企业文化概念和发展

   企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

第1章：企业文化概念

◇第1节：企业文化的研究对象 

　◇第2节：企业文化 

　◇第3节：文化与企业 

第1节：企业文化的研究对象 

企业是构成社会经济实体的基本单位，企业在经营管理活动中必然产生一系列文化现象。当然，不同的企业有不同的特点。其文化也展现出不同的风貌。

如果只对生产物质财富的企业进行分类，在市场经济条件下，这种企业可分为以生产为中心和以贸易为中心两类。这两类企业各由自己的经营目标，在一定的风险环境中致力于生产或交换物质产品，以满足人们不断增长的需要。如果市场上出现某种产品供不应求，就存在建立企业或继续生产该物品的动力。凡是能更好的满足社会需要的企业，社会对其产品的需求量就大。为持续满足社会需要，企业决策者就会采用先进技术以及各种文化力手段，生产具有特色并能多获利润的产品。

企业在生产产品的同时，必须盈利，并把利润作为企业追求的经济目标。为了保证产品的质量，应力争使产品的工艺水平始终居领先地位，这是企业所追求的技术目标。企业要达成所有的目标，必须关系和满足员工、员工家属和整个社会的需要，并将其列入企业所追求的社会目标。这个社会目标当然还包括保护自然环境、保证现在和未来的人类有良好的生存空间。

企业这一经济单位，它与经济、技术、社会、生态环境密切相关，许多人对如何定义企业做过很多尝试，但看法不一，分歧较大。不同的学科，由于采用不同的角度来研究，所以便有不同的定义。

（一） 社会性企业观

这种企业观的出发点是，在企业里，人们是作为共同协作的团体成员来完成有目的的活动的。如果从企业中人与人的关系以及群体行为的角度来研究，人们便把企业理解为社会的单位，这与企业社会学的观点是一致的。那些具有行为科学组织观的企业经济学家也持这一观点。

（二） 技术性企业观

这种企业观的出发点是，企业作为一个经济单位，在生产产品时不可避免的要用到一定技术性要求。这种观点迎合了技术人员，在企业技术经济学中得到了广泛的应用。

（三） 法律性企业观

企业除了合作式家庭作坊以及公共管理方面的服务机构外，企业可理解为人事手段、物质手段和非物质手段的一种有机结合，其目的在于不断追求超出自我要求的技术、经济目标。一个经营单位，可包括多个企业，但那些远离主体企业或由于任务以及组织方面的原因而处于状体的卫星企业，为便于安排生产，应具有性。

（四） 经济性企业观

这种企业观最为普遍，他们把企业看成是集经济的、技术的、社会的目标于一体的、以不断满足社会需要为己任的、具有自主决策、自我承担风险特点的、社会的基本经济单位。持这一观点的人们在研究一个现实企业的时，虽然也注意到经济、技术、社会、生态环境、医学、宗教、伦理等方面的问题，但他们总想从特定的经济角度来剖析企业的主要特征。如果说除了经济角度以外，还要从社会角度、技术角度、生态环境角度来研究企业的特征，这时主要应研究其与经济性的关系。

第2节：企业文化 

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达。

1、 美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2、 特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3、 威廉.大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4、 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7、 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

第3节：文化与企业

作为企业意识和组织的基本价值观，能促使企业员工相互交流信息，解释日常发生的现象的基本概念和假设。如果把人性问题、人的行为模式的基本假设作为文化的本质，把价值观与行为当作文化本质的表现形式，那么我们可以用下图来进行说明： 

图中1、2、3项分别是人的行为、人的意识的高级阶段和无形的、潜意识的基本假设。

（一） 企业行为层次

文化最明显的的层次是它是人为的事物和创造物。在企业中，它表现为企业行为，企业的产品（企业产品是企业行为、企业生产的物化形态）。这些现象是可以观察到的，但并不是很容易解释清楚的。被称为“符号学”的文化分析方法，通过搜集足够的有关人们怎样进行信息交流，以使别人了解公开行为所包含的文化意义。一个人如果有很长一段时间生活在一种文化，或一种文化环境之中，那么就有可能逐步了解这些行为的文化含义。人们还可以分析核心价值观，这些价值观作为日常行为准则供企业员工指导自身的行为。

文化知识、行为选择，处世哲学最能反映某个人的基本价值观。当一个团体面临一项新的工作和一个新问题时，第一个提出的解决方案只能是试验性的，因为对决定什么是实际的和真实的还没有共同的基础。团体中的个人成员对于现实的本质和怎样处理这种事物充满了信心，并基于这种信心提出解决方法，这个成员可能认为自己提出的方法是基于事实的信念和原则。但是，团体--我们这里指的是企业共同体，只有共同努力获得成功以后，才能产生同样的信心。如果一种提案产生了较好的作用，团体对它的成功也有了共识，那么，这种价值观就逐步开始上升到信念和最后到假设的认识转变过程。这种转变过程只有在提出的方法持续产生作用--如企业决策者的决策行为得到检验是正确的时候，企业员工才会忘掉自己原来的不信任。不断强化这种观念，就逐渐形成了无意识状态或前意识状态，这是行为层的文化现象。

（二） 企业价值观层次

企业价值观也是分层次的。一般来说其实现层次是不断由低向高攀升的。每一个企业都有自己的价值目标，价值目标有高有低，有其不同的层次性，有的以利润为最高目标，但有的企业把价值目标不局限在赚取最大利润上，而是形成一种确定的理念，使自己的工作具有超出赚钱的更高的价值。人的天性中，不仅有对利润的追求，还有对精神上的价值追求，一个人总想使自己的工作更有意义。

企业领导者如果能把员工在这方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一种谋生的手段。企业的价值目标也就因此会上升到一个更高的层次，达到一个新的境界，企业的扩张也就因此有了长远的、永不衰竭的动力。

企业价值观必然要对人、财、物；对个人价值和共同价值，对社会价值和理论价值、用户价值和生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么，正确的企业价值观应当遵循哪些原则呢？

兰德公司的专家们花了20年的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循以下的三条原则：

第一， 人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。

第二， 共同价值高于个人价值。共同的协作高于单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团体精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。1998年诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学印裔经济学家阿马蒂亚.森说：一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。它的话实际上论证了个人价值和共同价值之间的关系，共同价值是个体价值的得以实现的保证。 

企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不可能形成企业活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机的结合起来。

第三， 社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。卓越的公司总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。

（三） 员工行为和企业价值观的统一

当解决某一问题的方法反复的起作用，它逐步的认为是理所当然的时，这样就进入了自觉，或无意识或前意识。只有把规范、准则化为企业全体员工的自觉行为，企业设定的价值观才能得以贯彻。换言之，企业员工只有自觉的履行企业规定的准则和规范，员工行为和企业价值观才能达到了真正的统一。

一个有竞争意识的企业，应保持企业行为和企业价值观的统一，应当为它的所作所为负责。这是竞争的道德准则的关键。

第2章：企业文化发展

◇第1节：行为科学时代 

　◇第2节：企业文化的兴起 

　◇第3节：组织管理与文化 

　◇第4节：企业文化阶段 

　◇第5节：管理丛林的决策理论学派

第1节：行为科学时代 

需求层次理论 

    美国最具盛名的心理学家马斯洛（Abraham H.Maslow）创立了人本主义心理学，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义之后，形成了心理学上的第三思潮。他在《人类动机的理论》等著作中，提出了著名的“人类需要层次论”，他把人的需求按其重要性和发生的先后分为五个层次：

（一） 生理上的需要

包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要：衣食住行医等。这些是人们最基本、最热烈、最明显的一种需要。在这一层需要没有得到满足之前，其他需求不会发挥作用。

（二） 安全上的需要

如生活保障、生老病死有依靠等等。一旦生理需要得到了充分满足，就会出现安全上的需要--想获得一种安全感。

（三） 感情和归属上的需要

包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，谋求使自己称为某一团体工人的成员以得到一种归属感。

（四） 地位和受人尊敬的需要

人们对尊重的需要可分为自尊和来自他人的尊重两类。自尊包括对获得信心、能力、本领、成熟、和自由等愿望。而来自他人的尊重包括这样一些概念：威望、承认、接受、关系、地位、名誉和赏识。

（五） 自我实现的需要

这是最高一级的需要，它是指一个人需要做对他适合的工作，发挥自己最大的潜在能力，表现个人的情感、思想、愿望、兴趣、能力，实现自己的理想，并能不断的创造和发展。

马斯洛认为，人们 一般按照上述五个层次的先后次序来追求各自的需求与满足。等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。马斯洛指出了人的需要有从低到高，从物质到精神，从生理到心理这样一个先后不同的层次。因而促使人们在企业管理理论上进一步深化，去考虑在企业的生产过程中，如何更好的从文化心理上去满足企业职工的高层次需要，从文化上对职工加以和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们能够生活在这样一个氛围中，即不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在感情归属、获得安全感和尊敬，以及最后的自我实现方面，都有很大的发展余地。

