绩效考核方案模板(IT业)

绩效考核方案

第一章  总则

第一条 目的

为了激励员工、发展团队，通过测量评价绩效，不断改进工作，促进公司战略目标有效达成，逐步形成以绩效为中心的文化，特制定本方案。

第二条 定义

1、绩效

绩效是指公司在经营管理过程中，员工在工作中达到的结果。测量评估绩效包括绩效任务过程和结果，对象包括部门和个人。

2、绩效管理

绩效管理是为了提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务目标相联系的管理工具，包括计划、辅导、考核和反馈改进四个环节。

第三条 管理机构

公司绩效管理委员会和人事行政部负责组织开展绩效管理工作。

绩效管理委员会由公司总裁担任主任，副总裁担任副主任。履行确定公司整体战略绩效目标，审批公司绩效考核方案和绩效考核结果等职能。

第四条 管理原则

公司本着“双向沟通、强调执行、正面激励”的原则开展绩效管理，有效发展人力资源，增强核心竞争力。

公司本着“公平、公开、公正”的原则，对部门和个人进行绩效考核，促进绩效改进，达成绩效目标。

公司本着“重奖重罚”的原则，对公期核心业务发展有利的，或阶段性、战略性业务进行单项考核。

第五条 绩效考核的实施对象

本方案适用于公司副总裁以下正式员工，不包括非正式编制员工、试用期员工、考核期内转正时间不超过三十天的员工和考核期内离职的员工。

第二章  考核方式及结果运用

第六条 绩效工资发放细则

1、公司各职位等级的岗位基本工资和绩效工资的薪酬比例表如下：

职位等级	薪酬系列	最低薪酬等级	最高薪酬等级	岗位基本工资	岗位绩效工资
高级管理层	综合管理系列	D15	D19	80%	20%
	市场营销系列	D15	D19	50%	50%
	职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列	D15	D19	80%	20%
经营管理层	综合管理系列	M11	M14	80%	20%
	市场营销系列	M11	M14	60%	40%
	职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列	M11	M14	80%	20%
执行层/高级专业人员	综合管理系列	S8	S10	90%	10%
	市场营销系列	S8	S10	60%	40%
	职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列	S8	S10	90%	10%
专业人员层	综合管理系列	A5	A7	90%	10%
	市场营销系列	A5	A7	60%	40%
	职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列	A5	A7	90%	10%
初级专业人员层	综合管理系列	B3	B4	90%	10%
	市场营销系列	B3	B4	70%	30%
	职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列	B3	B4	90%	10%
办事员层	综合管理系列	C1	C2	90%	10%
	市场营销系列	C1	C2	70%	30%
	职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列	C1	C2	90%	10%

各考核人员归属表见附表三。

2、前端员工（BD、渠道、运营经理、中音商务、集团商务等，详见人员归属表附表）考核方式及指标：

岗位类别	考核项目	数据提供	考核人	权重	标准
BD	信用积分	运管中心	运管中心	70%	①短信最低信用积分60分（含）以下（全国联动原因除外）或该区域全网各产品线导致联动扣分者, 公司有权解除劳动合同；②60分以上，以当省短信各端口最低信用积分作为基数。
	日常销售运营管理	运管中心	运管中心/大区负责人	30%	各省完成公司交付事项及周报情况等进行评分。
	项目把控	运管中心	运营中心		负责项目出现亏损，绩效工资为零。
渠道     （含游戏、音乐渠道）	运营安全	运管中心	运管中心	80%	因渠道自身原因引起扣分，对公司声誉及营收造成重大影响者，公司有权解除劳动合同。
	日常销售运营管理	运管中心	对应负责人	20%	根据销售人员日常管理进行评估。
运营经理	运营支撑	运管中心	大区/部门负责人	100%	负责大区负责人和音乐运营中心负责人综合评分，各占权重50％。
	项目把控	运管中心	运管中心		负责项目出现亏损，绩效工资为零。
中音商务（含版权）	商务安全	运管中心	运管中心	70％	全网中音各资质最低信用度80分(含)以上，为满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。
	日常销售运营管理	运管中心	部门负责人	30％	根据销售人员日常管理进行评估。
	项目把控	运管中心	运管中心		负责项目出现亏损，绩效工资为零。
集团商务	公司各资质端口运营安全	运管中心	运管中心	50%	中音以外各资质最低信用度80分(含)以上，为满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。

