人力资源管理复习资料

答：人力资源特点：（１）自有性（２）生物性（３）时效性 （４）创造性 （５）能动性（６）连续性    

2.人力资源管理与人事管理的区别有哪项？

答：（１）传统人事管理将事作为重心，把人降格为 “执行指令的机器”，着眼于为人找位， 为事配人。而人力资源管理则将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。

（２）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重拥有不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。作为人力资 本，它有增值的本能。因而个人、组织和社会均重视人力资源开发使用，一旦闲置和遭到 压抑，则具有在市场机制作用下重新配置的本能。 

（３）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人、组织包 括企业均是被动的接受者。而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为 受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。 

（４）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务 性工作。而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容， 鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。管理模式也由 “垂 直”模式过渡到 “主体 ”模式。 

（５）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科 的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化，突出了管理 者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。

3.人力资本的特征有哪些？

答：（１）人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力。 （２）人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。 （３）人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。但花费相近的投 资所形成的人力资本可能存在差异。 （４）人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需承担投资风险，花费相近的投资 所获得的回报可能存在差异。 （５）人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本 定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。 （６）绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。

4.人力资源管理的基本内涵？

答：人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源 的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和.

5.论述人力资源管理经历的发展阶段及各阶段的基本特征

答：人力资源管理的发展阶段：人事管理阶段它是指对人及有关人的事的全部领域的管理。人事管理与生产、营销、财务等管理一样，是企业的基本管理功能之一。

人力资源管理阶段随着全球竞争的日益激烈和人力资本作用的日益突出，发达国家的人事管理进入了一个新阶段，主要表现在： ①企业首席执行官开始关注、重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主管这方面的工作。 ②企业对有关人员的管理方面的投资大幅度增长。 

③对人事工作者的资历和能力要求越来越高，其待遇也有较大改善；人事主管在组织决策层开始享有较大的发言权。 ④企业越来越重视各级管理者和员工的教育培训工作。 

战略性人力资源管理在这一阶段，开始出现 “以人为中心”、 “人本主

义管理”、 “人是企业最宝贵的财富”、 “企业的首要目标是满足自己职工（内部用户）发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。

6.结合实际，谈谈人力资源管理中常见的误区表现在哪里？

答：１ 晕轮效应 ２ 投射效应 ３ 首因效应４ 近因效应 ５ 偏见效应 ６ 马太效应 ７ 回报心理 ８ 嫉妒心理９ 戴维心理 １０ 攀比心理 

7.企业处于初创阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？

答：特点：１企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者 的个人能力和创业激情。2人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大， 因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败.３企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作。

核心：１吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要； ２制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业 发展；３发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。   

8.企业处于成长阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？ 

答：特点：１企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急； ２企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快； ３创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。 

核心：１进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；２完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展 ３建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。   

9.企业处于成熟阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？

答：特点：１企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开 始下降； ２随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退； ３由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进 入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面； ４各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始 下降。

核心：１激发创新意识，推动组织变革，保持企业活 ２吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。 

10.企业处于衰退阶段时，其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？

答：特点：１企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； ２人力成本突显，企业人力资源经费锐 ３企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互 相推脱责任的情况经常发生； ４企业向心力减弱，离心力增强。  

核心：１妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率； ２调整企业人力资源，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求 企业重生创造条件。 

11.简述企业发展战略与人力资源管理战略之间的关系

答：（一）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。 

（二）人力资源战略为企业战略的制定提供信息。 

（三）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。

12.企业在制定战略性人力资源规划时，应注意的事项是什么？

答：企业在制定战略性人力资源规划之前，要对企业的经营战略规划与核

心业务规划有明确而清晰的认识，要对企业人力资源内、外部环境作细致深入的分析，并

建立较为完备的人力资源管理信息系统，同时收集到较为完整的人力资源历史数据。

13.制定人力资源战略规划的主要程序有哪些？

答：（一）信息的收集、整理 

（二）确定规划期限 

（三）根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求 

（四）对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整

14.当预测企业的人力资源需求大于供给时，企业一般采用哪些措施以保证人力资源的供需平衡？

答：1·培训本企业的职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇； 2·进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；  3·延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励；  4·重新设计工作以提高员工的工作效率； 5 ·雇用全日制临时工或非全日制临时工； 6·改进技术或进行超前生产7·制定招聘，进行外部招聘； 8·采用正确的和措施调动现有员工的积极性。  

15.企业选择人力资源管理业务外包的优势是什么?

答：１能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。 ２可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。 ３降低企业的风险。 ４适用于各个不同发展阶段的企业。  ５能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中 小企业尤其具有现实意义。 ６有助于企业留住优秀员工。

16.企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险？

答：１收费标准问题。 ２专业咨询公司的规范经营和专业化问题。 ３安全问题。 

４员工的利益如何保障问题。 ５可控性问题。 

17.企业进行人力资源管理业务外包决策时应考虑哪些因素？

答：（一）环境因素 

（二）组织及文化特征 

（三）人力资源管理系统

18.试述人力资源管理战略规划的重要意义。

答：１人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件 ２人力资源规划是组织管理的重要依据 ３人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用４人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性  