超Y理论和发展过程理论 

  在设计行为科学中关于“人行”问题的理论时，有必要介绍一下三个美国学者，他们是莫尔斯（J.J.Morse）、洛希（J.W.Lorsch）和阿吉里斯（Chris Argyis）。

莫尔斯和洛希提出了超Y理论。他们两个做了一次试验。在一个工厂和一个研究所中，按X理论来管理，结果工厂的效率高而研究所的效率低。在另一个和另一个研究所中，按Y理论来管理，结果工厂的效率低而研究所的效率高。由此得出结论：Y理论并不一定到处比X理论优越。这是因为职工素质各不相同，有的人富于主动性、责任感和创造才能，有的人则没有这些品质；工作内容也各不相同，有的是单调重复性劳动，有的是丰富新奇的、富有创造性的劳动。因此，应该根据不同的情况，决定采用X理论还是Y理论来管理。

美国学者阿吉里斯指出，人总是处在从不成熟到成熟的连续发展过程之中。拙劣的管理就是阻碍这个过程，使人的性格不能走向成熟。良好的管理则是促进这个过程，具体办法是：扩大职工的工作范围，使职工有从事多种工作的经验，采取参与式的、以职工为中心的领导方式，加重职工的责任，更多的依靠职工的自我智慧和自我控制等。这些理论丰富了企业文化的基础性内容。

激励理论 

    行为科学的发展走过了从“人行”探讨到激励理论探讨的历程。激励理论的基本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受激励的程度，通常用数学公式表示：

工作绩效=f（能力*激励）

因此，行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。

（一） 双因素理论

美国学者赫兹伯格（Frederick Herzberg）通过对近2000人的问卷调查，于1959年指出，工资、职务保障、良好的工作条件和人事关系等属于保健因素，没有这种因素将引起许多不满。但是具有这种因素只能消除不满，不能引起满意感和调动积极性。工作本身及其发展前途、成就、得到赏识、赋予责任等从属于激励因素，有了这种因素就会有满意感和积极性，没有这种因素就没有满意感和积极性，但却不会引起很大的不满。因此，调动职工积极性的管理措施，应该从工作本身着手。应进行工作再设计，使工作内容丰富新奇，而又使员工增强责任感和使命感。

（二） ERG理论

美国学者阿德福（C.Alderfer）提出ERG理论。所谓ERG就是生存（Exsistence）、关系（Relatedness）、成长（Growth）需要的简称。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人推而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。

（三） 成就需要理论

成就需要理论是美国学者麦克里兰（David Mecle Lland）及其学生于50年代提出的。他们认为人有两类：一类是高成就需要者，另一类则不是。有高成就需要的人，喜欢做难度大、有风险的工作，无论成功或失败都归因于自己的努力或不够努力，对自己的能力充满信心，相信只要努力而为就没有办不成的事。他们是企业迅速崛起、发展和取得经济效益的宝贵资源，应该派他们去做挑战性的工作，如果被放在例行的、没有挑战性的岗位上就会被埋没。麦克里兰还指出，这类具有高成就需要的人，可以通过教育和培训造就出来。

（四） 强化理论

美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）指出，凡须经过学习而发生的操作性行为，均可通过控制“强化物”来加以控制和改造。强化方式有正强化和负强化。

正强化即用奖金、赞赏、提升等吸引职工在类似条件下重复产生某一行为；负强化即预先告之某种不符合要求的行为可能引起的后果，来避免该行为；自然消退，即对某种行为不予理睬，使之逐渐消失；惩罚，即用批评、降薪、开除等手段来消除某种不符合要求的行为。

（五） 期望理论

美国心理学家弗鲁姆（Victor H.Vroom）于19年提出了期望理论。该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积。换言之，推动人们去实现目标的力量，是两个变量的乘积，如果其中有一个变量为零，激发力量就等于零，所以某些非常有吸引力的目标，因无实现可能就无人问津。效价是企业目标达到后，对个人有何价值及其大小的主观估计。期望值是关于达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

（六） 公平理论

美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1956年提出“报酬公平理论”。他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低产量，增加产量的办法来维持收入。

群体理论 

    行为科学进一步发展，也深入到人的群体研究的领域，群体理论的代表人物有霍曼斯、卢因、布雷德福等人。

（一） 四要素及八要素论

心理学家霍曼斯（G.C.Homans）在50年代提出了群体组成四要素理论。他认为，任何一个群体都是由活动、相互作用--信息沟通和行为相应、思想情绪--群体成员的态度、感受、意见、信念、思维过程和群体规范四种要素组成的系统。

在此基础上，有些行为科学家还提出八要素理论。认为有八种要素影响到群体，这八要素分别是：

1、 成员的共同性。共同性--特别是共同目标和共同利益越多，群体的凝聚力越大。

2、 群体规模的大小。群体的大小与凝聚力成反比。

3、 群体与外部的关系。群体与外界越隔离、外部对群体的压力越大，则群体的凝聚力就越大。

4、 成员对群体的依赖性。群体越能满足个体需要，即个体处处得依赖群体，则群体凝聚力越大。

5、 群体的地位。有光荣称号，或有较高技术水平，或有富于挑战性工作，或有较多经济报酬，或有较多晋升机会，或有较多自由而不受太严厉监督的群体，其凝聚力一般较大。

6、 目标的达成。凡能达成目标的群体，其凝聚力较大。

7、 信息的沟通。信息越畅通的群体，凝聚力越大；而肃静沉闷的大办公室，分散在一条长装配线上工作的小组、噪音大的工厂，由于信息不易沟通会降低凝聚力。

8、 领导的要求与压力，领导越强调成员应遵守组织规定，群体的凝聚力也就越大。

（二） 群体动力论

美籍德国人库尔特.卢因（Kurt Lewin）提出了“群体动力理论”。该理论认为，一个人的行为（B），是个体内在需要（P）和环境外力（E）相互作用的结果，可以用函数式B=f（P，E）来表示。

所谓群体动力理论，就是要论述群体中的各种力量对个体的作用和影响，卢因及其后继者通过实验研究，发现了以下群体动力的存在和作用：

1、 群体领导方式动力。群体的领导方式不同，表现为型、民主型、自由放任型，其成员的行为表现也不同。对若干名10所左右的男孩所做的试验表明：在型群体中，成员的攻击性言行、引人注目的出风头行为，使用“我”而不“我们”的频率、推卸责任、做给领导看的行为、对群体活动缺乏满足感，都显得很突出；在民主型群体中的表现则相反，而且同一个成员一但从型群体调入民主型群体，其行为就立即起变化。

2、 群体组织形式动力。卢因及其追随者发现，在欧洲战场上被德国俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很高；而在朝鲜战场被中国俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很低。心理学家薛恩（E.Schein）于1956年对此进行研究，认为这种行为反差是由群体组织形式造成的。在中国战俘营中，看守人员与战俘的伙食、医疗条件平等，战俘经常调动而组成新的战俘群，有意识的让被俘士兵管理被俘军官，战俘被提审后不再回原来的战俘群。在纳粹德国的战俘营中，组织管理方法与中国的恰好相反。因此导致了战俘行为的不同。这一现象在管理领域也有借鉴意义。

3、 群体结构性质动力。威尔逊等人将36名大学生分成两组进行试验，甲组成员都是以安全需要为优势需要，而自尊需要较低的学生。乙组则是注重自尊需要、而安全需要较低的人。结果表明，甲组在平等型群体中的生产率低，而在层次型群体中的生产率高；乙组的生产率的高低则正好相反。可见，成员行为取决于个人需要类型和群体领导方式如何搭配。

4、 群体公约动力。卢因40年代曾就公约改变人们行为态度的有效性做过一系列的试验，如怎样改变美国家庭主妇不喜欢用动物内脏做菜的习惯。试验结果表明，群体的公约规则，比一般性的宣传说服，更能改变群体成员的行为。

5、 群体多数动力。社会心理学家阿奇（S.E.Asch）于50年代通过多次试验证明：对于用来做实验的问题，如群体中只有一个成员故意给出错误答案，就会产生群体压力，被试者接受错误答案的次数达13.6%；若由3个成员故意答错，被试者接受错误答案的比率就上升为31.8%。

另一些行为科学家在此基础上还就群体凝聚力和生产率的关系进行了研究，他们指出，群体凝聚力与生产率受控于群体目标和组织目标是否一致。如果一致，群体凝聚力高固然会使生产率有极大的提高，但即使群体凝聚力低也能提高生产率；如果不一致，则群体凝聚力高反而会使生产率下降，群体凝聚力低则对生产率不会产生明显的影响。