*因以上岗位原因引发重大核减，涉及产品、渠道、各省BD和集团商务，根据情节严重程度，另行处罚。

每季度在规定的时限内，运营管理中心、各大区、部门负责人对满足发放条件的员工进行评估后，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。

前端人员连续两个季度利润指标完成率小于60％（含），公司有权解除劳动合同。

根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。

3、中后端员工及管理层考核方式及指标

序号	考核内容	数据提供部门	考核人	权重	备注
1	风险管控指标	运营管理中心	总裁/总监/经理	1因部门内员工直接原因造成当省积分被扣1－5分次季度绩效为D；6－20（含）分次季度绩效为零；20分以上解除劳动合同。 2因部门内员工直接原因造成全网端口积分被扣1－5分次季度绩效为D；6－10（含）分次季度绩效为零；10分以上解除劳动合同。
2	OA内网考核系统	各部门	总裁/总监/经理	80%	360度考核
3	日常管理考核指标	各部门	总裁/总监/经理	20%	见附表二

考核程序：

⑴、制定个人绩效考核目标、任务及评价标准

考核期初，考核双方沟通制定个人绩效评价表。个人绩效评价表包括个人绩效目标和任务、考评权重、评价标准三个要项。

⑵、考核数据录入、考核结果审定

考核期末，考核人依照评价标准对被考核人各绩效目标和任务逐项考核计分，形成初始考核结果，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。

⑶、中后端经理级以上管理人员按以上方式排序后，统一综合考评。

对于S和D级的人员，绩效管理委员会进行审核。绩效考核结果报绩效管理委员会及人事行政部审核备案后。根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。

第七条 季度奖发放细则

季度奖励以业务收入所产生的运营毛利润为依据，按照其实际发生额计算和发放奖金。奖金发放条件见下表：

公司利润目标达成率	前端奖金发放					中端奖金发放	后端奖金发放
	大区或渠道	各省（个体）或渠道小组
	利润目标完成率100%	利润目标完成率100%	利润目标完成率90%-100%	利润目标完成率60%-90%	利润目标完成率60%以下
90%（含）以上	√	√	√	×	×	√	√
60%－90%	×	√	×	×	×	表现突出者
60%以下	×	√	×	×	×

奖金池分配比例：

序号	名称	分配比例
1	前端	70％
2	中后端	30％

前端人员满足绩效工资发放条件者，方可计提奖金，各

第 年终奖发放细则

绩效委员会为表彰激励核心管理层、特殊贡献人员及优秀员工，公司年度任务完成100％，申请全员年终奖及特殊奖励金。其中全员年终奖按照以下方式进行分配：

奖金分配比例：

序号	名称	分配比例
1	前端	70％
2	中后端	30％

个人年终奖＝可发放年终奖×（个人全年奖金/公司全年奖金）

 （备注：部分管理干部的个人年终奖，以年终管理绩效奖金方式发放）

第九条 年薪制（试行）

为充分调动业务管理人员积极性，在部分业务岗位管理人员中继续实施年薪制。

实施人员包括：各大区负责人、渠道产品中心负责人、音乐运营中心负责人、中音商务拓展负责人。

采用“六三一”发放制，即每月发放对应的平均60％工资额。根据季度运营利润完成情况，发放对应的30％绩效工资（此项需乘考核系数），符合季度提成奖励的同时根据整体提成绩效，享受提成奖励。根据年度运营利润完成情况，发放对应的10％绩效工资.符合年终奖励的，同时享受年终奖励。

