龙（cash&carry），山姆会员店，普尔斯马特。 

　　三、专业店（特指家电专业店）：国美，苏宁，三联。 

　　以上是一些全国性的大卖场或电器连锁，当然各地区还有一些区域性的大卖场和电器连锁，不再具体分类。一、二两项的操作基本相同,，其操作的突出特点时：一般签订全国性（或区域性）的合同，合同期为一年，其要求的扣点很低，一般几个点，但是其他费用项目较多，像进店费（2000－5000元不等）、节庆费（2000－5000元）、海报费（500－1000元）、堆台费（500?1000元）、促销员管理费等等，但其操作非常规范，供应商也能获得较高的利润。 

　　电器专业连锁的特点是由各地区签订协议，要求的扣点较高，根据小家电等级不同，收取费用不同，一般10?20多个扣点不等，而相关费用与大卖场相比毫不逊色，因此供应商利润较低，经营难度较大

　　说到一些区域性的大卖场，以笔者操作的九阳河北市场为例，河北现有国际性大卖场一个保定的大福源（大润发的另一种称法），万客隆即将开业；区域性的大卖场是保龙仓，保龙仓现有分店8个，在区域操作是非常成功的，其扣点、费用收娶帐期等等与国际性大卖场基本一致，但是其卖场规模相对较小，卖场规划和管理、购物环境等也与国际性大卖场存在较大差距，随着一些国际性大卖场的涌入，竞争格局会发生变化，也将更加激烈；国美在该地区的操作一直是加盟店的形式，因此各项费用相对较少，个别地区操作类似于传统百货商常在目前形势下，要在现有区域性卖场摸索操作技巧和手法，比如用特价换取免费的堆头，促销活动长期坚持，占据端架位置等等，从而降低费用、提高销量。 

　　渠道的这种变化，一些受冲击较小的地级城市，在短期内利润尚可；但是在省会城市、直辖市和经济较发达城市，随着费用的逐渐增多，产品利润越来越低；而厂家也会调整原有的操作模式，毕竟大城市对品牌的贡献是巨大的。小家电经销商这时候可以考虑从事多品牌经营或者选择单一品牌下多产品经营，从而降低经营费用和经营风险，比如第一部分提到的A、B两个品牌，如果资金较充足的话，可以考虑一起经营，这样既能增加在卖场操作空间，同时运作也能降低很多费用，提高自身的获利能力。另外，可以经营单一品牌多种小家电，这样的企业实力较强，产品线丰富，运作较为专业，经销商可以降低经营风险，增加获利空间。

三四极市场潜力巨大 大有作为

　　一二级市场难有容身之地，中小经销商要想继续生存和发展，只能是往三四级市场拓展；而三四级市场恰恰可以满足中小经销商生存和发展的需要。 

　　首先，三四级市场发展快，容量大，潜力无限。近年来，坚持执行扩大内需的方针，引导和鼓励消费，加快城镇化建设，我国县级市场以及部分发达省市农村经济因而得到了快速发展，消费观念也有了显著变化（比如，彩电、空调、冰箱、洗衣机等电器产品已经作为必需品成为当前许多地区农村青年婚嫁嫁妆），县级市场和许多农村市场的家电消费正呈现出高速增长的态势。电网改造更极大的改善了消费者使用家用电器的条件，促进了农村家电市场的开拓。权威人士预计，由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县和农村居民，中小经销商进入三四级市场将取得长足的发展。 

　　其次，三四级市场竞争不激烈，中小经销商可以得到自由发挥的空间。 

　　1）中小经销商进入三四级市场，基本上不用担心国际零售巨头的威胁，因为即使国际零售巨头全面进入中国市场，对于广泛的三四级市场，它们也将为力。 

　　2）家电企业不大可能把势力直接伸到三四级市场，相反，它们更多的是要依靠经销商来普及网点，对于中小经销商进入三四级市场发展，它们只会赞同和支持，而绝对不会反对，尤其是“非典”过后，众多的家电厂家看到了三四级市场的重要性，都开始重视三四级市场。家电企业在继续巩固中心城市和二级市场推广力度的同时，开始把战略目光转移到县级市场和发达农村市场，但它们直接建立三四级市场的网点，不但费用非常高，而且成效甚微。众多的家电企业曾尝试自己建立全部的营销网络，事后证明是整个市场一团糟。近年来，不管是长虹的“仓储直销”，TCL的“千店工程”，还是海信、康佳等的进入农村市场实验，均证明要依靠当地的中小经销商，中小经销商在广阔的三四级市场大有作为。 

　　3）大的专业连锁巨头和综合性商场不会直接进入三四级市场，它们更多的是采取与当地中小经销商结盟（特许或连锁）的方式来进入三四级市场。中国新兴的专业家电连锁兴起的时间并不长，在转型期间各个专业连锁企业疯狂扩张，并逐步将触角从一二级市场转移到二三级市场，但它们同时也受到越来越多的资金、管理、人事、财务等因素的制约和束缚，这时它们知道单凭自己的力量已经难以扩张势力，它们会考虑从单纯的家电零售连锁企业转变为家电连锁企业的管理企业，不断吸纳同盟店，向加盟者输出管理、品牌、物流和信息等支持，这样中小经销商就成为了专业连锁巨头的合作者，而非竞争者，三四级市场注定将成为各个中小经销商大展身手的好场合。 