19.试述基本战略的人力资源规划模型的主要内容。

答：１认识组织愿景、组织目标和战略规划２认识组织目标对人力资源活动的影响 

３编制组织发展对人力资源的需求清单 ４分析组织内部人力资源供给的可能性 

５分析组织外部人力资源供给的可能性６编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划 

７制定人力资源规划的实施细则和控制体系８实施人力资源规划并对其进行跟踪控制  

９采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划 

20.企业该如何实施人力资源业务外包策略？

答：１正确判断企业的核心能力。 ２细化所要外包项目的职能。 ３制定完善、可行的计划。 

４企业内部进行充分的沟通。 ５选择合适的外包服务供应商。 ６提供相关资料。 ７管理好与外包供应商之间的关系。 ８认真执行。 ９监控和评价外包商的业绩。

21.简述组织的内涵。

答：广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种 活动。

   狭义的组织即指由信息网络联系起来，在其内部进行规 范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。 

   内涵：第一，组织是一个社会实体。第二，组织具有确定的目标。第三，组织具有精心设计的结构和协调作用。第四，组织与外部环境紧密联系。

22.简述缩短工作周和弹性工作制的优缺点。

答：（1）缩短工作周

    缩短工作周的优点是：每周员工开始工作的次数减少，使得缺勤率和迟到率都下降， 有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少，工作的交易成本下降，工作的满足感提 高。

    缩短工作周的缺点是：工作日延长使工人感到疲劳，并可能导致危险。员工在工作日 的晚间活动还会受到影响。 

（2）弹性工作制

    弹性工作制的优点是：员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求和组织要求的一 致性创造了条件。可以降低离职率和缺勤率，提高工作绩效。

    弹性工作制的缺点是：每天 的工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时，要求企业有更加复杂的管理监督系统 来确保员工工作时间总量符合规定。

23.职位设计应注意哪些问题。

答：（１）设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈。

 （２）注意各职位工作的饱和度。 

 （３）要注意 “能级匹配”。

24.组织发展具有哪些特征？

答：①组织发展是一个动态的系统，即把组织看成是一个 开放的社会技术系统，不仅组织内部各子系统发生相互作用、影响，而且组织本身还要不 断的与外界发生联系，与外界环境发生相互作用。

    ②组织发展是一个相互作用的过程。

    ③组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略。 ④组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视 目标管理。   

25.简述组织发展计划的有效步骤。

答：（一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 

（五）行动介入   

26.组织发展变革的压力有哪些？

答：（一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸（三）产品的迅速老化 

（四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高 

27.试述组织结构设计的一般程序。

答：（一）确定企业的主导业务流程 （二）确定企业的管理层次和管理幅度 

（三）从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门 （四）企业辅助职能部门的设置 

（五）从管理流程上确定各部门之间的协作关系 （六）制定企业 “组织手册 

（七）以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性 

28.试述组织发展处于不同阶段的基本特点。

答：（一）传统式官僚机构组织 

特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负 责，不设职能或参谋部门；命令从最高层管理者经过各级管理人员直至组织末端，是直线式 流动；组织中每个成员接受最近的一个上级指挥，仅对该上级负责并汇报工作；一个人一个 上级，彻底贯彻统一指挥原则。

二复杂性组织阶段

    特点：这个阶段的组织通过增加新的横向渠道， 打破了传统的组织设计原则。这些形式将横向的团队和现存的科层结构相结合，增强了 公司的管理力度，从而提高了组织的绩效。这些新型的复杂组织形式在竞争，而当竞争需 要更高的信息处理和决策水平时，更复杂的形式则是恰当的。

三、适应性组织阶段

特点：１从根本上削减了组织的管理层次。 ２围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门。３流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者。４以前的一些管理者成为团队成员.５团队被给予管理自身实务的处理权。                                                                                                                    6通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。   

29.对招聘者素质应有哪些基本要求？

答：１良好的个人品质与修养 ２具备多方面的能力 （１）表达能力； （２）观察能力； （３）协调和交流的技巧； （４）自我认知能力。 ３广阔的知识面和相应的技术要求

30.简述外部招聘的优缺点

答：优点：

  （１）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （２）能够为组织带来新的活力。

  （３）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。（４）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。  

缺点：

  （１）外聘人员不熟悉组织的情况。（２）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。

（３）对内部员工的积极性造成打击。（４）招聘成本高。    

31.简述报纸、杂志和广播电视发布招聘广告的优缺点。

答：①报纸    优点：标题短小精练；广告大小可以灵活选择；发行集中于某 一特定的地域；各种栏目分类编排，便于积极的求职者进行查找。 缺点：集中的招聘广告容易导致招聘竞争的出现；发行对象没有确定性，企业不得不 为大量的无效读者付费；广告印刷的质量一般来说相对较差。 

     ②杂志    优点：专业性杂志能够使广告到达很小的职业群体；广告大 小也很有灵活性；广告印刷的质量一般来说比较高；有较高的编辑声誉；时限长，求职者可 能会将杂志保存起来再次翻看。 缺点：发行的地域太广，当希望将招聘限定在某一特定区域内时一般不宜使用；每期 的发行时间间隔较长，需要较长的广告预约期。

     ③广播电视    优点：只要观众收听或者收看了节目，一般都不会被忽略；能够比报纸和 杂志更好地让那些不是很积极的求职者了解到招聘信息；可以将求职者来源限定在某一 特定地域；极富灵活性；比印刷广告更能有效地渲染气氛；较少因广告集中而引起招聘 竞争。 缺点：只能传递简短的信息；缺乏持久性，求职者不能回头再了解（需要不断的重复播 出才能给人留下深刻的印象）；商业设计和制作不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣 选择，为无效的广告接收者付费。

32.网络招聘具有哪些优点？

答：优点：a通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库。b 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。c 适应性强，不受时间、地域和场所等条件的，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。d 网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费.