（三） 敏感性训练理论

美国学者利兰.布雷德福（Leland Bradford）认为，可以在类似实际工作环境的实验室中组成训练团体，提高受训者对于自己的感情和情绪，提高自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。

社会人假说 

    美国行为科学家乔治.埃尔顿.梅奥（George Elton Mayo）和罗特里斯伯格（Fritz J.Roethilis Berger）是侧重“自我实现人”的人际关系学说的代表人物。

梅奥指出，工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高主要是由于工人的社会条件或物质环境的改善。因而企业管理者必须既要考虑到工人的物质技术方面，又要考虑到其他社会心理因素等方面。梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说：

（一） 企业职工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”

企业中的工人不是单纯追求金钱收入的，他们还有社会方面、心理方面的需求，折旧是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。

（二） 企业中存在着“非正式组织”

企业中除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”。这种非正式组织是指在厂部、车间、班组以及各职能部门之外的一种关系，从而形成各种非正式的集团、团体。这种非正式组织有自己的价值观、行为规范、信念和办事原则。它与正式组织互为补充，对鼓舞工人士气，提高劳动生产率、企业凝聚力都可起到很大的作用。

（三） 作为一种新型的企业领导，其能力体现在于提高职工的满足程度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。

金钱式经济刺激对促进工人劳动生产率的提高只起第二位的作用，起第一位的作用的是职工的满足程度，而这个满足程度在很大程度上是由职工的社会地位决定的。职工的安全感和归属感依存于两个因素：一是工人的个人情况，即工人由于个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪；二是工作场所的情况，即工人相互之间或上下级之间的人际关系。

X-Y理论 

    美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理论。

麦格雷戈把传统管理学成为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。

Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。

麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。

第2节：企业文化的兴起 

新理论的崛起 

    任何一种新兴的理论，总是在前人实践和特定的时代背景下产生的，企业文化的诞生，也是在前人各种管理学说的基础上，通过对企业运行过程的不断研究，反复实践，加以改造和创新形成的。

从历史发展看，人类早期的管理行为，出现于军事行动之中。早期的原始部落的人们，为了争夺领地、获取财物、抵御进攻、反抗入侵等，就迫使他们学习有组织管理的军事行动。一般的说，一场稍具规模的军事行动，需要多方面的配合，涉及到很多环节，因此，就涉及到一系列的管理行为。人类虽然很早就开始了自身的管理行为，但就管理学理论作为一门学科的体系而言，只不过是近百年的事情，社会的基本生产组织形式迅速的从以家庭为单位转向以工厂为单位，生产性质的转变和生产规模的扩大，使得管理的重要性越来越突出，这就为泰勒的科学管理理论的诞生提供了前提条件。1911年泰勒出版了《科学管理原理》一书，其主要内容有以下6个方面：

（一） 最佳动作原理

具体方法是选择合适而熟练的工人，对他们的每一个动作，每一道工序的时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作需要的总时间，据此来定出一个工人的“合理的日工作量”。用这一合理的日工作量，来要求不同岗位上的工人，制定他的工作定额。

（二） 第一流工人制

即根据不同的体质和禀赋来挑选和培训工人，如身强力壮的就应该分配他干重活，而不应分配去干精细的活。这样挑选和培训出来的工人就是第一流的。

（三） 刺激性付酬制度

即根据工人是否完成工作定额而采取“差别计件工资制”，超额完成生产任务的，单件的工资额越高，收入就越多。

（四） 职能管理原理或职能工长制

即将管理工作细致的予以分割，每个管理者只承担一两种管理职能。这样，管理的职责比较单一明确，培养管理者所花的时间和费用也比较少。但是，由此也带来一些问题，即一个工人要从几个职能不同的上级那里接受命令。

（五） 例外管理

即企业的高级管理人员，应把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。

（六） 精神论

即对工人进行思想压制的理论。

古典管理理论与企业文化 

    有人将泰勒的科学管理理论、韦伯的行政组织理论以及法约尔的管理要素和管理职能理论统称为古典管理理论。

（一） 韦伯的行政组织理论

韦伯的行政组织理论，主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯认为，理想的行政组织体系是所谓官僚制，亦叫“科层制”。这种行政组织体系包括6个内容：（1）为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配组织中的各个成员。（2）各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层次体系。（3）组织中人员的人用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。（4）管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。（5）管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。（6）组织中的各级必须完全以理性为指导，他们全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性。

韦伯的行政组织理论，实际上是把管理非人格化，依靠单纯的责任感和无个性的工作原则，客观合理的处理各项事务。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织体系。但同时它也认为，由于这种管理排斥感情因素，导致了整个社会感情的匮乏，扼杀了个人的积极性和创造性。在韦伯看来，现代社会中有教养的文明人减少了，而只知忠于职守和懂专业知识的人增加了，这种由官僚制的刻板条例造就的人，目光短浅、安于现状、缺少英雄主义和批判精神，没有创造发明。尽管如此，韦伯仍然十分醉心于按这种行政组织体系进行企业管理，嘲笑那种靠个人非凡魅力来管理的领导，因为他认为只有以规章制度做动作，抛弃一切人事关系的感情色彩，公事公办，企业才有可能生存下去。韦伯的古典管理理论为企业管理奠定了理论基础，也可视为一种企业文化理论的萌芽。

（二） 法约尔的管理要素与管理职能理论

法约尔于1916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体为研究对象，认为该理论不仅适用于企业，也是用于军政机关和宗教组织等。法约尔提出了经营六职能、管理五要素和十四条原则的学说。

1、 经营六职能。法约尔认为，管理不同于经营，只是经营的六种职能活动之一。这六种职能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。它们是企业组织中各级人员都多少不同的要进行的，只不过是由于职务高低和企业大小的不同而各有侧重。

2、 管理五因素。法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素。法约尔认为，要管理，就需要依据一定的原则，即依据一些被接受、被论证过的管理理论；原则能使人们辨明方向，能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。

3、 十四条管理原则。法约尔的十四条管理原则分别是：分工原则、权限和责任原则、纪律原则、指挥或命令统一原则、尊重等级和横搭跳板的信息传递原则、个别利益服从整体利益原则、报酬原则、集权原则、等级系列原则、只需原则、公平原则、保持人员稳定原则、首创精神原则、集体原则。

其中，权限和责任原则是指担任指挥工作的企业领导，应深入了解自己的职工，深入了解企业与职工之间的协定，在职工面前起维护企业利益的作用，在厂主面前起维护职工利益的作用；领导不能包办一切，应该把所有不一定非要自己做的工作交给不下和参谋不去做，并进行定期检查；一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，有时候为了部下的利益要敢于牺牲自己的面子。

法约尔认为，无论是高层领导和普通员工，都必须受纪律的约束，任何一个企业，没有纪律的约束都不可能兴旺繁荣。

“尊重等级和横搭跳板的信息传递原则”是指信息传递应尊重等级路线，使情报自上而下或自下而上经过等级制度中的每一级而传送。这对统一指挥、统一思想是必要的。但是为了行动迅速，各部门也应该横向沟通，建立及时交换信息的“天桥”或“跳板”，以保证那些时间紧迫的事情能够做成。

“报酬原则”是指报酬是服务的价格，报酬应该合理，并尽量使雇主和雇员都满意。支付报酬的方式也很重要，它对企业的发展有重大影响，因此，不能仅仅只有工资一种方式，各种奖金--考勤奖、机器正常运转奖、卫生奖、实物津贴、福利设施、荣誉满足以及任何一种能鼓舞各级员工热情的报酬方式，都应受到领导的注意。

“公平原则”着重指对下属要公平。法约尔认为，下属员工总是希望公平，希望平等对待的。而公平是由善意与公道产生的，因此，领导者要保持善意，主持公道，努力使公平感深入各级员工的内心。

保持人员稳定原则，首先要保持企业领导人员的稳定，因为适应一个领导岗位并做好工作需要时间，频繁调人会带来后患很多。法约尔认为，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些运气不佳的企业领导人员是经常变动的。这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果。

法约尔还特别强调教育的重要性，它力倡普及管理教育，力倡通过教育提高管理水平。他说，没有理论就不可能有教育，重要的是尽快建立一种管理理论，现在应是把经验资料系统化，并建立一个大家都能理解的学说的时候了。法约尔的古典管理理论是在韦伯理论基础上的升华，使萌芽状态的企业管理理论得到了进一步发展。

对人的管理 

    在管理中，对人的管理是最根本的，无论是工厂、企业，哪一个单位都离不开对人的管理，其宗旨就是要使组织的每一个成员--从最上层到最底层，都各得其所，各尽其才。管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。