　　最后，中小经销商在三四级市场有自己独特的优势。比如，中小经销商一般“生于斯，长于斯”，在当地有雄厚的关系网络资源，熟知当地国情、风俗、市场行情，了解思路和动态，获取当地和民众的信任和支持（比如，当地居民感觉在本地购买家电产品，都是熟人，而且零售店与维修店合在一起，售后服务周到，放心，不必跑到城里去受气；当地机构和企事业单位购买产品，大多也是在本地家电商处购买）；即使单从价格上来讲，虽然中小经销商家电价格可能比大中城市的价格高，但如果算上车费、时间、精力，两者相差就不远了；更何况，中小经销商的商品价格不一定比大型专业家电连锁店贵呢（这点从许多市场上的表现可以看出。笔者从事家电行业多年，在发达地区，许多专业家电连锁店或国际零售巨头的家电价格竟然远高于家电市场的价格水平）？同时，因为中国各地市场差异性非常大，中小经销商在三四级市场将有充分的发挥空间。 

如何开拓三四级市场？

　　三四级市场日益受到家电企业和经销商群体的重视，对于中小经销商来讲，意义更是非同寻常：因为三四级市场是中小经销商的最后栖息地，弄的不好，也是他们的“穷途末路”。中小经销商对三四级市场应该、而且也必须是志在必得的。 

　　那么，中小经销商如何开拓三四级市场呢？ 

　　首先，中小经销商应该转变观念，“知己知彼”，放弃与家电连锁巨头在一二级市场进行正面交锋的念头，转而“以己之长，攻人之短”，在家电连锁巨头和家电厂家都“心有余而力不足”的三四级市场大势扩张势力。这是一种思想观念的转变，更是一种经营战略的转移，“先有战略，后有战术”，这是中小经销商应该做到的。这一点现在许多中小经销商已经意识到了，而且正在大力拓展三四级市场。 

　　其次，与家电厂家合作，建立战略合作伙伴关系。中国家电业无疑是中国最具竞争力的行业，同时也是竞争最激烈的行业，而且正处在转型（洗牌）时期，家电企业面临外忧内患（既有国内消费结构的升级和销售渠道的变革等来自国内市场的压力，也有全球化带来的公司的竞争压力），迫切希望进行销售渠道改革和提升，与经销商结成伙伴关系，增进自己销售渠道的深度和广度。中小经销商资金和品牌实力不够，单在三四级市场，完全可以选择部分讲信誉、知名度高、有发展前景的几个品牌（包括一些二三线品牌和新兴品牌），双方建立战略合作关系，促进“双赢”。如能取得家电企业的支持，则中小经销商又增添了自身生存和发展的一重保障。 

　　再次，中小经销商在三四级市场应着手建立自己的品牌，树立自己独特的卖点，把当地消费者吸引到自己的店里来。比如选择丰富的产品类型，开展各种小型促销活动，从事特色服务经营等。此外，中小经销商应在力所能及的范围之内，积极拓展自己的势力范围，建立多个连锁店或加盟店，建起在当地家电销售市场的权威地位，从而增强与强势家电巨头竞争的优势，为阻碍强势家电巨头进入当地市场设立防线；强势家电巨头如果想通过特许、加盟等方式来劝诱中小经销商，中小经销商也通过自己实力的表现增强了话语权。 

最后，中小经销商应选择好自己的市场定位，将一切潜在的和现实的营销资源变成实际的支持动力；与当地机关、媒介等搞好关系；产品经营实现“多元化”原则，产品类型丰富，兼营批发零售，加强自身的管理、销售、财务、人事等制度，增强自身抗风险能力，全面综合提高自己。通过这些，中小经销商不仅能健康、持续的在三四级市场生存下来，更有可能逐步发展壮大起来，成为新一代的“家电连锁巨头”。

新时期，中国家电代理商应该如何生存和发展：

把握趋势

要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。

近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。

中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。

这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。

近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运：家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本，进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。

找准发展方向

家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。

面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；更多地选择了转行退出家电流通行业。

    实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。

    1、向家电制造企业要空间、要利润。

    我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。

    我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。

    再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。

    面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作；而家电产品技术复杂、销售又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。

    2、向下游经销商要发展空间、要利润。

    现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。

    大型连锁家电企业的主要竞争优势：

大——一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米；二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感；

专——指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感；

    全——是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦；

    低——价格低，通常宣称全市最低价；

    强——广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。

    这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。

    但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。

    现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。

    三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。

    认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。

    现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。

    首先是要转变思想——就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨大的变化，已形成一套完整的现代化、系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是一个商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。

    商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第一次工业，正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方式。国美、苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美、苏宁等大型家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。

    我见过不少“老资格”的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国美的黄光裕、苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美、苏宁今天的成就常常愤愤不平。他们怎么也不明白，为什么国美、苏宁蒸蒸日上、锐不可挡？而自己一天天萎缩、越干越小。

    我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过一段密切接触。我看到的“老资格”的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销顾问施炜博士讲：张近东论战略、经营、管理、资本、政治可以和任何一个大学教授相比；论企业实际操作过程中的每一个细节可以让和他接触过的每一个企业老总感到惊讶，这背后张近东付出了多大的努力、学习、思考由此而知。

    从某种意义上讲，企业的领导思想有多高，企业就能走多远，传统代理商要在新的竞争条件下生存和发展，就必须加强自己的学习和，加强队伍学习和，形成新时期现代家电代理商所需具备的综合竞争力和核心竞争力，顺应行业发展趋势，把握市场机会，勇于创新、勇于变革。

打破竞争格局 首先需要创意力 

    按照本来之意，“创意力”是要做到拒绝平庸、打破常规、突破陈习，让营销变得更酷，让知名度更响，让产品动销更顺利。而在小家电目前的推广中，也正面临着新的产品概念和卖点提炼问题，以及推广活动的创新问题，比如产品走“健康”、“快乐”、“品味”、“时尚”、“娱乐化”等路线，从技术中提炼新的卖点，从企业所倡导的生活方式中寻找亮点，以期打动消费者。这种差异化的创意策略，将是打破现有的竞争格局，获得立足之地，甚至超越现有的品牌。 