33.简述录用人员评估指标有哪些？

答：（一）录用比 （二）招聘完成比 

（三）应聘比 （四）录用成功比 

34.试述内部招聘的渠道及其优缺点。

答：（一）内部招聘的途径 

１内部提升２内部调动３工作轮换４返聘    

优点：

１内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己 的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高； ２由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠 的意愿，因此人员流失的可能性比较小； 

３提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑； ４内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。５有利于保持组织内部的稳定性。６减少识人用人的失误。   

缺点：

１被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此 要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。  ２在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。 ３长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。 ４可能引发组织高层领导的不团结。  ５缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。 ６如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。   

35.试述员工推荐和校园招聘的优缺点。

答：员工推荐

优点：（１）比起刊登广告、通过人才中介机构等招聘渠道，由员工推荐的成本比较低； （２）当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，并且已 经为转换工作作好了准备，公司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间； （３）员工一般不会推荐不合适或不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网。 

缺点：（１）易在组织内形成裙带关系，不易管理； （２）易使招聘工作受主管喜好程度的影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从 而影响招聘水平，尤其是在主管推荐的情况下； （３）选用人员的面较窄； （４）推荐者往往愿意举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业。

校园招聘

优点：企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简 便。而且年轻的毕业生充满活力，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较 强的敬业精神 

缺点：（１）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备； （２）刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生 一种不现实的期望； （３）学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺； （４）流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板； （５）校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。 

36.职业生涯设计对个人发展具有哪些作用？

答：１帮助个人确定职业发展目标 ２鞭策个人努力工作 

３引导员工发挥潜能 ４评估工作成绩 

37.职业生涯设计对企业的作用。

答：１保证企业未来人才的需要 ２使企业留住优秀人才 ３使企业人力资源得到有效开发 

38.简述个人职业生涯设计的基本步骤。

答：（一）确定人生目标 （二）自我评估 （三）职业生涯机会的评估 （四）职业的选择 

（五）职业生涯路线的选择 （六）设定职业生涯目标 （七）制定行动计划与措施 

（八）评估与回馈

39.简述员工自我职业生涯管理的基本内容。

答：（一）增强职业敏感性 （二）提高学习能力，防止技能老化

（三）维持个人的工作与家庭的平衡 

40.简述职业生涯管理的基本流程。

答：１员工自我评估２组织对员工的评估  ３职业信息的传递 ４职业咨询与指导 

５员工职业发展设计

41.简述易变性职业生涯与传统职业生涯的区别。

答：首先，易变性职业生涯目标是心理成就感，这种目标很大程度上由员工自己掌握和控制，它是一种自我的主观感觉，而不仅指公司对员工的认可。而传统职业生涯的目标是加薪和晋升，它不仅受雇员自身的影响，还受到公司所提供职位的影响。其次，易变性职业生涯理论认为员工须具有动态的学习能力。最后，易变性职业生涯的主要特征是 “无界性”，跨专业和短暂性的职业生涯将成为普遍现象。而传统的职业生涯方式是一种线形的等级结构，许多大公 司的职业生涯都是 “高耸 ”性，带有科层制的职务结构，较高的等级往往意味着较大的权力、责任和较高的薪金。

42.试述萨珀职业生涯发展各阶段的特征。

答：（一）职业探索性阶段 （4阶段的特点）

    特点是：个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作 或工作单位而选定自己一生将从事的职业。 

（二）立业与发展阶段 

     特点是：个人在职业生涯中主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升，成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。

（三）职业维持阶段 

    特点是： 这一阶段需要做的工作就是最大限度地维持和巩固自己已有的地位 

（四）职业衰退阶段 

    特点是：这一阶段的人则在准备着退休，且致力于发展新的角色，寻求不同的工作方式，满足身心的需求和即将到来的退休生活。  

43.试述处于职业生涯不同阶段的开发策略。

答：（一）职业准备阶段的开发策略

      在职业准备阶段，人力资源开发应注重普通能力的培养，这种能力是一个人未来从事任何职业都必不可少的跨职业的基本能力，也被称作 “关键能力”。

（二）职业探索阶段的开发策略 

       应有针对性地对新员工进行上岗前和上岗初期的培养与训练，使其尽快熟悉本职工作。 

（三）立业、发展与维持阶段的开发策略 

       组织只要创造适宜的环境，他们就会积极主动进行自我开发，就能在职业生涯的阶梯上达到新的高度。 

 （四）衰退阶段的开发策略 

      组织帮助员工作好退休准备，为其最终结束职业生涯做好工作上、情感上和心理上的过渡十分必要。

44.为什么要进行员工培训和开发？

答：（一）来自内部劳动力市场理论的要求

（二）企业增强自身竞争优势的需要１员工培训是企业发展的支柱２培训逐渐成为员工对企业的要求 ３培训为企业树立良好的形象  

45.企业开展员工培训应坚持哪些原则？

答：（一）战略原则 （二）长期性原则 （三）按需施教、学用一致原则 

（四）投入产出原则 （五）培训方式和方法多样性原则 （六）全员培训与重点培训相结合

46.简述企业的性质与员工培训的关系。

答：外资企业员工的成长环境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重视跨文化的培训以及在不同背景下员工的冲突管理。 

   国有企业和民营企业应该特别注重培训 激励机制的建立和完善，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或是精神的激励，以稳定员工队伍。 

47.简述企业的规模与员工培训的关系。

答：中小企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点作好管理人员和业务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小 企业发展的需要。

   大型企业重点应在完善和规范员工培训系统上下工夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度等。此外，培训文化的建立也是非常重要。