管理的基本精神，就是要最大限度的发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部的朝着有利于达到公司的目标的方向发展。要善于发挥群体总和的力量，管理人员的责任，就是要全力实现企业的目标，因此，管理组织的宗旨就是要确保管理人员尽到这些责任。

管理组织具有强大的威力，能使各个本来是分散的个体和具有不同能力、不同个体的人，组织成一个有共同目标、相互协调的整体，这就是一门艺术。这门艺术的不断发展，使企业文化得以繁衍。在任何组织中，作为整体的能力，并不是它们所属成员的能力的简单算术和，而是一种不论在数量还是在质量上都远远超出原来的成员所具备的。管理组织的目的，就是要促使普通的人做出不平凡的事情，任何组织都不能只靠天才，因为天才人物毕竟是少数。但是，好的组织可以使普通人发挥出天才人物的才能，因此，管理的关键就在于发现人才、使用人才、协调人才上。人才的使用艺术，管理艺术也是企业文化的生长点。

管理作为一种文化现象由来已久。换言之，管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物，人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的，这就需要管理。因而，管理是一个既古老又年轻的课题。当人类学会群体劳动时，便开始有目的的安排自己的活动，进行劳动分工，管理问题逐渐为人们所注意。

第3节：组织管理与文化 

影响人事工作的文化环境 

影响企业人事工作的文化环境，包括内部环境和外部环境。

（一） 外部文化环境

  企业的各种外部文化环境不同程度的影响着企业的人事工作。这些影响分属教育、社会文化、政治法律、经济伦理等。在很多行业中应用高技术，需要广博和高深的文化知识。在发达国家，企业文化环境促使管理者不盲目接受命令，因为他们要在决策过程中成为积极的参与者。不论现在和将来，管理者都必须比过去更加面向公众，对公众的合法要求做出反应，并做到符合较高的道德标准。

经济环境也包括竞争环境，它能决定外部对管理者的供需情况。在法律和政治方面的，要求企业遵循各级颁布的法律规定。

随着先进的通讯技术的发展和各国跨过经营公司的崛起，世界范围内发生了巨大的变化。较大的国际公司很普遍的做法是由很多不同国籍的人组成高层管理队伍。

人事工作需要营造一种开放性的文化环境，人事工作在企业内部进行，但企业与外部文化环境有着密切的联系。

（二） 内部文化环境

    企业必须考虑人事、组织气氛和报酬制度等企业的内部因素，如果没有适当的报酬，就不可能吸引人才、留住人才。高技术的工作要求经过很好培训、受过良好教育和技术精通的管理人员，如果管理人员达不到这些要求，企业的发展将受到很大影响。

管理人员的需要，通常包括机会、收入和权力。管理人员首先关注的是得到机会，能从事从深度和广度上提供管理经验的不断前进的职业。同这一点相联系的是在有意义的工作中迎接挑战。绝大多数人都想为企业、为社会的目标做出重大贡献。其次，管理人员希望他们的贡献有相应的、合理的报酬。近年来，人们努力使薪金与工作效益挂钩，并促使管理人员做出符合企业长期利益的决定。

管理分析形成的文化现象 

    孔茨把管理分析归纳为经验法或案例法、人际行为法、集体行为法、协作社会系统法、社会技术系统法、决策理论法、系统法、数学法或“管理科学法”、随机制宜或因情况而异法、管理任务法、麦肯锡7S法和经营法。这些管理分析衍生了纷繁复杂的文化现象，这里姑且称之为“管理分析”的企业文化现象。

（一） 经验法或案例法

    此法是通过案例研究来鉴别成功和失败，它基于相信在个别案例里，通过研究主管人员的成功和失败、他们解决特殊问题的努力、学生和实际工作者将多少知道在相仿情况下如何进行有效的管理。除非对经验和亚就目的在于确定：为什么某些事物会发生或不会发生，不然在很多情况下它很可能是没有用的，并且甚至对理解管理是一种危险的办法。在过去会发生或不会发生，不然在很多情况下它很可能是没有用的，并且甚至对理解管理是一种危险的方法。在过去会发生或不会发生的什么事情，对几乎肯定是不同的未来，不可能提供解决问题的方法。如果经验是以为社么一种活动成功或失败的基本理由提炼出来的，并且如果考虑到过去的不同环境的话，则经验可以成为一种有益的指导。

（二） 人际行为法

    人际行为法把研究集中在人际关系上，这种方法由各种不同的名称，如人际关系、领导方法或行为科学方法等。这个学派集中于人的管理方面，它相信，当人们在一起工作，为完成企业目标时，“人应该理解人”。应用这种方法的学者，受到心理学理论的重大影响。他们的重点是研究个人与个人的动机，一级与其他人的关系。这个学派强调人际关系是一种艺术，是主管人员应该懂得并实际去做的一种艺术。不可否认，管理工作包含人际行为。或者谁也不会争论，无论是在管理工作范围内还是其他方面，对人际关系的研究是有用的和重要的。不认为领导和激励他人的能力对于有效的管理是重要的，这同样是一种错误。相反，有效的主观人员往往是好的领导者。创造并维护一种能完成任务的环境，主管人员一定要创造出一种局面，使人们感觉到，跟随他们工作是会成功的。为了完成全部管理任务，主管人员必须通晓计划工作，全程控制技术，以及设计一个合适的组织结构处理其他工作一些事情。

（三） 集体行为法

    集体行为法和人际行为法常常容易混淆，但集体行为主要关心的是人们在集体种的行为，而不是个人的行为。因此，它往往以社会学和社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。它的支持者包括那些把管理的研究看作主要是集体行为模式研究的学者。集体行为法从对小集体及其文化教育和行为模式的研究，到对大集体的行为构成的研究，其内容无所不包。后者通常称为组织行为法，而组织可以解释为在一家公司，一个机构，一家医院或任何其他事业内任何集体关系的系统或模式。这种方法的倡导者对管理做出许多很有价值的贡献。把任何一个组织起来的企业看成是一种社会协定，它内部又有许多社会单元所组成，并具有一个相互作用着的压力以及由人们的文化背景所引起的各种矛盾的复合体。这种看法对于理论家和干实务的企业家都是有益的。

在管理文化系统中，我们的许多问题来自集体的行为模式、态度和愿望，有些来自一家公司或一些其他企业的内部，但是许多都来自人们生存所依赖的文化背景。有些集体行为学家已经在组织行为和管理之间划出了一条界线。在组织管理指始终，所有涉及到管理工作的行为科学，与管理概念、原理、理论和技术，合乎逻辑的编织在一起。另一些作者认为，在集体经营中队行为要素的研究必须更加严密的同研究组织结构设计、人事、计划、控制结合起来。

（四） 协作社会系统法

    人际关系法和集体行为法日益着重把人类关系作为协作的社会系统来研究。这个变化部分的是由于流行着用系统观点去看待一切事物。它也是由于希望通过加强良好的组织协作对集体行为法加以提炼的结果。切斯特.巴纳德在《高级主管人员的职能》一书中探求解释高级主管人员工作时，把最高主管人员看成经营并维护一个协作社会系统。他称这一系统为组织。换言之，巴纳德把社会系统看作为两个或更多人的观念、力量、要求和思想的协作、相互作用。因此，他既关心人际关系，又关心集体行为因素，并且他把相互作用看成是协作系统。它的协作社会系统概念渗透到许多涉及到管理的社会学家的工作。有人曾一度把组织解释为“相互依存活动的诸系统，它至少包含几个主要的集体并通常具有这样的特点，即在集体成员的自觉性的水平上，以高度合理的行为知道，去完成共同理解的目标。”许多学者在近几年里扩展了协作社会系统法这个概念，把它运用到任何具有明确目标的协作集体相互关系或行为系统，他们把它称作“组织理论”。

（五） 社会技术系统法

    坚持社会技术系统法的学者认为，社会系统和技术系统必须协调。如果发现这两者不相协调时，通常在技术系统中应做出某些变革。这个学派的大部分著作因而集中在生产，办公室业务和那些技术系统与人有密切关系的其他方面。因此这个学派主要倾向于研究工业工程学。技术对于集体行为模式有特别大的影响，如同它在许多蓝领工人和低层次白领职员工作中所做的那样，对社会系统和技术系统做有条例的分析和协调，能给管理者带来很大的好处。虽然在管理学领域中这种方法很有希望，但许多有关的管理知识仍未包含在这种方法中。

（六） 系统论的方法

    注重系统论方法的学者认为，一个系统本质上是一组或一群相互联系、相互依存的事物，形成一个复合的单元。这些事物可能是物的，可能是生物的，可能是理论的。所有的系统，也许除了宇宙系统以外，都同文化的环境相互作用并且受着这种环境的影响，虽然我们对它们规定出界限，以便我们可以更清楚的了解他们和分析它们。