    目前的小家电市场上，一些比较大的品牌都在营销创意上做了一些文章，以小家电市场为例，东菱围绕“水果小家电”推出了“饮文化”、“健康卫士”、“家庭饮料中心”等多种概念，但传播力度上还是有限。而在浴霸市场中，BNN暖疗伴侣则以主打“健康”卖点，在浴霸传统的取暖、照明、换气等普通功能基础上融入“远红外理疗”功能，推动“浴霸换代”，并借助赢道顾问等外部营销机构的力量展开推广，取得了卓越的战绩。 

    小家电市场搅局 执行力不彻底坚决则难出成绩 

    创意策划不仅满足于策略的创意与出新，最关键的是将创意策略落实到最快的行动中，只有行动，才能让创意变现，让策略变现。 

对于后进入小家电市场的大小企业、，如果只是在产品和营销上浅尝辙止，估计在这个市场里不会得到多少好处，甚至可能亏损。对于那些声称大手笔投入的企业，如果已经确定这样的战略，更是有必要将执行工作坚持做下去。赢道顾问总策划邓超明认为，即使现在一些家电或小家电企业放出了豪言，但如果缺乏执行，只是把计划落在纸面上，无法执行到技术的提升、推广和终端等环节，那么其结果可能变成“鸡肋”，徒增“小家电尸体”而已。 

    通过传播力实现小家电品牌的渗透 抵消竞争企业的影响 

    传播力是检测推广计划和方案价值的第一步，这个阶段企业进入小家电市场，如果要获得鼎足而立的优势，肯定要做好打持久战的准备，如果成本控制不当，就可能加剧亏损，出于对盈利的要求，小家电的产品线不一定能长期坚持下去，所以这个阶段，用最低的成本、最快的速度把品牌知名度树立起来，把品牌美誉度培养起来，对竞争者非常关键。而这种传播又是靠前两力来做到的，一是品牌传播和渗透的话题，二是媒介渠道资源，三是互动的程度，四是概念、内涵与居民需求的共鸣。 

    就小家电市场来看，无论是地面推广渠道，还是互联网渠道，包括终端的展示，一些大品牌的传播力度还保持着最强劲的态势。但具体到每家企业来看，大家的策略还相当有局限，比如没有针对小家电推出可持续推行的互动活动、在网络新闻营销上的力度很脆弱、终端的展示不够生动、渠道销售的力度还不够、主题活动的吸引力不高等，这就是新进入小家电市场的企业的机会。 

                      三力合奏 放大动销力 

    赢道顾问总策划邓超明认为，企业最终的营销计划和方案肯定不会满足于低成本实现知名度地广泛传播，也不仅仅在于客户的认同，更重要地是对终端销售的拉动，所做的一切都是为了让企业在获得知名度的同时，获得市场份额的扩大与销售额的快速增长。小家电市场里的竞争者能否打败对手、获得垄断性市场份额，就在于最终的动销情况。 

而动销力来源于前面的创意力、执行力、传播力，观现在一些企业的做法，除了借助原有的渠道优势外，主要是在新闻营销上做文章，其实这还远远不够的。一场整合营销之战势必难免，尤其是借助电子商务和网络营销建立新的竞争阵地，已是迫在眉睫的事情。而这一次大战后所剩存的也就是维持小家电市场平衡的寡头竞争格局。

在目不暇接的专卖浪潮中,专卖店的经营各有不同,其经营风格、规模、商品、模式等均有差异,由于专卖属于资源集中的集约化经营的方式,存在于商品的“真”,信誉的“实”,所以专卖的商品必须是与大众化经营有所区别的商品及经营模式。

　　在互联网发达的今天,地面的专卖行动仍然是一种强力的销售模式,在提供商品与销售服务上需要结合时代的产物,进行专卖制度的革新与专卖销售的提升,由于专卖店社会存在的层次不同,商家追求专卖的要求也不太一样,企业专卖是为追求更大的品牌效果,追求客户数据的有效性与扩张性,能够为资本运行奠定基矗个人专卖就是为获取利润空间的情况下,最大限度的拥有坐商资源,使经营更具有效益保障,并获得收益。因此,专卖在性质的差异上导致专卖的销售也有很大不同,有专卖是连锁的,有专卖的的,连锁是拥有标准化的模式,更适合消费者的信任,一般专卖更灵活,随机而动,两者各有千秋,下面阐述专卖店经营的一些共性,无论是企业行为,或者加盟行为,或者个人行为,做好专卖店的销售是一致的。

　　专卖店销售风格

　　做专卖销售,其核心是具有自身的风格,我们也叫“店气”,“店气”的作用是决定一个专卖店的整体品味,以及销售动态,实际上也叫专卖店的销售定位,你是经营什么的主张要明确,口号要响亮,在专卖店的装修、装饰、摆放上要具备一定的特色特点。但凡好的专卖店,核心的运营不是体现产品的价值,而是完善的店风与服务。

　　“店风”需要的特点:

　　1、“舒适性”是专卖店的必要条件,专卖店与杂货铺小店不一样,要求对人体第一感应的舒适性排在比较靠前的位置。

　　2、“洁净性”,明亮卫生是专卖的另外重要特点,代表销售产品的一致性。

　　3、“人文性”,突出人文特点,做好不同客户的对应消费硬件服务,在和谐与高品位的环境下交易。

　　4、“优质性”,所有对外展示的都是优质物件,并长期保持完整;

　　5、“便捷性”,专卖店提供大众服务的便捷程度决定弃客源的流量大小,比如开放专卖店的“WC”,问路咨询,急救服务等。

　　专卖店的销售风格在经营开始前,要反复推敲适合地点的位置与人脉,做出最大风格,“让民销售”最终是有效争夺客户资源,立足的长远之计。

　　专卖店销售特点

　　每家专卖店都具有自己的销售特点,比如有“折扣店”、“特供店”、“外贸店”、“女士店”等,但销售特点往往不是一个点现有的这些特色,特色店不完全是一个专卖店的经营全部,那么专卖店的销售特点该如何定位,如何应用,又如何推广呢?