48.简述企业不同发展阶段与员工培训的关系。

答：创业初期，人数有限，主要精力放在市场销售上，此时对公司而言主要问题是发现客户， 推动企业快速成长，员工技能、对企业的认同等因素对企业并非当务之急，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是企业的生死所在，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面。

    组织开始快速扩张，这时企业有必要对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训，这些培训如果能 充分发挥作用，对企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。

    企业成为行业内主要竞争者之后，此时的培训重点应在建设企业文化上，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传 播到每一个员工中去。

49.简述员工不同职业生涯发展阶段与员工培训的关系。

答：初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。在这一阶段还有必要对其进行职业生涯规划的培训，使其 对自身的职业生涯规划有一个相对清晰的认识。

    成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的 机会。第一，提供更高层次的受教育的机 会；第二，进行工作轮换；第三，为有效满足员工自我实现需要而晋升其职位，第四，帮助企业人才建立职业生涯发展计划和目标，并把个人目标与组织目标相结合，使组织与个人的同化进一步深化。

    成熟阶段，企业培训通常包括 “育道德、建观点、传知识、培能力”４项内容。

   晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。

50.企业培训活动的驱动力来自于哪里？

答：企业的培训活动的驱动力来自于员工和企业的需求，当员工的目标和企业目标相融合时，则可以实施培训。而员工参与培训的拉动力来自于企业提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于企业来说，其拉动力来自于企业绩效的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企业的竞争能力增强。

51.简述企业制定培训计划的主要内容。

答：１选定培训对象 ２遴选培训者 ３设计培训课程４选择培训形式和方法

５培训时机选择  ６培训工作组织

52.试比较角色扮演法与案例研究法各自的特点。

答：角色扮演法

优点a学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学 员培训的积极性；b特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；c通过观察其他学员的扮演 行为，可以学习各种交流技能；d通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正；e在提高学员的业务能力同时，也加强了其反应能力和心理素质。

缺点a场景的人为性降低了培训的实际效果；b模拟环境并不代表现实工作环境的多变性；c扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性。

案例研究法

案例研究法    优点a案例研究过程中学员的参与性强，而且这种教学方式生动具体，直观易学，可以激发学员的学习积极性，学员在分析过程中将解决问题能力的提高融入到知识传授当中。另外，b学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。

    缺点a应用案例研究法需要较长的时间准备案例，需要较多的培训时间进行案例分析；b案例分析对培训顾问的能力要求很高，同时对学员能力也有一定要求；c所准备的案例要有一定代表性，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。  

53.试比较培训师外聘与内部开发的优缺点。

答：外部聘请 优点 a培训者比较专业，具有丰富的培训经验 ；b不受束缚，可以带来新观点和新理念 ；c员工比较容易接受； 缺点 a费用比较高、风险大 ；b对企业不了解，培训内容可能不实用，针对性不强 ；c责任心可能不强 ；

    内部开发 优点a对企业比较了解，培训更有针对性培训专业技能和知识比较有优势 ；b费用比较低；c 可以和受训人员进行更好的交流 ；缺点a可能缺乏培训经验和技巧； b受企业状况的影响比较大，思路没有创新；c 可能耽误培训者自身的本职工作

54.为什么要对培训活动进行评估？

答：第一，通过评估，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；

   第二，通过评估，看看受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；

   第三， 通过评估可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训；

   第四，通过评估可以检查出培训的费用效益。

55.简述培训效果层次分析的主要内容。

答：反应层面评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法。 

   学习层面评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对 原理、技能和态度等培训内容的理解和掌握程度。 

   行为层面的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、 技能对实际工作的影响。 

   效果层面的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直 接的贡献。

56.试述员工培训系统建立的主要步骤。

答：（一）培训需求分析。培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等 多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能和目标等方面进行系统分析，以确定 是否需要培训，以及培训的内容。

（二）制定培训计划。培训计划和设计是基于对培训需求了解基础上展开的工作，其目的是保证培训工作合理开展、规范培训工作和提高培训效率的有效手段。

（三）培训效果评估。培训评估也就是对培训进行评价，它指依据培训目标，对培训对象和培训本身 作一个价值判断。

57.论述培训需求的层次分析的具体内容

答：组织分析  包括企业经营战略分析 ；人力资源需求分析（包括种类、数量和质量） ；企业效率分析（如劳动生产率、投入产出比、产品质量和利润等）； 组织文化分析

工作分析  包括工作名称分析 ；工作规范分析（包括工作任务、工作责任、督导与组织关系和工作量等） ；工作环境分析（物理环境、安全环境等）； 任职条件分析（教育培训背景、必备知识、经验和心理素质等） 

人员分析  包括培训对象层次分析（企业高管、中层骨干、基层管理者和一线员工等） ；人员能力、素质和技能分析 ；人员绩效分析 ；重点培训对象分析 

58.试述培训成果转化的影响因素。

答：（一）受训者特点对培训成果转化的影响 

（二）工作氛围对培训成果转化的影响 １管理者支持。２学习氛围。３学习型组织。   

59.简述员工激励的相关原则。

答：１物质激励和精神激励相结合的原则 ２充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 ３实事求是原则 ４公平公正原则 ５区别对待、适度激励原则 ６系统性原则