1、30％绩效工资考核项目如下表：

序号	考核内容	数据提供部门	考核部门	指标/权重	备注
1	利润完成指标	财务部	人事行政部	＜60%	取消绩效工资
				150％≥完成率≥60％	线性发放，超过150％，按照150％计算。
2	风险管控指标	运营管理中心	运营管理中心	①     大区负责人：各省短信业务综合信用积分S＜80分，或本大区中所属省份原因扣全网包括中音在内各产品线5分以上；	对应绩效工资取消
				②渠道：由渠道原因造成全国联动，其他因素报绩效委员会审批。
				③中音：由中音商务拓展的原因扣中音5分以上
				④音乐运营：由产品、上传原因造成扣分5分以上
3	项目把控	运营管理中心	运营管理中心	项目出现亏损，绩效工资延期发放，若项目结束后六个月仍未扭亏为盈，则取消本季度绩效工资部分。

⑴、风险管控指标计算方法

大区安全生产积分由区域内各省份信用积分汇总得到，以Si表示在某个省份滚石旗下的信用积分，以S表示大区安全生产积分，则大区安全生产积分为：S=∑Si/n-Tj, i=1,2,3….n;j=1,2,3…20其中：Tj 表示各省信用积分Si对汇总积分S的影响系数，Si与Tj的对应关系如下：

Si分布	Si<80的端口小于2个	Si<80的端口2-5个	Si<80的端口6-10个	Si<80的端口11-20个	Si<80的端口20个以上
70≤MIN Si <80	T1=2	T2=10	T3=15	T4=20	T5=30
60≤MIN Si <70	T6=10	T7=15	T8=20	T9=30	T10=40
0≤MIN Si <60	T11=20	T12=25	T13=30	T14=40	T15=60

表Si与Tj的对应关系说明：MIN Si表示我公司旗下端口在各省短信信用积分的最低分数。

计算方法：先统计各省公司信用积分低于80分的省份个数（行），再按照最低省信用积分所在的区间（列），确定最后扣减的Tj分数。

 (2)、季度利润完成指标

季度利润任务完成率<60％，季度绩效工资为零。任务完成情况150％≥完成率≥60％线性计算。 季度利润任务完成率>150%以上，按150％计算。符合公司季度奖金发放规定者，同时享受奖励体现。

2、10％年度绩效工资考核说明

年度利润任务完成率<90％，年度绩效工资为零。任务完成率≥90％线性计算。另公司管理层参照公司年终管理情况，管理绩效上予以额外奖励体现。

实施年薪制的人员，在出现季度未能完成对应利润绩效目标，但全年利润绩效目标完成的情况下，发放对应的绩效工资，但对前期未能完成季度对应的绩效工资，不再进行发放。

2、签署利润与安全生产责任状。

实施年薪制人员，需要就薪资与利润和安全生产相关部分，按照公司规定签署相关利润与安全生产责任状。

第三章  绩效管理

第十条 个人绩效管理过程

1、沟通绩效目标和工作期望

各级管理人员与其下属对公司绩效目标进行分解，结合岗位职责和工作计划，制定个人绩效目标，建立工作期望。考核人应及时与被考核人沟通，根据实际情况，对个人绩效目标进行调整补充。

2、绩效辅导

各级管理人员应在日常绩效管理工作中，通过会议、面谈、在职培训等多种沟通方式，指导下属工作，引导其态度和行为，帮助其提高个人绩效。

3、绩效考核

人事行政部根据组织机构设置，确定个人绩效考核的考核人与被考核人对应关系；制定个人绩效考核实施细则，牵头组织各级管理人员依照考核实施细则，定期开展个人绩效考核工作。