　　特色店是一个专卖店的最初消费引导,是对外宣传或者传播的一个方向,那么在拥有特色店的情况下,一般专卖店也就只能做到这一步,卖自己的特色商品,成为经营的唯一途径,实际上销售的特点与张力并没有完全体现,销售特点包括销售特色,其核心是为客户创造的价值,独一性是价值的一个部分,也就是特色性,销售特点开发有以下几个要素:

　　1、特点的擅长性:我能做什么,能开发什么样的服务于条件,并与销售之产品吻合;

　　2、特点的规模性:是在店的周围开发客户还是具有一定的经营范围或者区域;

　　3、特点的可信度:就在销售过程中,所倡导的产品价值与服务周期是否经得起考验与推敲;

　　4、特点的权威性:一个店发布于执行的销售方式,不能随意更改、调整、解释等诸多不利于销售的因素存在;

　　5、特点的延续性:所有销售特点必须有延续性,比如节假日促销、周年化销售、会员制服务、返券积分等;

　　6、特点的买卖隐性:商品交易不要太显示出一种买卖关系,专卖店销售尤其如此,做好回头客是专卖销售需要付出的必要条件。

　　专卖店的销售特点在经营过程中会不断变化,那基本的特点需要考虑,这样才能盘活专卖店存在的不利因素,尤其是专卖比不上商场的客流,因此,专卖店销售特点的长远性,决定专卖店生存的长久性。

　　专卖店销售方式

　　专卖店的销售方式各有不同,大多数我们也能够看到很多专卖店的的销售方式,但有些方式适合复制,有些只能作为参考,有些方式已经过时,有些是时代产物,新的销售方式,下面介绍10中不同的促销方式,是最新存在并有可能发展的销售方式,供参考。

　　1、精品促销:专卖店2.8销售定律与利润定律,现在已经在慢慢转型,精品促销带来的利润远远高于一般常规产品,所以专卖店适合做精品销售,区别于超市的上万种商品的销售,因此,每家专卖店必须时刻拥有精品意识,做好精品销售的规划与促销策划;

　　2、VIP招募:专卖店始终要做自己的会员,适合会员销售的稳定性,会员的预存费用模式是最大的效益保障,因此,开发VIP是专卖店销售的核心工作;

　　3、网点淘宝:网络是个新生时代产物,必须要参加进去,专卖店与网店的结合是目前比较流行的做法,吸引大批专卖店距离比较远的客户需求,也能传播产品,但需要控制好价格与服务,做好管控措施,线上与线下互动是一个方式,另外开展互联网合作与推广,不占有专卖店的空间与时效;

　　4、醒目活动:一个醒目的活动能够促进销售,带来客户,提升专卖店的知名度,醒目活动要月月开展,周周开展,天天有促进,不能荒废,大大提升形象,活动要贴近实际,贴近消费需求,贴近合理的利润与空间;

　　5、社区互动:专卖店要始终服务于周边的环境,便于经营的氛围,因此,社区互动必须要积极参加,主动询问与联系社区,不可以推脱,要争取有效途径为自己造势;

　　6、支持:目前在不断推进人文建设,不断进行服务大众的项目推进,包括让利活动,要很好利用发布的信息资源来融入专卖店的日常促销活动当中去,迅速开展不间断的资源性效益来源;

　　7、票据营销:老票据营销是一个传统做法,但效果很好,要关注票据的可用、可藏、可互动的关系,采用有价或者便民的方式推出,进而把票据销售转化商品销售;

　　8、类直销:直销市场来势汹涌,目前国内批准23家直销公司做的如火如荼,并每年在不断增加的趋势,直销领域中大部分有专卖店的开设,因此,专卖店做直销是一个很好的方式,直销带动的消费数据库将大大增加编外销售的规模与效益,做好类直销的奖励体系与激励制度,也是一个很好的专卖店销售模式;

　　9、适时广告:现在专卖店的广告一般是通过目录式销售,派发DM作为传播的方式,因此,做好适时广告,也是很需要的,广告的种类与经营的商品要吻合,样式不定;

　　10、团购:团购、拼购成为这个时代流行买卖的模式,专卖店也可以开设这样的通道进行销售,团购采用量大,折扣低廉吸引消费眼球,通过互联网传播推进销售。

　　专卖店的销售通常是根据店内管理机构意志来决定店的发展,要开好一个店,现在的经营主要是依托商品价值,而非实际经营得来,开发做好专卖店是需要对经营的最大效益策划与分析,规避风险的存在,提早做好专卖店的推动,尤其是现在仍然在想开店的,必须具有专卖店经营的创造力,这样才可以在不断推出的专卖风暴中立足。

　　电器专业连锁的特点是由各地区签订协议，要求的扣点较高，根据小家电等级不同，收取费用不同，一般10?20多个扣点不等，而相关费用与大卖场相比毫不逊色，因此供应商利润较低，经营难度较大,面包加盟店。 

　　说到一些区域性的大卖场，以笔者操作的九阳河北市场为例，河北现有国际性大卖场一个保定的大福源（大润发的另一种称法），万客隆即将开业；区域性的大卖场是保龙仓，保龙仓现有分店8个，在区域操作是非常成功的，其扣点、费用收娶帐期等等与国际性大卖场基本一致，但是其卖场规模相对较小，卖场规划和管理、购物环境等也与国际性大卖场存在较大差距，随着一些国际性大卖场的涌入，竞争格局会发生变化，也将更加激烈；国美在该地区的操作一直是加盟店的形式，因此各项费用相对较少，个别地区操作类似于传统百货商常在目前形势下，要在现有区域性卖场摸索操作技巧和手法，比如用特价换取免费的堆头，促销活动长期坚持，占据端架位置等等，从而降低费用、提高销量。 