７目标结合原则  

60.简述影响员工激励效果的因素。

答：（一）企业外部环境 １经济发展水平 ２传统文化 ３社会环境 

（二）企业内部环境 １管理方式２领导方法 （三）个体因素１收入水平 

２受教育程度 ３年龄与工龄 ４性格特征 ５个人价值观 

61.简述惩罚的不良后果。

答：（１）既有的不当行为，即使暂时因逃避惩罚而被抑制，个体可能改以其他不当行为来表现，或促成不良行为的长期显现，表现为对工作态度冷淡，缺乏创造性。

（２）惩罚不利于人际关系的建立，员工可能会因受到惩罚而疏远管理者，甚至记恨管 理者。 

（３）惩罚引起的恐惧反映，可能产生制约作用，使受罚环境变为制约刺激，甚至导致员工害怕工作环境，常常表现为员工的高缺勤率和高离职率。 

（４）惩罚可能会压抑员工的主动精神和灵活性。

62.简述如何寻求惩罚的最佳结合点。

答：（１）奖励和惩罚要相互结合。（２）以奖为主，以罚为辅。 

（３）奖惩要适度。（４）奖惩应指向具体行为。  

63.简述提高企业文化有效性的基本措施。

答：第一，从个人愿景到共同愿景第二，把握方向，塑造整体形象

第三，使命宣言与使命感第四，发展核心价值观，融入组织理念

.简述工作内容丰富化的具体方法。

答：第一，在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大的自由。

   第二，鼓励下属参与管理及与人们（包括上级、同事和客户等）之间的交往；

   第三，增进员工对自己的工作有个人责任感； 

   第四，采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献；

  第五，把工作完成情况反馈给员工，而且最好是在员工基层主管得到这种反馈以前；

  第六，在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工也参与进来。

65.简述合理设计双阶梯制度的原则。

答：第一，双阶梯制度要不断地变革，与企业文化、组织结构相适应。 

第二，管理层要给予足够的支持和热情。

第三，各个职位阶梯之间必须确保平等。

第四，在重视企业文化建设的同时，要让专业技术人员参与企业决策。

 第五，要建立一套晋升标准和专门的晋升审查机构（如晋升评审委员会）。

66.简述做好团队激励的主要内容。

答：１给团队制定清晰的目标 ２评定团队等级，提高团队地位 

３肯定团队的成就，及时提高团队成就感４培养良好的团队文化，搞好团队精神建设 

５在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力 ６增加对团队内部的成员的激励

７了解团队成员的需求 

67.试阐述企业内部晋升的重要意义及存在的潜在风险。

答：内部晋升的发光点（意义）

   首先，相对于其他激励措施，晋升可以鼓励组织成员的长期行为。

   第二，企业从内部 晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。

   第三，内部晋升的员工已经 认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。

  第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。    

内部晋升的潜在风险 

  （１）职务晋升的等级是有限的。

  （２）在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。

  （３）由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，或多或少会对组织的团队合作精神产生影响。 

  （４）晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。

 （５）对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。

 （６）内部晋升极易造成人浮于事、相互扯皮，也会导致员工之间为争夺有限的资源 （个人发展机会、继续晋升、领导赏识等）而进行过度竞争。 

68.试论述企业发展阶段与员工激励模式的选择。

答：１初创阶段的激励模式选择 

   为与这一经营战略保持一致，薪酬水平应具有较强的激励作用。

   以短期激励为主，实行年薪制，以高于市场平均薪酬水平的较高基薪为其高额报酬的主要来源，制定以业绩与目标实现情况为考核标准的中等水平的奖金或劳动分红，与普通员工收入拉开距离。可适当结合长期激励方式，对个别关键核心技术人员和经营者采用技术入股和股票期权计划，但其股权比例很小。

   对中低层员工实行岗位工资制，并强化福利机制和文化机制。  

２成长阶段的激励模式选择

为了对经营者进行有效激励，以股权为基础的激励成为必然的选择。

实施年薪制与股票期权相结合，经营者的报酬结构实现多元化，收 入由基本薪金、年度奖金、长期激励项目，即股权收入、养老金和津贴组成，既包括固定收 入，也包括风险收入。

对员工进行专业技能培训和知识积累外，还要加强员工对企业文化认识的培训，增强员工的贡献意识，树立个人发展依赖于企业发展的理念。  

３成熟阶段的激励模式选择

此阶段的激励模式应以股权激励为主。

第一，实行普遍的员工持股制度。

第二，企业拥有了清晰的产权结构，员工也能够把自己的劳动果实与企业的经济效益相挂钩。

第三，通过给员工提供晋升、发展以及积累财富的机会，鼓励他们与组织共同奋斗。   

４衰退阶段的激励模式选择

第一，为员工创新提供必要的条件和激励方案。 

第二，在追求自我价值的实现和能力的充分表现时，更需要知识的更新和自身能力的提高，知识虽有了一定量的积累，但不足以支持创新的需要。 

第三，要为员工提供自由的工作环境，提供自由发表意见、展示自身才能、发挥创造力的空间。

69.试阐述与比较不同所有制企业的员工激励模式。

答：１国有企业物质激励的原则 

（１）公司享有充分的工资奖金分配自主权，公司可以根据其经济效益和经营特点，在 自负盈亏的前提条件下，实行灵活多样的内部分配形式； 

（２）公司平均工资增长率低于公司劳动生产率增长； 

（３）公司应该依照法律规定，参加社会保障制度，并建立公司的福利；

 （４）个人工资水平应该与其劳动生产率和工作性质相联系； 

（５）工资水平应该随通货膨胀率和社会生活水平的变动而及时调整。

２国有企业的精神激励 

第一，加强企业民主管理，在深化国有企业的改革中，要坚持全心全意依靠工人阶级 的方针，增强职工的主人翁意识，激发职工在生产经营中的自觉性、积极性和主动性。 

第二，企业要协调好职工之间的关系，创造融洽、和谐的企业人际关系氛围。 

第三，国有企业要积极发展极具特色的企业文化。

第四，国有企业应强化企业培训，加大人力资本的投资。 

２非公有制企业激励框架的构建

企业的整体激励框架大致可分为３个层面：权益层、经营管理层和基层员工。 

第一是权益层激励。 第二是经营管理层激励。其激励计划可分为５部分：一是目标管理计划。二是利润分享计划。三是股份转赠计划。四是充分的授权并允许一心为 公的人才犯小错。五是营造较为舒适的办公环境与融洽的人际关系。第三是基层员工激励。 