4、绩效面谈与绩效改进

每期个人绩效考核结束后，考核人应与每一位被考核人进行正式绩效面谈，肯定成绩，指出不足，对考核结果和下期绩效改进目标达成一致。

第十一条 绩效考核结果争议处理

各被考核部门对考核结果如有异议，可向人事行政部提出申诉，人事行政部进行调查后报绩效管理委员会，决定对该部门或个人考核情况进行相应处理。

第十二条 绩效考核目标的调整

如外部经营环境发生重大改变，绩效管理委员会有权对绩效目标进行调整。

第四章  附则

第十三条 本制度自发布之日起实施。

第十四条 本制度解释权归绩效管理委员会。

附件一  ：                绩效系数对应表1

（适用非年薪制员工）

级别	S	A	B	C	D
比例	5％	10％	70％	10％	5％
系数	1.2	1.1	1	0.8	0.6
参考分数	90分以上	－80分	79－70分	69－50	50分以下

绩效系数对应表2

（适用年薪制员工，根据实际考核结果确认，非强制分布）

级别	S	A	B	C
系数	1.2	1.1	1	0.8

注：

1、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为S级：

1）考勤事、病假季度达3天（含）以上者;

2）考勤事、病假年度达5天（含）以上者;

3）旷工记录者。

2、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为A级：

1）考勤事、病假季度达4天（含）以上者;

2）考勤事、病假年度达7天（含）以上者;

3）旷工记录者。

3、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为B级：

1）考勤事、病假季度达5天（含）以上者;

2）考勤事、病假年度达10天（含）以上者;

3）旷工记录者。

4、凡当季（年）度有下列情况之一者，评核为D级：

1）季度累计旷工时间计达1日（含）以上者；

2）年度累计旷工时间计达2日（含）以上者；

5、连续两个季度绩效打D的员工，自动解除劳动合同。

附件二：日常管理考核表

姓名		性别		部门
职务		到职年月		总分
岗位行为态度考评项目	不满意	勉强合格	合格	很好	优秀
	0	400	600	750	1000
1、工作品质	0	60	90	112.5	150
本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完全。	工作懒散，可避免的错误频繁。	经常犯错，工作不细心。	大体满意，偶尔有小错误。	工作几乎保持正确、清楚,有错自行改正。	工作一直保持超高水准。
指标权重：15%
2、合作	0	60	90	112.5	150
考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法。	似乎无法与人合作，不愿接受新事物。	时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。	与人相处愉快，偶尔会有磨擦。	一向合作良好，愿意接受新方法。	与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好。
指标权重：15%
3、工作知识	0	40	60	75	100
是否了解其工作的要求、方法、系统、流程。	与工作有关之事大部分都了解不够。	工作某些方面需要增进相应知识。	对工作有相当程度的了解。	对工作了解全面充分。	熟悉各项业务流程、标准，触类旁通，能为其他人员提供业务指导，依据内外部需求灵活提供不同建议，常有改进意见和创新想法。
指标权重：10%
4、主动性	0	40	60	75	100
考虑其在没有详尽指示下的工作能力；其应变才能；在无人监督下的工作情况。	只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督。	处理新事物容易出错，经常需要监督。	经常性工作无需指示；新事物需要监督。	极少需监督；主动工作及改进。	一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。
指标权重：10%	附注：
5、勤勉	0	40	60	75	100
考虑其贡献于工作的程度。	有机会就偷懒，时常喜欢闲聊。	时常忽视其工作。	通常能坚守其工作；偶尔会放松要求。	大部分时间都能诚恳做事，偶尔需要人提醒。	一向可信，能将工作做好。
指标权重：10%	附注：
6、工作量	0	40	60	75	100

本项不考虑质的方面，只考虑工作量。	工作慢，从未按时工。	低于平均量。	符合要求，偶尔超过。	超出平均量。	速度超乎常人，工作比要求的多。
指标权重：10%	附注：
7、学习能力	0	40	60	75	100
接受新知识的能力、速度；是否能记忆，能遵循，并予以应用。	若非一再教导，无法消化。	学习缓慢但通常能记住；看似吸收而实际上并没有真正消化。	学习速度快，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教。	学习快速，记忆良好。	超乎寻常的学习速度且完全消化。
指标权重：10%	附注：
8、工作记录及时性	0	80	120	150	200
考虑工作记录提交的质量及及时性	工作记录从质量上或提交的时间上均达不到公司的要求。	在反复督促下才能提交且内容质量有待提高。	在督促下能提交且内容质量达到要求。	主动性较好，内容质量较好。	主动提交，工作内容创新，超出工作要求。
指标权重：20%