　　渠道的这种变化，一些受冲击较小的地级城市，在短期内利润尚可；但是在省会城市、直辖市和经济较发达城市，随着费用的逐渐增多，产品利润越来越低；而厂家也会调整原有的操作模式，毕竟大城市对品牌的贡献是巨大的。小家电经销商这时候可以考虑从事多品牌经营或者选择单一品牌下多产品经营，从而降低经营费用和经营风险，比如第一部分提到的A、B两个品牌，如果资金较充足的话，可以考虑一起经营，这样既能增加在卖场操作空间，同时运作也能降低很多费用，提高自身的获利能力,蔡依林。另外，可以经营单一品牌多种小家电，这样的企业实力较强，产品线丰富，运作较为专业，经销商可以降低经营风险，增加获利空间。

三四极市场潜力巨大 大有作为

　　一二级市场难有容身之地，中小经销商要想继续生存和发展，只能是往三四级市场拓展；而三四级市场恰恰可以满足中小经销商生存和发展的需要。 

　　首先，三四级市场发展快，容量大，潜力无限。近年来，坚持执行扩大内需的方针，引导和鼓励消费，加快城镇化建设，我国县级市场以及部分发达省市农村经济因而得到了快速发展，消费观念也有了显著变化（比如，彩电、空调、冰箱、洗衣机等电器产品已经作为必需品成为当前许多地区农村青年婚嫁嫁妆），县级市场和许多农村市场的家电消费正呈现出高速增长的态势。电网改造更极大的改善了消费者使用家用电器的条件，促进了农村家电市场的开拓。权威人士预计，由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县和农村居民，中小经销商进入三四级市场将取得长足的发展。 

　　其次，三四级市场竞争不激烈，中小经销商可以得到自由发挥的空间。 

　　1）中小经销商进入三四级市场，基本上不用担心国际零售巨头的威胁，因为即使国际零售巨头全面进入中国市场，对于广泛的三四级市场，它们也将为力。 

　　2）家电企业不大可能把势力直接伸到三四级市场，相反，它们更多的是要依靠经销商来普及网点，对于中小经销商进入三四级市场发展，它们只会赞同和支持，而绝对不会反对，尤其是“非典”过后，众多的家电厂家看到了三四级市场的重要性，都开始重视三四级市场。家电企业在继续巩固中心城市和二级市场推广力度的同时，开始把战略目光转移到县级市场和发达农村市场，但它们直接建立三四级市场的网点，不但费用非常高，而且成效甚微。众多的家电企业曾尝试自己建立全部的营销网络，事后证明是整个市场一团糟。近年来，不管是长虹的“仓储直销”，TCL的“千店工程”，还是海信、康佳等的进入农村市场实验，均证明要依靠当地的中小经销商，中小经销商在广阔的三四级市场大有作为。 

　　3）大的专业连锁巨头和综合性商场不会直接进入三四级市场，它们更多的是采取与当地中小经销商结盟（特许或连锁）的方式来进入三四级市场。中国新兴的专业家电连锁兴起的时间并不长，在转型期间各个专业连锁企业疯狂扩张，并逐步将触角从一二级市场转移到二三级市场，但它们同时也受到越来越多的资金、管理、人事、财务等因素的制约和束缚，这时它们知道单凭自己的力量已经难以扩张势力，它们会考虑从单纯的家电零售连锁企业转变为家电连锁企业的管理企业，不断吸纳同盟店，向加盟者输出管理、品牌、物流和信息等支持，这样中小经销商就成为了专业连锁巨头的合作者，而非竞争者，三四级市场注定将成为各个中小经销商大展身手的好场合。 

　　最后，中小经销商在三四级市场有自己独特的优势。比如，中小经销商一般“生于斯，长于斯”，在当地有雄厚的关系网络资源，熟知当地国情、风俗、市场行情，了解思路和动态，获取当地和民众的信任和支持（比如，当地居民感觉在本地购买家电产品，都是熟人，而且零售店与维修店合在一起，售后服务周到，放心，不必跑到城里去受气；当地机构和企事业单位购买产品，大多也是在本地家电商处购买）；即使单从价格上来讲，虽然中小经销商家电价格可能比大中城市的价格高，但如果算上车费、时间、精力，两者相差就不远了；更何况，中小经销商的商品价格不一定比大型专业家电连锁店贵呢（这点从许多市场上的表现可以看出。笔者从事家电行业多年，在发达地区，许多专业家电连锁店或国际零售巨头的家电价格竟然远高于家电市场的价格水平）？同时，因为中国各地市场差异性非常大，中小经销商在三四级市场将有充分的发挥空间。 

如何开拓三四级市场？

　　三四级市场日益受到家电企业和经销商群体的重视，对于中小经销商来讲，意义更是非同寻常：因为三四级市场是中小经销商的最后栖息地，弄的不好，也是他们的“穷途末路”。中小经销商对三四级市场应该、而且也必须是志在必得的。 

　　那么，中小经销商如何开拓三四级市场呢？ 

　　首先，中小经销商应该转变观念，“知己知彼”，放弃与家电连锁巨头在一二级市场进行正面交锋的念头，转而“以己之长，攻人之短”，在家电连锁巨头和家电厂家都“心有余而力不足”的三四级市场大势扩张势力。这是一种思想观念的转变，更是一种经营战略的转移，“先有战略，后有战术”，这是中小经销商应该做到的。这一点现在许多中小经销商已经意识到了，而且正在大力拓展三四级市场。 