70.试述中小企业员工激励的难点与措施。

答：１中小企业激励员工存在的难点

第一，由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工

第二，企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才。 

第三，企业的地域性强，容易形成排外的企业氛围。 

第四，企业缺乏良好的企业文化。 

２中小企业员工激励措施

第一，中小企业的薪酬制度，一般可选用 “底薪＋奖金 ”的模式。

第二，运用职位、机会和培训激励。

第三，运用股权激励。

第四，运用企业文化激励。  

71.简述设立有效目标体系的原则。

答：有效目标要具体和现实。·有效目标要与主管的权限相一致。·有效目标要具有适度的灵活性。·有效目标的含义应该明确。·有效目标要与员工的能力和经验相适应，同时，使员工有发挥能力的余地，也就是说目标高度应适度。

72.简述顺利实施绩效沟通的技巧。

答：１倾听技术 

第一，呈现恰当而肯定的面部表情。第二，避免出现隐含消极情绪的动作。

第三，呈现出自然开放的姿态。 第四，不要随意打断下属。 

２反馈技巧

第一，多问少讲。第二，沟通的重心放在 “我们”。

第三，反馈应具体。第四，对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。

第五，应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导。第六，把握良机，适时反馈。   

73.简述绩效指标确立的基本步骤。

答：（１）工作分析。（２）工作流程分析。

（３）绩效特征分析。（４）理论验证。（５）要素调查，确定指标。（６）指标的修订。     

74.简述绩效考评指标设计的原则。

答：第一，绩效评估指标的目标原则是简单、明确、清晰。

第二，时刻坚持和灵活处理绩效评估指标的有效性原则，不能提倡指标越多越客观， 或定量指标比定性指标更客观等意见。

第三，在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩 效考评体系。 

第四，在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡。

第五，绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。

第六，重视绩效评估指标设计与指标结构的 “本土化 ”问题。

75.简述考评方法的发展趋势。

答：１评价项目的量化 ２对同一项目不同考评结果的综合  

３对不同项目的考评结果加以综合 

76.简述绩效考评体系的操作流程。

答：１制定计划２考评前的技术准备 

３收集数据、资料和信息４绩效考评的实施５绩效改进   

77.简述改善绩效考评的主要措施。

答：１组织结构及岗位工作分析 ２业务流程与关键成功因素

３加强绩效面谈和反馈４员工绩效改进辅导   

78.简述实施团队绩效测评应注意的问题。

答：第一，必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；

 第二，确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；

 第三，选取最重要的几个方面来测量；

 第四，开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；

 第五，测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。

79.试论述绩效考评结果的运用。

答：（一）选拔与招聘 （二）人力资源开发与培训（三）报酬方案的设计与调整 （四）协调处理内部员工关系（五）认识和调动员工潜能  

80.简述目前薪酬体系存在的主要问题。

答：１对薪酬功能的错误定位 ２薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节

３薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱 ４薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

５薪酬管理过程不透明，沟通不足

81.试分析薪酬总额确定的影响因素。

答：１组织支付能力的衡量。２员工基本生活费用的衡量３一般市场行情  

82.简述低成本战略下的薪酬制度特点。

答：a在低成本战略背景 下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位的稳定性；b在薪酬水平方面，加强薪酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支付状况；c在薪酬构成方 面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重；d在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。  

83.战略薪酬对提升企业竞争优势的作用。

答：１增值功能 ２激励功能３配置和协调功能４帮助员工实现自我价值的功能   

84.简述职位薪酬制度的特点。

答：优点

（1）实现了真正意义上的同工同酬； （２）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低； （３）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。

缺点

（１）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象； 

（２）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

85.简述战略薪酬的设计和制定的步骤。

答：１评估薪酬的意义和目的 ２开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配 

３实施薪酬战略 ４对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

86.简述实施职位薪酬的前提条件。

答：（１）职位内容是否已经明确化、规范化和标准化； （２）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；（３）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制； 

（４）企业中是否存在相对较多的职级；（５）企业的薪酬水平是否足够高。 

87.简述技能、能力薪酬制度的优缺点。

答：优点

（１）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开 发新的知识和能力，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；

（２）有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解； 

（３）有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位；

（４）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（５）有助于高度参与型管理风格的形成。 

缺点

（１）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；

（２）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润； 

（３）这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构。  

88.简述宽带薪酬制度的实施步骤。

答：第一步：确定宽带的数量。第二步：不同等级的宽带定价。

第三步：同一宽带内部定价。第四步：将员工放入薪酬宽带的特定位置。

第五步：跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

.简述薪酬管理的发展趋势。

答：１．从“以职位为基础 ”向“以个人为基础 ”的薪酬体系转变

２．内在薪酬的重要性日益突出 ３．绩效奖励计划越来越普遍 ４．团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容 ５．公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容