系统理论作为哲学方运用与管理上产生相当可观的系统知识。当主管人员做计划时，他们别无选择，必须考虑到各种变量。当他们设计一个组织系统以提供一个完成计划的环境时，他们无法不受人们从企业外部环境带到工作岗位上来的各种行为方式的影响。系统在管理领域占有重要地位，有计划系统，组织系统和控制系统，还有许多子系统--授权、网络计划和预算系统。一些有才智的主管人员，把他们的问题和业务看作是公司的内部和外的环境之间日常相互作用的各种相关因素构成的一种网络。有意识的研究并强调系统方法，会迫使许多主管人员和学者更深入的去考虑那些影响管理理论和实务的各种相互作用的因素。

（七） 数学程序的方法

    有些人把管理看成是数学程序、概念、符号和模型，他们相信如果管理工作是一种合乎逻辑的过程，那么它便可用数学的符号和数学关系、数学模型表示出来。通过这种方法，各种问题便可用一些基本关系式来描述，因而在目标已知的情况下，常能建立起数学模型，以便提出决策，得出最佳的答案。凡对任何科学领域有兴趣的人，没有一个会忽视数学分析的作用。数学分析首先使我们对问题下定义，并且允许我们对未知数量使用符号。数学对于简化和求解复杂问题提供了有力的逻辑工具，但数学不是一种的管理方法，它应与其他方法联合运用。

（八） 随机制宜或因情况而异的方法

    持随机制宜的或因情况而异方法的学者认为，随机制宜不仅考虑到情况，而且也考虑到已知的解决方法对企业行为模式的影响。一个围绕经营职能而构成的组织，可能是最适合于一种已知的情况。然而，主管人员在运用这种方法时应该考虑到，它可能培养对职能部门的忠诚会超过对公司的忠诚的模式。

（九） 管理任务法

    这是一种去观察主管人员实际上在做什么，并从中归纳出主管人员的活动是什么的方法。虽然许多研究者已经对主管人员从总经理到基层领导的实际工作进行过研究，但必须给这种方法以更高的视界。

亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg)是管理任务的倡导者。他认为主管人员实际做的管理任务共有三个方面和10项内容，即：人际关系方面（挂名首脑任务--作为组织的代表履行仪式和社会义务，领导人任务，联络人任务--特别是同外界人员的联络）、信息方面（信息接受者任务--接受关于企业经营的信息，信息的传播者的任务--对下属传递信息，发言人的任务--对本组织的信息向外界传播）和决策方面（企业家的任务，故障排除者的任务，资源分配者的任务，谈判者的任务--与各类人员和集体打交道）。

（十） 经营法

    经营法认为，有一种仅仅关于管理领域内适用的管理工作的核心知识。诸如直线职权和参谋职权、部门划分法、管理的评价以及各种管理控制技术，包括只有在主管人员参与才能找到的一些概念和理论。这种方法还汲取了来自其他领域的知识--包括系统论、决策理论、激励与领导理论、个人与集体行为、社会系统以及协作和信息交流、数学分析和概念的应用等。

持经营法的学者认为，对管理工作最有用和最有关的知识是系统理论（包括应用系统理论、社会技术系统、协作社会系统）；社会学、社会心理学、集体行为 ；心理学--人际行为；实际经验--经过提炼的管理工作经验和管理作用分析；数学方法--管理科学；决策理论--合理的选择。

管理理论和科学的经营法力图把管理学的有关知识同管理工作结合在一起。和其他管理科学一样，它致力于把构成管理任务基础的一些概念、原理、技术放在一起，坚持经营法的学者，总是希望对这种方法的科学和理论加以发展，这些科学和理论已经对管理工作有了实际应用，但尚未广泛的应用到与管理任务有关的各个方面。 

管理人员的职能 

    孔茨认为，管理人员的职能提供了组合管理知识的一种有益的框架。新设想、研究成果或技术可以很容易的按计划、组织、人事、领导和控制这五项分类归纳进去。

编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。编制计划需要做出决策、选择行动路线，大到总体目标规划，小到日常行动计划。它是从现在所出的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此，计划的意义不仅指引进新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实。虽然计划不能准确的预测将来，而难以预见的情况可能干扰编制出来的最好的计划。但是，如果没有计划，工作往往陷于盲目，或者碰运气。为完成任务创造环境时，最重要的和基本的因素莫过于使人了解他们所面临的目标和应完成的任务，以及为完成任务所应遵循的指导原则。如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么，如何实现这个目标和工作任务。

职工在企业里为实现企业目标而一起工作，必须担任一定角色，不论这些角色自己是否喜欢，他都要努力去担任好。他们明了自己的工作任务是构成集体工作的一个组成部分，同时他们拥有必要的权力、手段和信息去完成它。组织工作是管理工作的一部分，这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构，分配给机构种的每一个成员。所谓精心策划就是为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的人，同时把这些任务指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段，而不是目的。虽然结构一定要规定必须完成的任务。但是，由此而制定的角色，必须根据现有人员的才能和积极性进行拟定。拟定一个有效的组织结构并非一件易事。要想使结构适应各种情况，面临许多难题，不仅要确定必须完成的工作，而且还要物色合格的人选。人事工作就是给组织结构设置编制、配备人员和保持满员。人事工作应包括指明工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编造选拔计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率的完成任务。

领导工作是指对工作人员施加影响，它涉及管理工作的群体关系方面，包含激励、领导作风、领导方法、思想交流。控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。控制工作按照目标的计划表评定工作人员的业绩，找出消极偏差所在，采取措施加以改正，从而确保计划的完成。

管理实践与企业文化 

    组织的效力受企业文化的影响，企业文化影响者企业的计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。

假设环境A表示以个人独断方式制定目标、集中决策、权力集中、对权力做严密规定，根据与人的交情选择人员，按严格规定的专业进行培训，管理人员行使指令性领导方式，交流方式是自上而下，上级形式严格管理，重点在财务标准上使是控制。假设环境B是由许多人参与制定目标、分散决策、权力分散、对权力做大致规定，根据业绩标准选择人员，按许多职能领域进行培训，管理人员实行参与性领导方式，交流方式有自上而下，自下而上横向和对角线式的交流，个人形式自我管理，重点在许多标准上实施控制。如果可以任意选择A环境或B环境，人们大都愿意在B环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以在各方面公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。可从人们在一组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的企业文化和组织文化。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。这也就是说，企业文化、组织文化是相当稳定、变化不快的。它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。它也反映了企业的主张。

企业领导人对企业文化的影响是巨大的。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业发展的方向。价值观指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动。价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想、工作方法之中。 

许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。

在组织结构中，为建立灵活性而制定的规定越多，组织结构就可能恰当的实现它的目的。在每一组织结构内，必须建立能预料变革并能做出反应的措施和方法。每一企业都是在变化的内、外部环境中向自己的目标迈进的。如果一个企业变得僵化，而这种僵化不管是否成为变革的阻力，程序过于复杂的或部门之间的界限过于固定不变，则该企业就没有能力去迎接经济、技术、政治和社会变化的挑战。

管理需要调动人的积极性 

    个人在企业中原远不只是一种生产要素，他们是由许多组织构成的社会系统的成员；他们是产品和服务的消费者，是家庭、学校、同业公会的成员。在这些不同的身份中，他们制定管理主管人员的法律，树立指导行为的伦理道德，以及形成我们社会的一种主要特征的人的尊严的传统。每个企业领导，应当帮助职工看到他们为企业目标做出贡献的同时，也能够满足他们自己的需要，并施展他们的潜在能力。企业家要了解人，了解人的个性和才能所能发挥企业家的组织、管理作用。

一般的说，管理原则都是建立在对人性的基本假设的基础上的。公司制定规章、程序、工作进度、安全标准和职务说明书--所有这些都隐含的假定人在本质上是一样的。从有组织的工作这方面来看，这样假定在很大程度上是有必要的。但是同样重要的事应该承认个人的特殊性--他们有不同的需要、不同的志向、不同的态度、不同的责任感、愿望、不同的知识和技能水平，以及不同的潜在能力。主管人员如果不了解人的复杂性和个性，就有可能误用关于调动人的积极性、激励、领导、信息沟通等一般法则。虽然原理和概念一般是正确的，但应当针对具体情况加以运用。在一个企业中，不可能完全满足每个人的各种需要，但企业主管在安排每个人的工作时，应当尽可能的考虑到这一点。

企业实现目标的方法和手段与实现企业的最终目的也应当是一致的，即不能侵犯员工作为个人的尊严。个人尊严，是指人必须受到尊重，而不论他们在组织中的职位高低。总经理、副总经理、经理、第一线监管人员和工人，都在为实现企业的目标做贡献。他们每个人都是各自具有不同能力和愿望的独特个体，但是他们都是平等的人，因而都应当受到同等的待遇和同等的尊重。