　　其次，与家电厂家合作，建立战略合作伙伴关系。中国家电业无疑是中国最具竞争力的行业，同时也是竞争最激烈的行业，而且正处在转型（洗牌）时期，家电企业面临外忧内患（既有国内消费结构的升级和销售渠道的变革等来自国内市场的压力，也有全球化带来的公司的竞争压力），迫切希望进行销售渠道改革和提升，与经销商结成伙伴关系，增进自己销售渠道的深度和广度。中小经销商资金和品牌实力不够，单在三四级市场，完全可以选择部分讲信誉、知名度高、有发展前景的几个品牌（包括一些二三线品牌和新兴品牌），双方建立战略合作关系，促进“双赢”。如能取得家电企业的支持，则中小经销商又增添了自身生存和发展的一重保障。 

　　再次，中小经销商在三四级市场应着手建立自己的品牌，树立自己独特的卖点，把当地消费者吸引到自己的店里来。比如选择丰富的产品类型，开展各种小型促销活动，从事特色服务经营等。此外，中小经销商应在力所能及的范围之内，积极拓展自己的势力范围，建立多个连锁店或加盟店，建起在当地家电销售市场的权威地位，从而增强与强势家电巨头竞争的优势，为阻碍强势家电巨头进入当地市场设立防线；强势家电巨头如果想通过特许、加盟等方式来劝诱中小经销商，中小经销商也通过自己实力的表现增强了话语权。 

　　最后，中小经销商应选择好自己的市场定位，将一切潜在的和现实的营销资源变成实际的支持动力；与当地机关、媒介等搞好关系；产品经营实现“多元化”原则，产品类型丰富，兼营批发零售，加强自身的管理、销售、财务、人事等制度，增强自身抗风险能力，全面综合提高自己。通过这些，中小经销商不仅能健康、持续的在三四级市场生存下来，更有可能逐步发展壮大起来，成为新一代的“家电连锁巨头”。

新时期，中国家电代理商应该如何生存和发展，是每一位代理商正在认真思考的问题，也是所有家电制造企业最为关心的渠道问题之一。

    一、 把握趋势

    要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。

    近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。

    中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。

    这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。

    近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运：家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本，进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。

    因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。

    二、 找准发展方向

    家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。

    面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；更多地选择了转行退出家电流通行业。

    实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。

    1、向家电制造企业要空间、要利润。

    我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。

    我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。

    再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。

    面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作；而家电产品技术复杂、销售又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。

    2、向下游经销商要发展空间、要利润。

    现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。

    目前大型连锁家电企业的主要竞争优势表现在大、专、全、低、强五个方面：

    大——一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米；二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感；

    专——指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感；

    全——是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦；

    低——价格低，通常宣称全市最低价；

    强——广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。

    这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。

    但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。

    现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。

    三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。

    认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。

    现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。

    首先是要转变思想——就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨大的变化，已形成一套完整的现代化、系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是一个商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。

    商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第一次工业，正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方式。国美、苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美、苏宁等大型家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。

    我见过不少“老资格”的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国美的黄光裕、苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美、苏宁今天的成就常常愤愤不平。他们怎么也不明白，为什么国美、苏宁蒸蒸日上、锐不可挡？而自己一天天萎缩、越干越小。

    我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过一段密切接触。我看到的“老资格”的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销顾问施炜博士讲：张近东论战略、经营、管理、资本、政治可以和任何一个大学教授相比；论企业实际操作过程中的每一个细节可以让和他接触过的每一个企业老总感到惊讶，这背后张近东付出了多大的努力、学习、思考由此而知。

    从某种意义上讲，企业的领导思想有多高，企业就能走多远，传统代理商要在新的竞争条件下生存和发展，就必须加强自己的学习和，加强队伍学习和，形成新时期现代家电代理商所需具备的综合竞争力和核心竞争力，顺应行业发展趋势，把握市场机会，勇于创新、勇于变革。

小家电市场领域的成功营销策略方案 

　　近年，随着国内大家电市场趋于饱和，市场上表现出来的供求矛盾日显突出。而在小家电领域，尽管各种媒介宣称小家电市场发展迅速，利润空间巨大，发展前景诱人。但实际上小家电的利润空间不断下降，到了价格战一触即发的临界状况。特别是从8月1日起执行国家强制性3C论证，提高进入小家电领域的门槛，同时部分产品领域将推行准入制度，如燃气具领域、热水器领域等，必将进一步淘汰杂牌产品，同时在品牌产品之间竞争将日益激烈。

　　目前已经有众多90年代初的知名品牌从消费者视野中的消失，就犹如宇宙中的众多星辰一般被黑洞所吞噬。黑洞理论将同样适用于目前国内的小家电市场。专家预测：在未来三到五年内，由于市场竞争的加剧，还将有大部分小家电、大家电品牌逐步消亡，同时在市场形成主导家电市场五个左右的品牌，这就好似黑洞一样-------其实任何产业伴随着竞争发展到一定阶段，都必然会形成黑洞现象，而黑洞将迅速吸纳市场能量形成更大的竞争优势。基于这种背景，国内的家电企业纷纷加速扩张，海尔宣称两年后要成为中国“小家电第一”、美的宣布5年内建成小家电“航母”、科龙表示3年间在小家电行业投资近十亿元等。

　　而在国内大家电品牌大举进军小家电的同时，国外洋品牌也纷纷涌入国内小家电市场，进一步加剧了市场的白热化竞争。国外洋品牌家电企业在中国的投资一般在经历了三个阶段即合资—控股—独资后，开始重视扩大中国市场份额，加快本土化步伐。国内小家电领域更高层次更大规模国际竞争已经变成小家电市场竞争的现实。