90.简述制定团队薪酬面临的问题。

答：１团队薪酬方案的适用对象的确定。 ２对团队绩效进行评价和奖励方法的选定。 

３团队队员个人以及团队之间薪酬如何平衡。 ４团队薪酬方案的执行时机。 

91.简要概括制定国际薪酬策略需要注意的问题。

答：１必须打破传统上局限于本国的视野界限；２薪酬策略必须以公司的经营策略为引导

３薪酬策略要与其他人力资源管理策略相一致； ４人力资源的重要性应该更加突出。

92.论述全面薪酬体系的主要内容。

答：（一）货币性薪酬体系

1.固定薪酬

基本工资、年度奖金、 福利、津贴、在职消费

   优点是薪酬给付标准明确，等级明了，以岗位为中心。缺点是不灵活，不能反映员工实际业绩。

2.可变薪酬

   股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票

   优点是体现了员工的不同贡献，实现按贡献取酬。

   缺点是实施该薪酬体系需要较规范的企业环境。

（二）非货币性薪酬体系

非货币性薪酬体系能够得到广泛使用，主要是因为 １能为货币性薪酬计划提供补充。 

２能使公司激励计划的过渡更加平稳。 ３加强公司的经营目标。 

４认可突出的绩效。 ５适用于大多数员工。

常用的非货币性薪酬工具有： 

    通过社交增进感情。商品奖励。工作用品补贴。个人晋升与自我发展机遇。带薪休假。旅游奖励。象征性奖励。促进家庭的介入。   

93.试阐述企业薪酬决策的主要内容。

答：１薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。（１）基于岗位或技能。（２）基于绩效或资历。（３）基于个人绩效或团队绩效。（４）基于公司绩效或部门绩效。 （５）定性或定量测度绩效。（６）基本薪酬高于或低于市场标准。      

２薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期 薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。（１）固定薪酬和变动薪酬。（２）短期激励和长期激励。 （３）非经济薪酬和经济薪酬。

３薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包 括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的 调整频率等。（１）集权管理与分权管理。 （２）员工参与度。 （３）内部公平与外部公平。（４）窄带薪酬与宽带薪酬。（５）公开或秘密支付。 （６）薪酬制度偏刚性还是偏弹性。   

94.试述企业经营发展战略与薪酬战略之间的关系。

答：１．成本领袖型薪酬战略 

   a在低成本战略背景 下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位的稳定性；b在薪酬水平方面，加强薪酬的市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支付状况；c在薪酬构成方 面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重；d在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。  

２．创新型薪酬战略

   a企业的薪酬体系应十分重视对于产品创新和新的生产方法和技术创新给予足够的报酬或奖励，鼓励员工的创新精神；b对于勇于创新、敢于创新的员工提供资金和环境支持，增强工作方面的灵 活性

３．客户中心型薪酬战略 

    这类企业的薪酬理念将会根据员工向客户提 供服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工或员工群体提供服务的评价来支付 奖金。

95.试述企业不同阶段与薪酬战略之间的关系。

答：１．成长期薪酬战略 

   a企业薪酬战略是提供较低的固定薪酬水平，实行奖金、持股或股票期权等计 划，突出绩效薪酬和可变薪酬。另外，b薪酬方面更加关注员工的技能提升而不是具体的职位。 

２．稳定期薪酬战略 

    a在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度较高，薪酬确定的基础主要是员工的工作本身；b在薪酬构成方面， 采用较为稳定的基本薪酬和福利制度；c在薪酬水平方面，一般追求与市场水平相当或略高于市场水平的薪酬。 

３．收缩期薪酬战略

    这类企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望非常强烈，即降低薪酬中固定薪酬的比重，增加员工的可变薪酬，力图实行员工持股，鼓励员工与企业风险共担。  

96.试述建立职位薪酬体系的基本步骤。

答：第一步：职位分析。第二步：职位评价。第三步：薪酬调查。

第四步：薪酬定位。第五步：薪酬结构设计。第六步：薪酬体系的实施和修正。  

97.试分析比较职位薪酬、技能/能力薪酬、绩效薪酬三者之间的区别。

答：职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋 予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。优点

（１）实现了真正意义上的同工同酬； （２）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低； （３）晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力。缺点（１）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度 的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象； 

（２）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

技能或能力薪酬制度，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。

优点（１）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息，激励员工不断开 发新的知识和能力，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；

（２）有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解； 

（３）有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位；

（４）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

（５）有助于高度参与型管理风格的形成。 

缺点（１）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；

（２）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润； 

（３）这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构

绩效薪酬是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分与他们的实际贡献联系起 来，以吸引、保留和激励人员的一种手段。

98.试述宽带薪酬的主要特点。

答：优点

（１）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。 

（２）引导员工注重个人技能、能力的提高。

（３）有利于职位轮换。

（４）密切配合劳动力市场的变化。 

（５）有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变

（６）推动良好的工作绩效。

（７）宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递一 种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和 知识共享来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。    

缺点（１）增加了绩效管理压力。（２）晋升机会减少。（３）获取市场数据的难度很大，导致成本上升。（４）不适用所有类型的组织。    

99.简述处理劳动关系的基本原则。

答：１要兼顾各方利益。２要以协商为主解决争议。

３及时处理的原则 ４以法律为准绳。

５劳动争议以预防为主。６明确管理责任。   

100.简要概括劳动合同的内容。

答：第一，劳动合同期限。 第二，工作内容。 第三，劳动保护和劳动条件。

 第四，劳动报酬。 第五，劳动纪律。  第六，劳动合同终止条件。

 第七，违反劳动合同的责任。

101.简述我国劳动关系现状的影响因素。

答：（一）社会环境对劳动关系的影响

社会的经济状况是影响企业劳动关系的首要因素。

的就业对劳动力市场和劳动关系的影响最为直接。

文化环境对劳动关系的影响是潜在的，它不具有强制性但却无处不在。   

（二）企业自身因素对劳动关系的影响 

企业所处的成长阶段对劳动关系的状况也有一定的影响。

企业员工的岗位特点与劳动关系的状况也有某种内在的联系。

最后，企业中工会组织的状况对企业劳动关系的影响是不容忽视的。   

102.简述企业处理劳动争议纠纷的对策。

答：１强化劳动合同管理，规范劳动用工行为。 ２依法制定内部规章制度。 

３理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。

103.简要分析我国劳动争议产生的原因。

答：造成我国劳动争议宏观方面的原因包括：劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显；劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套、人们的法制观念淡薄、我国劳动 力供过于求、过去劳动关系中长期遗留问题的显性化等。 