有的学者认为可以从四个角度来看待人。从经济角度看，人主要受经济利益的刺激来激发积极性。由于这些激励是受企业控制的，故人在企业中一般是被动的，是受组织操纵、诱导和控制的。从这个意思上说人是理性经济人。从社会的角度看，人的动机在层次上分为5个等级。由低向高依次实现自己的需要，而最高层次的自我实现的需要具有激发个人潜力的最大效用。依据这个概念，人是自我激励的。从这个意义上说，人是理性的社会人。从多层面、度看，人是复杂的，多变的，而且具有许多结合成一个复杂激励方式的动机。此外，人是能够学到新动机的，也能对不同管理策略做出发应。

经济管理中的伦理文化 

    企业伦理准则是有关忠实和公正，以及有关诸如社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权和在国内外的公司行为等多种方面的行为准则。

孔茨认为，各类组织中主管人员为了信息，影响和资源而进行竞争，在选择目标和实现目标的手段方面都存在冲突的可能。这一点是易于理解的，而应以何种标准指导行为的问题，则变得十分尖锐和复杂。要解决这个问题，有必要引进规范伦理学的概念加以认识、理解和判断。规范伦理学中已形成三种基本的道德理论。一是以功利主义理论提出计划，行动应由它们的结果来评价。其基本思想是计划和行动应该生产出最多的商品供最多的人民。二是以权力为基础，主张所有的人都享有基本权利，诸如思想自由、言论自由、正当法律手续以及其他等等。三是公正理论，它要求决策者以公平、平等和不偏不倚为指导原则。杰拉尔德.卡瓦纳（Gerald Cavanagh）、丹尼斯.穆尼里(Dennis Moberg)和曼纽尔.贝拉斯克斯(Manuel Velasguez)指出了每种理论的优点和弱点，并把它们总和成融合伦理于政治行为决策之中的决策树。如下图：

    企业主管人员，尤其是企业的高级主管人员，有一项营造组织文化环境的责任，在这些组织文化或曰企业文化环境中，以实现伦理的制度化方式来促成伦理性决策。换言之，把企业运用的伦理概念与日常企业运作结合起来。西奥多.珀赛尔（Theodore Purcell）和詹姆斯.韦伯（James Weber）提出，可采取三种方式来做到这一点：（1）运用公司或伦理准则；（2）正式任命伦理委员会；（3）在管理人员培训计划中列入伦理学的教学内容，把伦理制度化的最常用的方式是要制定伦理准则。

准则是一份指导行为的、原理和规划所构成的声明书。伦理准则当然不仅应用于商业性企业，而且也应对所有组织中的人的行为以及他们日常生活中的行为进行指导。仅仅表述一下伦理准则是不够的，人们认为对实现伦理制度化有关键作用的，是要任命一个由企业内部和外部的理事组成的伦理委员会。这个委员会的职能包括：（1）定期举行会议讨论伦理问题；（2）处理灰色区，涉及企业与企业，企业与、企业与社区等等方面的经济问题、贿赂问题和不正之风问题等等；（3）把准则向组织的全体成员传播沟通；（4）对可能出现的违反准则的行为进行检查；（5）实施准则；（6）奖赏遵守准则的员工，处罚违反准则者；（7）不断审议和不断更新准则；（8）把委员会的活动向理事会汇报。

孔茨和韦里克认为，提高伦理标准的最主要因素是公开揭露问题，信息灵通的公众关注伦理问题的程度。这些因素的产生和发展市法则的作用和从事提高企业主管人员的职业特性教育、职业道德教育的结果。

为了使伦理准则生效，必须制定实施准则的条款。违反伦理诸则主管人员应当对他们的行为负责，必要时收回主管人员享有的与好处并给予制裁。虽说实施伦理准则也许不容易，但只要存在此种准则，这就能够从澄清主管人员的期望而提高伦理行为。人们不应该指望要伦理准则来解决一切问题，事实上，它们形成了一种虚假的安全感。为了有效的贯彻伦理准则，就需要高层管理部门人员保持一贯的伦理行为和给予支持。

如何调动人的积极性 

    对人的各种看法决定了调动人的积极性的各种模式。人究竟是理性的还是感情的？根据理性观点，人的行为被看成是合乎理性的。他们系统的搜集和评价各种资料，对各种可供抉择的方案进行客观分析，然后在此基础上做出决策。具有这种观点的主管人员便可能尽力在理性的基础上与人相互往来，但往往不顾他们的感情、情绪和他们个性的人性这一面。持有感情观点的人认为，人主要是由他们的感情所支配，而其中有些感情是不可控制的。持有这种观点的企业主管可能扮演业余精神病医生的角色，力图揭示出支配职工行为的根本的心理原因。

行为主义者的观点认为，人的行为是受他们所处的环境控制的。建立在这种理论上的管理策略主张通过改变环境的办法去达到使下层人员做出所期望的行为。现象学观点则与此相反，它主张人是不可捉摸的、独特的、主观的和相对的，不是绝对的所描述的那样，但又是具有潜在能力的。采取这种模式的主管人员可能不得不去了解下属人员头脑中错综复杂的动机，因为那里是行为的来源。由于这样做是困难的，因此也就不能通过科学的和行为序的观察来了解人。

根据经纪人的观点，人是受经济因素调动的。因此，假设人总是理性的行动着的，并从获取物质报酬中达到满足。具有这样的观点的企业主观就可能把金钱看作是主要的手段，促使下属为金钱而努力工作。而且，这些主管还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。相反的，自我实现的观点认为，人们要求提高他们能力，他们要求发展，并且他们力求发挥他们的潜在能力。坚持这种模式的企业领导将会建立起一种使人们能够实行自我指导并因此得以充分发挥其才能的文化环境。

传统模式、人际关系模式、人力资源模式对人性的阐述不同，因此在任何调动人的积极性方面所推行的和预期的效果也不同。

传统模式对人性的假定是：（1）对绝大多数人来说，天生的对工作是厌恶的；（2）工人对做什么要比对他们工作的报酬较少关心；（3）几乎没有多少人要求或能够处理那些需要创造力、自我指导或自我控制的工作。因此，主管人员的基本任务是严格监督并控制其下属，必须把工作任务分解成简单、反复、容易学会的操作，必须建立详细的日常工作程序并坚定而公平的执行这些规定。其结果是，如果工资合理，老板公平，则人们能够容忍工作；如果任务足够简单，而且对职工的控制十分严格时，他们的生产可以达到标准。

人际关系模式对人性的假定是：（1）人们要求感到自己有用和重要；（2）人们要求有归属，同时要求承认是个的人；（3）上面的这些要求，在激励人们去工作方面比金钱更为重要。因此，企业主管的基本任务是促使每个员工都觉得自己有用和重要，应保持使下属人员经常熟悉情况，并且听取他们对计划的不同意见，应容许其下属人员在日常工作中运用某种程度的自我指导和自我控制。其结果是，与下层人员分享信息，并在日常工作的决策中让他们参与，这将满足他们的基本归属感和工作自豪感的需要。满足上面这些需要便可提高士气并减少对正式权力的控制--使下属人员通力合作。

人力资源模式对人性的假定是：（1）工作并不是天生可厌恶的。人们要求自己参与拟定的目标做出贡献。（2）绝大多数人能运用更多的创造力、责任、自我指导和自我控制，超过了他们现在所任工作的要求。因此，企业主管的基本任务是设法利用“未开发”的人力资源，必须创造出一种环境，使在其中工作的每一个成员都能竭力做出最大贡献，必须在重大事情上，鼓励员工充分参与，并不断扩大下属人员的自我指导和自我控制，其预期结果是：扩大下属人员的影响、自我指导和自我控制，将直接带来企业经营效率的提高。下属人员对工作满意的程度，将作为他们的一种副产品而增加，也就是促进他们充分发挥其才智，为企业多做贡献。

关于管理丛林时代 

    二战结束后，世界进入了一个相对缓和的时代，许多国家都把注意力转移到经济建设上来，经济理论也因此繁荣。在管理理论方面又出现了许多新学说和新流派。这些学说和流派在历史渊源和理论内容上互相影响，形成盘根错节、争芳斗艳的局面。美国管理学家哈罗德.孔茨（Harold Koontz）把它称为“管理理论的丛林”的时代。

孔茨在美国《管理学杂志》上发表了《管理理论的丛林》一文中指出：由于社会学家、物理学家、生物学家、人类学家、社会计量学家、数学家、政治学家、工商管理学家等当时对管理理论的兴趣有了极大的增长，他们为了各种目的而标新立异，导致管理理论的丛林蔓生滋长，使人们难于通过。孔茨当时划分了6个主要的学派：管理过程学派、经验学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派、数学学派。