　　面临着国内大家电品牌以及洋品牌双重竞争的压力下，小家电品牌的生存环境越来越恶劣，生存空间越来越小，这就要求小家电品牌获得一定的发展速度和发展规模才能具备逃逸市场竞争黑洞吞噬的能力，才能在白热化的市场竞争中得以生存。那么小家电品牌如何才能够在白热化的市场竞争中生存？怎样才能够获得一定的发展速度和发展规模呢？如何在小家电市场竞争中做到全攻全守并成为市场的赢家？本文将针对目前小家电的状况抛出小家电市场营销策略之“砖”。

    一、 国内小家电企业面临的问题

　　国内小家电企业面临着的最大问题是发展速度进入颈瓶阶段，发展速度不如人意。九十年代中后期，国内小家电市场迅猛发展，大多数小家电企业得以保持高速发展，并出现包括华帝、万家乐、万和、方太、帅康、老板、康宝、九阳等知名小家电企业，但是2000年后，由于大家电品牌、外资品牌等先后大举进军小家电行业，市场竞争出现白热化，并直接导致了大多数小家电企业的发展速度迅速下滑，并出现零增长的势头。2001年初，姚吉庆离开了在国内开创民营企业的“两权分离”先河而声名大振的华帝燃具的总经理职位，从一个侧面反应出华帝对目前企业发展速度的不满意，同时也体现了整个小家电行业目前的现状。从万家乐经营报表及品牌风波中，也略见小家电市场之“一斑”。据行业内人士透露：大多数的小家电企业目前都生存在进退畏难之中，发展速度都陷入低谷，增长速度不超过10%，而与此同鲜明对比的是90年代大多数的小家电企业保持在20%以上的增长速度。

　　国内小家电的发展速度出现颈瓶与目前市场竞争的状况息息相关，但同时也日益暴露出小家电企业的发展观念、企业管理、营销管理等方面的许多问题。

　　●市场-----外因

　　市场竞争的白热化使得产品的利润水平不断下降，许多产品的利润空间从以前的50%以上下降到目前平均的30%左右，而与此同时的是管理、营销费用不断上扬，导致费用实效比不断下降，企业发展速度受到进一步的制约。与此同时，大家电品牌、外资品牌号在小家电市场额总体不增加，发展规模不断壮大，进一步挤压小家电企业的发展空间。

　　●观念-----内因

　　成功的便是好的，小家电企业往往以过去成功所积累的经验作为企业的“金言玉律”，往往固守旧有的证明成功过的营销模式和管理模式，而没有能够随着市场的变化进行观念上的不断更新，同时缺乏足够自我挑战和居安思危意识的意识。

　　●管理-----内因

　　小家电企业多数是民营家族式管理，因而管理方面离现代管理制度的要求差距较大，无论是在生产管理、财务管理、人事管理等方面都存在许多的不足，从而影响到企业的正常经营和发展。很多的小家电企业内部成本浪费较为严重，缺乏成本预算管理，同时缺乏相应的监督运行机制，不能对公司运作情况作出快速准确的监督和管理。公司管理不甚合理，职责过于职能化，而非流程化，团队精神较为淡薄，管理水平有待于从传统企业向现代管理提升，如生产部门JIT生产、财务部门的成本预算管理、品质部门的预先质量管理控制等方面有待于加强。

    ●营销-----内因

　　小家电企业成功的原因往往是渠道优势，但随着大家电品牌、外资品牌以品牌优势、资本优势以及网络优势大举进军小家电市场时，这种渠道优势已经不复存在了，反而可能由于渠道老化成为市场竞争中的劣势。小家电企业往往采用大区域、大片区经销商，建立起典型的金子塔式经销，而且这些大区域经销商往往是随着企业发展而发展，但当其发展不能与企业预期发展计划同步时候，滞后企业发展要求时，反而可能制约企业的发展。此外，这种典型的金子塔式经销导致终端销售价格控制不佳。尽管小家电企业推出具有市场竞争力的产品，但可能由于对终端价格控制不到位，终端价格居高不下，从而导致产品在终端销售的竞争力缺乏，最终影响到企业销售量的提升。

　　以上价格体系对比表明：某小家电企业单品毛利润水平较美的的高，某小家电企业单品毛利润水平要比美的经销商高。但是由于某小家电企业单品终端零售价格要高，再加上经销商短浅的唯利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。与此同时，美的对管理费用控制比较到位，通过品牌优势、网络优势以及价格的优势，美的产品可以获得更大的销售量，从而弥补单品毛利润水平相对低的竞争局面。

    二、突破旧有的市场观念及管理模式

　　●突破旧有观念

　　过去成功的经验、观念固然可以为今天小家电企业所参考，但不能作为企业“金言玉律”。小家电企业更需要的是适应企业发展、市场竞争需要的新观念、新思路。在市场开拓方面，加强业务员、销售渠道的管理和考核，变被动的“跟单员”为具有主动性的市场开拓者，变“企业的上帝”为企业事业共同体的“合作者”；在客户满意度观念方面，应首先考虑的是消费者满意度，面向市场以消费者为导向，调整企业产品开发、销售的整体思路；在企业文化方面，要着重建立“竞争”、“和谐”、“创新”、“高压力”、“高速度”的企业文化，树立居安思危意识，在不变中要变，同时在变中保持稳定，而不是一味要求稳定。

　　●突破旧有管理模式

　　多数的小家电企业的管理架构是以职能为导向的，而非以流程为导向，因而出现管理层次多、管理效率低的管理问题。以下针对某知名小家电企业的管理架构进行分析，提出管理架构转变的新方案。