造成劳动争议还有企业层次和个人层次两个方面的原因。第一，企业层次。作为劳 动法人主体的企业一方，由于企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依照合理程序制 定，企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练，企业改制 和一些企业经营困难以及一些企业知法犯法等会产生劳动争议。第二，个人层次。有的企业的员工，平时 就有比较懒惰的习惯、不思进取、贪图小利、法律观念淡薄、钻法律的空子，从而产生劳动 争议。 

最后，心理契约的不履行也是造成劳动争议的主要原因。  

104.简述雇员流出对企业来说具有什么样的价值。

答：（１）对低素质雇员的替代 （２）创新、灵活性和适应性的提高 

（３）离职员工能为企业提出客观而中肯的意见 （４）离职员工是企业创新和信息的重要源泉 （５）优秀的离职员工可以树立企业良好的形象 （６）离职员工是企业未来招聘时的最优人选

105.简述如何正确对待雇员流失。

答：①建立离职员工定期面谈制度 ②与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况 

③实施双向的价值交换和个性化沟通 ④转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富

106.试阐述我国目前劳动关系的现状。

答：１积极方面的特征

一是劳动法律关系的主体进一步明确、具体、规范。二是劳动关系的性质多样化和丰富化。三是劳动关系变化剧烈，动中趋静。四是劳动法律关系的建立机制标准化、法律化。 

２消极方面的特征 

一是争议数量上升包括争议案件数量和集体争议案件数量及涉及的人数。二是劳动争议的主体和内容复杂化。三是劳动者多为弱势群体。四是劳动争议纠纷的社会性特点日益显露。        

107.试阐述企业在处理雇员流出时存在的问题。

答：１裁员的随意性很大，用人单位一方说了算，对工会及职工的意见置若罔闻，视为耳旁风。 ２用人单位裁员时，性别歧视现象严重，裁女不裁男已成为公开的 “秘密”。 

３年龄歧视成为当前用人单位裁员时普遍存在的问题。 ４裁员标准模糊，一些国有企业负责人借此徇私舞弊，排除异己。 ５员工在出现第一次过错时就予以解雇。“ ６一些企业裁员未依法履行报告程序。 ７只裁减人员不给予经济补偿，一些用人单位只享受权利不承担义务。８知法犯法进行裁员。  

108.阐述雇员流出的影响因素。

答：１企业雇员自愿流出 ———离职意向的影响因素 （１）个体因素（２）与工作相关因素 （３）个体与组织之间的适合性因素 （４）组织因素 （５）与态度和其他内部心理过程相关的因素 

２雇员的非自愿流失 ———解雇的影响因素  

    解雇是企业对雇员可采取的最严厉的纪律处分。导致解雇的常见原因可分为工作业绩不合要求、行为不当、缺乏从事本职工作 的资格、工作要求改变等几类，这种解雇一般是小规模的或只是个别的。不服从时常是解雇的原因   

109.简要概括美国企业人力资源管理模式的特点

答：1·人力资源的市场化配置 2·以详细职业分工为基础的制度化管理 

3·刚性工资制度 4·注重物质刺激和人才提升的跳跃性 5·对抗性的劳资关系 

6·人力资源的全球化引进 7·硬性的管理方式

110.简要概括日本企业人力资源管理模式的特点。

答：1·终身雇佣制 2·年功序列工资制 3·企业内工会和合作性劳资关系 4·重通才、轻专家 5·注重在职培训 6·注重精神激励的工资福利 7·温情主义的管理方式

111.简述美国、日本人力资源管理模式的融合趋势表现在那些方面。

答：１美国人力资源管理模式的变化 

·更加注重人力资源管理中的 “企业文化 ”建设 ·采取各种措施调动员工工作积极与主动性 ·人力资源与公司经营战略紧密结合 

２日本人力资源管理模式的变化 

·终身雇佣制以新的形式存在下来 ·年功序列制逐渐被绩效机制取代

112.简述实现全球性人力资源管理的途径与方式。

答：１培养全球观念。 ２培养协作与团队精神。 ３培养全球范围内有效的沟通。４开发全球经理人员和知识工作者。 ５提高业务单位对全球绩效的贡献。６通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任。   

113.试论述人力资源管理的发展趋势。

答：一、战略性人力资源管理的兴起 二、人力资源管理部门将进行结构重组 三、人力资源管理部门将兴起业务外包 四、人力资源管理将进行流程再造 五、人本管理将作为人力资源管理的基本理念 六、全球性人力资源管理将是人力资源管理的一个重要战略 七、企业与员工长期合作将实现双赢 八、人力资源管理机制将是合理的价值分配与科学的价值评价有机结合 九、人力资源管理重心将是知识性管理 十、人力资源管理新职能将是持续提供面向顾客的人力资源产品服务。