在《管理理论的丛林》一文发表之后的第19年，孔茨又发表了《再论管理理论的丛林》一文。该文指出，经过这19年，他发现管理理论的丛林不但存在，而且更加茂密，至少已经产生了11个学派，这11个学派是：社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、数学学派、组织性为学派、经理角色学派、经营管理理论学派、社会技术系统学派、人际关系学派。

孔茨的管理思想、管理知识框架和管理系统结构如下图：

第4节：企业文化阶段 

杰出的企业有卓越的文化 

    80年代初，美国Harvard University教育研究院的教授泰伦斯.迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦.肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的贺信，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。

文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。

文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

管理文化的核心 

    管理文化的核心是什么？威廉. 大内总结说，管理文化的核心是使工人关心企业。

威廉.大内是美籍日裔学者，California大学管理学教授，它从1973年开始研究日本公司的企业管理方法，认为面对日本的挑战，美国应当从日本成功的经验中吸取有益的成分。他经过长期研究，写出了他自认为是“阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的书”--《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》

大内在分析了美国占多数的A（America）型组织和日本类型的J（Japan）型组织之后，提出了他所设计的“Z型组织”模式。其特点是：实行长期的、终身的雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益；相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非转业”的方式，以使他们适应各种工作；在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在职工中贯彻平等注意原则，使他们在不受监督的情况下可以自主的酌情处理问题。

为建立一种“Z型组织”，大内提出必须建立一种“Z型文化”。他认为，一个公司的文化由其传统和风其所构成。此外，文化还包括一个公司的价值观，如进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行动模式的价值观。一家Z型公司的所有领域或方面，从其战略到人事，没有不为这种文化所涉及的，即使产品也是由这些价值观所决定的。一个经济组织不只是经济的产物，同时也是社会文化的产物，反过来，它又对文化产生巨大的影响，因此企业的经济文化是一个双向互动的过程。

7S框架 

    70年代以来，企业普遍关心管理的效益问题，尤其是关系战略、组织结构与管理效益的关系问题。为了弄清这些关系，美国麦肯锡咨询公司组织了两个研究小组：一个是战略研究组，任务是检查美国管理学界关于战略的想法对不对；另一个是结构研究组，任务是搞清楚什么样的组织结构最有效。

结构研究小组经过考察和研究得出结论：任何一种明智的管理都涉及7个变量，这7个变量分别是：结构、战略、人员、作风、技巧、共有价值观。

企业文化学者，企业问题专家，麦肯锡咨询公司的托马斯.彼得斯和小罗伯特.沃特曼认为，超群初中的企业，必然有一套独特的文化品质，这种文化品质使他们脱颖而出。他们提出了革新性文化的8种品质：贵在行动；紧靠顾客；鼓励革新、容忍失败；以人促产；深入现场，以价值观为动力；不离本行；精兵简政和辩证处理矛盾。

贵在行动。有两层含义：一是强调“组织的流动性”；二是提倡“企业试验精神”。“出色企业的组织是流动性的，灵活可变的”。这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”、“周游式管理”、“看得见的管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触、交流信息、研讨问题。巡视管理是一种丰富多彩的信息交流活动，它既能促使人们采取更多行动、进行更多实验、学习更多东西，又能更好的保持联系。出色的企业贵在行动，其最重要和最明显的表现，就是它们愿意去把事情试出来，愿意去试。

紧密顾客。主要表现在对服务的执着，对质量的执着，开拓合适的市场和倾听用户的意见。把售后服务当成法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此前。因此，每当顾客回来要求服务，就给他把事办得尽善尽美。对用户的每一条意见都给予迅速答复。

鼓励革新、容忍失败。这里说的革新是干出新的特色。让企业中最宝贵的人才--革新闯将发挥更大的作用。出色的公司结构安排就是从创造革新闯将处罚的。尤其是它们的故意设计的有些漏洞，使那些到处去物色东西的个性闯将们得以有空子可钻，搞到所需的资源，把事情办成。出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通制度，即非正式的，程度非常强烈的，有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息沟通制度。

以人促产。优秀公司总是把普通员工看作提高质量和生产率的根本源泉。对员工必须把他们当作同伴来看待，待之以礼，尊重他们。而不是把资本支出和自动化作为提高生产率的主要源泉。

深入现场，以价值观为动力。出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达的，并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记。领导人所能做出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手。要靠企业领导人躬亲实践他想要培植的那些价值观，诚恳踏实的、持之以恒的献身于这些工作，并应辅之以非比一般坚韧去加强这些价值观。

不离本行。出色的企业不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营，因为所买进来的企业具有不同价值观而很难实现各部门间的协同配合，如果企业无所不包，向四面八方出击，难以形成统一的宗旨。当然，不是说出色的企业只是生产少数几样产品，而只是强调他们必须坚持以自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，而不是搞自己不知道怎样去经营的行业。作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部发生的多样化来获得进展，有时出色的企业也搞些购并，但也应可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。

精兵简政。出色公司一是结构简单，二是班子精悍，同时这两项品质是互相紧密的纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。优秀的企业管理可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，既保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组。

辩证的处理矛盾，出色的企业既有宽松的特性，又有严格的特征。灵活的组织结构，允许自愿参加的革新活动，强调以一种宽松自由的方式从事广泛的试验活动。但是又需认真奉行共有价值观，强调及其频繁的信息沟通和迅捷的反馈，不使不协调的严重偏离主流的情况发生。做到既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。

出色的企业能做到这一点，实际上靠的是“信念”，靠的是价值体系。他们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来：自主是纪律的产物，纪律--共同信奉和遵守的价值观，使人们产生出信心，这种信心是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望。出色企业的规章都带有积极的色彩。这些规章涉及的是质量、服务、革新等问题，它们的重点在于建立，在于发展，而不是抑制。

出色的企业总是既集权又分权的：一方面把自主权一直下放到车间或产品开发组。另一方面，对于他们所珍视的为数不多的核心价值观来说，他们又是狂热的集权主义者。人既有物质的需要，又有精神的需要。出色的企业把这两者很好的统一在一起，既给职工以工作的意义，又给他们以物质的满足，既向职工交待任务，又给他们一种自尊感。 

第5节：管理丛林的决策理论学派

决策理论需要克服的倾向 

    决策理论学派作为管理丛林阶段上的主要代表，和其他管理丛林理论一样，存在着一些需要克服的倾向。这些倾向是，偏重吸收自然科学的成果而把吸收社会科学的研究成果放在次要的地位。正如一些企业家和企业文化学的学者所说，他们缺少文科方面的丰富知识，缺乏历史使命感和从文化艺术角度看问题的能力。他们重视物的因素而忽视人的因素，没有说明怎样才能使人感到工作很有意义，没有研究怎样使一个普通人变成企业里的英雄和一贯的优胜者，未能说明如何给工作人员以一定的自主权来调动他们的积极性，没有考虑怎样依靠广大工人的自觉性来控制产品的质量，没有阐明应当怎样去精心培育和扶植敢于革新的闯将，也没有教会企业懂得怎样去与用户建立起真挚的感情等。总之，这是一种全然不顾错综复杂的人的因素，奉行所谓“用不着讨厌的人来操作及其”这种观点的错误倾向。

他们崇拜逻辑与推理，强调理性因素而忽视感情因素，贬低了直觉和热情的作用。管理过程就是道路探索、决策的制定和决策的执行这三个变量持续不断的相互作用的过程，道路的探索从本质上来说是一个美学的、依靠直觉的过程。需要有诗人、艺术家、企业家那样的灵感；决策的制定，需要头脑冷静和讲究理性的系统分析；决策的执行，其乐趣主要在于能跟别人一起工作，所以需要有热情洋溢的心理学家、推销员、教师、社会工作者，以及如同大多数勤勉的经理那样的人物。这三方面是相互联系的，只强调某一方面而排斥另外两个方面是危险的。

他们过分依赖解析的、定量的方法，片面的以为只有数据才是过硬的和可信的。定量分析本来是一种科学工具，也是企业管理所不可缺少的，但一旦把它强调过了头，就会产生种种弊端。因为这种倾向会滋生保守主义，由于产量、成本比较容易进行定量分析，所以自然的容易受到重视，而不太容易进行定量分析的产品质量、服务态度以及尚不起眼的新产品和新业务的开发，则往往被忽视，从而在一些非常需要有所作为的方面踌躇不前。