　　小家电企业建立决策层、管理层和执行层三层组织的新管理架构，是对企业部门功能进行重新分配，是流程重组的过程。小家电企业的利润不仅来自于市场，也来自于企业内部管理，企业的管理部门其实也是企业的利润中心。通过从单纯的管理部门到一级、二级企业利润中心的转变，是企业减少开支、节省费用的过程，也是企业组织架构重组的过程。通过实现以流程为导向的管理的转变，突破旧有的管理模式将克服以往所存在的管理上的不足，为企业的高速发展提供强有力的保证。

    三、小家电市场营销策略

　　●经销商管理的突破：ABC管理

　　小家电企业的经销商往往是随企业发展而发展，通过多年的不懈耕耘，建立起深入到终端市场的金子塔经销商，但这种传统的销售渠道正在老化，同时可能由于经销商在资金、业务等方面开拓方面受到制约，从而使得企业的发展受到制约。因而小家电企业在倡导事业共同体的“合作者”理念的同时，需要加强对经销商（渠道）的管理。

    小家电企业的可持续快速发展需要经销商质量和数量上的同步发展。当企业发展一定规模程度时，保持较低速度稳定增长时，更需要强调的是经销商的质量。

    通过建立和运用经销商ABC管理体系（Activity-Based Costing，即有效成本分析）通过服务成本、机会成本、毛利润等去综合分析管理与经销商的关系，如果服务成本过高、机会成本过高而毛利润水平较低时，就应当考虑到进行培养、提升、管理乃至于淘汰更换经销商。衡量某区域市场的经销商，不仅依据其现有的销售的绝对数值，而是以有效益的规模、市场的机会成本、市场空间以及服务成本等方面进行综合评价。

    经销商ABC管理体系

　　●业务员管理：3E管理

　　小家电企业在强调销售结果的同时，也应该加强日常的销售管理工作，改变传统的“放羊南山”销售管理方式为“圈养优质羊”的管理方式。强化业务员3E（Everyone\\Everyday\\Everything）管理，即建立每天的分时管理制度、目标经销商定向管理制度、单向工作定向跟进制度以及月度工作总结制度，加强对业务人员的日常管理工作。

    市场的业务人员必须对年度销售回款进行月度分解，并依次作出下月回款和销售任务，公司以此进行管理考核。业务员不仅仅是跟单员，还是渠道开拓和管理者，是代表企业与经销商在业务上方面“合作者”。业务人员是区域市场的经营者，收入和费用应该与其获得成绩相互挂钩。缺乏激励和管理制度的销售同样会缺乏激情营销。

　　●出厂价格体系：倒金子塔价格管理　

　　小家电企业往往采取的是正金字塔价格体系，出厂价格、促销等相关产品资讯往往只能提供给一级经销商，而终端价格往往是由一级经销商或二级经销商确定，这种价格体系往往导致小家电企业对终端价格的失控。而建立倒金字塔的价格体系，出厂价格即为小家电企业的终端建议零售价，新产品上市终端零售价格及促销相关方面资讯可以传达到二级及以下的分销商，加快产品信息的流通。

　　以下为某知名小家电企业的倒金字塔价格体系实例：比如建议零售价650元/台油烟机，20元/台安装费，如甲地运费30元/台。

　　出厂价格=建议零售价　　　　　　　　　　　　　　　　 650元

　　一般商场零售价格　　　　　　　　　　　　　　　　　　650元

　　商场提货价（一般顺扣16%）　　　　　　　　　　　　　 546元

　　商场利润　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　104元

　　二级提货价（实力强的顺扣18%，较差的顺扣16%）　　　　533元

　　二级零售价（出厂价格顺加5%）　　　　　　　　　　　　683元

　　二级经销商利润　　　　　　　　　　　　　　　　　　　150元

　　一级经销商提货价（出厂价格顺扣35%）　　　　　　　　 423元

　　运费成本（含本地周转费）　　　　　　　　　　　　　　 34元

　　供货商场毛利润　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 元

　　批发二级零售商毛利润　　　　　　　　　　　　　　　　 76元

　　自主零售毛利润　　　　　　　　　　　　　　　　　　　193元　

　　小家电企业实收价　　　　　　　　　　　　　　　　　　423元

　　产品成本　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　300元

　　某小家电企业毛利率　　　　　　　　　　　　　　　　　　29%

    相对而言，倒金字塔价格体系更多的体现以市场为导向的价格定价策略。倒金字塔价格体系优势如下：加强监控市场终端销售价；相对透明化价格体系；加快二级分销网络对小家电产品信息流通，提高小家电产品在二级分销体系竞争力的提升等等。当然在部分小家电企业中采用倒金字塔价格体系会遇见一些经销商阻力和操作上的技术性问题，特别是国内各区域的运输费用问题。

　　●加强营销信息管理：S/S管理

　　小家电企业往往在销售信息管理方面表现较为落后。某知名的小家电企业的销售报表甚至还采取月报表的方式。但是随着市场竞争白热化，营销信息的及时掌握、分析以及采取相应的市场动作，成为小家电企业至关重要的市场信息生命。小家电企业对信息管理必须做到每周提供一次最近产品销售状况信息分析和竞争对手分析，每半个月向业务人员反馈其所负责的区域最近回款状况及任务完成状况，每月作出一份公司经营管理信息报告，分析销售、毛利润、部门管理费用、项目工作完成状况等方面。

    营销信息管理已经成为手机、电脑等产品在市场竞争成功的关键因素之一，并肯定将成为影响到小家电行业竞争格局的因素之一。加强营销信息管理需要建立S/S（Schedule Sharing）管理体系，在小家电企业与经销商网络之间建立S/S计划订单形式，逐步在经销商与公司间加强产品信息交流，建立8周需求信息计划S/S体系，每周更新后6周产品需求信息，准确预测和反馈当地需求信息变化，从而使小家电企业的生产计划能依市场变化而变化，以市场信息去做市场，开展生产管理，而不是依企业自身的计划去生产管理和市场营销。