附表四：部门360度评估表

被考核部门：	上级主管姓名：
同级评定部门:	评定人：
同级评定部门:	评定人：
考核期限:	签署日期:     年　月   日
主要考核点	分值范围					上级	同级	同级
360度部门工作能力评估（85％）	差	一般	良好	优秀	卓越
领导和思维力（10％）
部门工作是否能站在公司全局的角度出发，是否具有多角度、多层面、动态的思维方式？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
部门领导是否能同员工清晰沟通组织目标，获得员工支持和承诺，具有很强的影响力？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
执行力（20％）
能否有效合理分配工作，本部门成员的角色和责任分明	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
部门成员能否关注工作计划/任务的过程跟进、指导，追踪实施细节，直至任务完成？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
工作能否关注工作细节、对工作质量精益求精？	1－5	5－6	7－8	9－10	11－12
成本意识（15％）
是否有强烈的成本意识，处处本着节约资源的理念利用公司的人、财、物？是否在团队中培养集体的成本意识？工作中是否有浪费成本的现象？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
是否能严格遵守人力、财务、行政等各项预算？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
成本费用列支是否合理？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
团队管理（15％）
团队成员是否互相认可、信任，并尽力为彼此取得工作业绩提供资源支持？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
部门主管能否向员工提供专业辅导、及时提供明确具体的反馈意见，帮助员工成长进步？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12

部门管理能否对人对事公平公正，以让人信服的方式奖优罚劣？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
部门主管能否及时地和员工分享工作相关的公司内、外部信息，将信息作为一种必要的工作资源充分地向员工开放，不独占、封锁信息？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
部门能否营造民主、开放的工作氛围？能否广泛征求团队成员意见，让他们参与到工作计划和重大决策的制定中来？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
部门能否包容失败但善于从中挖掘和吸取经验教训？团队能否突破惯性思维，善于启发，有意识地推动创新？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
跨部门协作（15％）
部门有否本位主义？是否能积极推动跨部门协作与互动？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
对跨部门灰色工作地带出现的问题能否主动承担责任、寻求解决办法，不推诿指责？	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
业务学习能力（10％）
是否能表现出良好的业务知识和专业经验,部门能否持续地寻求工作上的改进	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
360度领导个人品格评估（10％）	差	一般	良好	优秀	卓越
诚信：信守承诺，和上司或者同事约定的工作能在时间点保质保量完成，若未能完成时，能给承诺对象及时反馈，并作出合理的解释；对自己的行为负责，敢于担当，能否定自己的不妥想法或承认自己的错误，从不将自己的责任推卸给他人；为人正直，能实事求是地发表看法，表明态度，不隐藏任何事实，在处理企业事务中能让人一贯信赖；爱护公司信誉,严格自我要求。	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
忠诚：（1）对公司忠诚，把公司利益放在首位：从不利用职务贪图私利；若身边有不利公司的行为发生时，能进行监督揭发和必要斗争；能提出合理化建议堵塞制度漏洞。（2）深刻认同公司的价值观和所追求的事业：以自身的行为积极维护公司正确的做事方式，能对身边有损这些方式的不健康行为进行必要的引导；有强烈的事业心，愿意以实际行动投身公司的事业，推动公司的成长。	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
360度部门总体评估（5％）	差	一般	良好	优秀	卓越
进行部门综合整体印象评估	1－4	5－6	7－8	9－10	11－12
总  体  得  分
其他建议:

注：部门360度考评得分：上级主管占60%权重，同级共有2个部门参与评分，各占20%权重。