这种倾向容易导致一种抽象无情的哲学，数学定量分析往往把客观现实中生动活泼、人情趣味的成分抽去，总是只谈数字和重量，往往把管理人员培养成爱做否定性判决的法官。因为从定量分析的角度来看，提出一种否定性论点，本来就比提出一种建设性一件容易的多，如果一起都要通过计算做出决定，事情就做不成了。

任何一个企业，决不可能仅仅因为目标定的精确并经过数理分析，就能形成具有雄心壮志的新方向。当然，优秀企业确实也掌握了很高超的分析技巧，但它们的重大决策主要是靠它们的价值观，而不是靠玩弄数目字来形成的。企业只有不断激发员工开发新产品的热情和提供最有服务，并对任何人所做的个性与贡献都采取尊重的态度，才能够创造出一种具有崇高价值的目的感。这种强烈的目的感，从根本上说与贬低价值观的精确定量绝对化是格格不入的，和那种靠分析推导出来的今年强调成本，明年号召革新，后年又搞其他名堂的变幻不定的战略，也是水火不相容的。

决策理论的两个基本命题 

    西蒙决策理论的基本命题是“有限度的合理性”和“符合要求的原则”。在《管理行为》一书中，西蒙对“合理性”做了进一步的阐释：合理性涉及对各种可供优先选择的行为方式的挑选，这种挑选是根据能够评价行为结果的某种价值体系进行的。为实现组织目标的决策是组织的合理决策，为实现个人目标的决策是个人的合理决策，西蒙把决策的合理性和目标的实现联系在一起。

但西蒙认为，企业中的个人在完成产品的数量和质量方面，既受能力的，又受到能否进行正确决策的，受到个人技能、价值观、知识的。个人能力决定于他的体力、反应时间快慢、习惯、行为方式。他的决策过程可能受倒他思维过程的快慢、数学计算能力高低的影响。个人在决策时要受到他的价值观和对目标了解程度的影响。如果个人对企业是极度忠诚的，那么他的决定就会反映他忠实的接受企业的目标；如果缺乏对企业的忠诚，他就不会充分发挥自己的效率，如果个人的忠诚只局限于雇佣他的机构，那么他的决策有时就会不利于这个机构的上级机关。企业成员在决策时，深受他现有工作应具备的有关知识的深度和广度的影响。

西蒙认为，他的决策理论不但可以作为经济学的组成部分，用来了解和说明本身就是引人入胜的一些现象，而且能为企业和的决策者提供建议。这就是决策理论不但注意理论本身的建立，而且更重视其实用价值。瑞典皇家科学院肯定了西蒙的这种说法，指出，西蒙有关组织决策的理论和意见，应用到现代企业和公共管理所采用的规划设计、预算编制和控制等系统及其技术方面效果良好，实践证明这一理论已成功的解释和预示了公司内部信息和决策的分配，有限竞争情况下的调整、选择各类有价证券投资和选择对外投资投放国家等多种活动，并认为现代经济学和管理学研究大部分建立在西蒙的思想之上，并对企业文化理论的兴起产生了重大的影响。

决策理论与系统论、控制论、信息论和计算机科学的关系是非常密切的。决策理论学派主张的决策，要求尽可能量化，建立数学模式，进行计算，但由于决策问题很复杂，内外因素很多，要完全把这些因素考虑进去而求得优解几乎是不可能的，所以该学派认为只能把主要的、基本的因素考虑进去而求得满意解，然而即使求满意解，计算工作量也是很大的，离开了电子计算机有时是很难办到的，计算机科学的兴起使决策理论得以存在和发展的基础。决策理论学派重点是要解决决策本身的科学性问题，它告诉决策者怎样处理信息、怎样建立模型、怎样进行可行性分析、怎样上计算机、怎样根据计算结果做出选择等，但它未进行决策的社会性、群众性和文化性方面的研究。

决策--管理文化的新发展 

    20世纪的管理理论，大致上可分为三个阶段。在20世纪开头的25年中的管理理论称为古典理论，占主导地位的是泰勒的科学管理理论。第二个25年则以人际关系理论为代表。第三个阶段是第二次世界大战结束以后到现在。在这一时期中兴起了许多管理理论，如系统管理理论、权变理论和管理科学、运筹学等。但是一般认为最重要的和最有影响的管理理论当推西蒙的决策理论。因此，在管理文化大潮中，西蒙思想占有举足轻重的地位。

西蒙在分析个人决策时指出，古典理论假定个人所处的企业环境是一种有着明确规定的刺激系统，每一种刺激都诱发特定的个人行为反应，即一种刺激发生，这就诱发一种反应，而且只有这一种反应。一种刺激可能产生非预期的结果，或者一个刺激本身就包括不愿要的因素在内。或者由于做出反应的人缺乏经验或训练，把一个刺激看成另一个刺激，因此也能产生非预期效果。这种情况了企业员工对管理阶层的目标的适应性，因此需要研究士气问题以及士气和生产率之间的关系问题。所谓士气，按照心理学的解释，就是指对一个群体或组织感到满足，愿意成为其成员协助实现其目标这一状态。西蒙把它分为生产的激励和参加企业的决策两方面的问题。

生产的激励是指企业成员对管理层的生产要求的一致程度。按西蒙的说法，生产激励决定于监督方式、物质奖励、工作群体、环境、个人特性、群体压力、企业的报酬、标准的可使用性和个人目标等因素。

从监督方式来考察，可以得到这样的结论，即组织内成员参加决策的感觉愈大，则组织中可见的权力差别愈小，而权利差别愈小，诱发的组织所不同意的替代办法愈少，而成员行为与企业的要求愈相一致。从报酬制度来看，企业的流动性愈是根据工作成绩来确定，预期的生产率的增加愈能顺利实现，因此，一个基本上按资历实行提升的企业，就不如按生产指数进行提升的企业生产率高。按工作标准支付报酬的制度，其有效程度决定于这个标准的准确程度，工作标准的准确程度愈大，货币报酬制度对行动的影响愈大。因此，个人奖励制比群体奖励制对个人进行生产的激励的直接影响要大。奖励制度在小群体中比在大群体中更起作用。企业层次愈高，其活动的规划性愈差，因此奖励制度在基层比在上层的作用大。从个人目标与企业目标的一致性来看，企业规模愈大，发展愈快，个人与企业的一致性愈大；企业愈是生产名牌产品，其成员对企业的一致性愈大，监督愈是一般性的，参加决策的机会愈多，那么下级与企业的一致性愈大。

个人决定参加或退出一个组织，是西蒙的组织均衡理论的中心议题。西蒙认为，组织是参加组织的一群人的社会行为体系，这些社会行为都是相互联系的。均衡理论表明，组织在安排支付给参加者能使其继续参加的适当报酬方面取得的成功。组织均衡理论基本上是激励理论。它说明在什么样的情况下，组织能诱导它的成员继续参加下去，以保证组织生存。组织成员从组织那里获得诱因，即组织给予成员的工资，投资者的收入和顾客的劳务等；而回报给组织的是贡献，即员工付出的劳动，投资者付出的资本和顾客付出的费用。每一成员只有当他获得诱因，按照他的价值标准、效用或按可供他选择的办法来衡量等于或大于他所要求的贡献时，他才会继续留在组织之内。不同的参加者向组织提供的贡献是它用来制造诱因的源泉。因此，只要贡献能够提供诱因的量大得能够产生这些贡献是，这个组织才是有偿付能力并能继续存在下去。

就工业企业而言，它的参加者包括雇员、投资者、供应者、经销者和消费者在内。但雇员与企业的关系不同于其他成员，雇员参加企业以后，他接受了一种权利关系，就是在一定的范围内，他接受企业的命令，作为他行为的前提，这使企业拥有影响他的有力工具。西蒙关于雇员参加企业的一般命题是，诱因效用和贡献效用之间的差额愈大，个别参加者离开企业的倾向愈小，但当这个差额缩小时就产生了相反的效应。

决定诱因--贡献差额的是雇员对工作的满意程度和感觉到的调离企业的难易。就满意程度而言，企业给予的报酬愈多，工作与个人之间的冲突愈笑，因而满意程度大。当个人希望决策时，监督工作愈具有专断性，产生的不满情绪愈大，离开的压力也愈大。在委派工作时，个人参加决定的程度愈大，则工作与个人的冲突愈小，因此，按照雇员自己的喜爱分配其工作，则满意程度较大。在给定的职业水平上，教育水平愈高，工作与个人的冲突愈大，因此在手工操作的工人群体中，受过中等教育得比未受过中等教育的人，更可能要求离开现在的工作。

在西蒙看来，管理就是决策，制定计划就是决策，选定方案也是决策。组织的设计、部门化方案的选择、决策权限的分配等，是组织上决策问题；实践中的比较、控制手段的选择等，是控制上的决策。决策贯彻于管理的各个方面和全部过程，是全部管理活动的中心。