化妆品的营销策略

　　中国化妆品市场是一个充满活力的市场，企业的大举进入，本土企业的崛起，使这个行业更加变化多端：产品结构变化，市场更加细分，概念日渐翻新，营销也各有高招。这促进了国内化妆品行业的发展，又加剧了行业品牌之争。特别是国外品牌的介入，更加使竞争升级。

从策略上讲，国际名牌化妆品主要采用广告开道，品牌专柜销售策略、自我销售策略和网络销售策略进行市场销售。不同的策略适合不同的企业需要，满足不同的消费者需求，目的只有一个，以最巧的方式，将产品销售出去。

　　女性购物多集中于百货商场专柜，品牌专柜销售策略使许多国际名牌大获成功。以资生堂在中国的合资企业为例，1991年北京资生堂丽源化妆品有限公司成立，生产欧珀莱品牌化妆品，到1999年5月，该企业在中国各地百货商场设立了230个欧珀莱品牌专柜，产品十分畅销。

　　人员直销目前也相当流行，如玫琳凯、雅芳等国际品牌。以雅芳化妆品为例，其创品牌的至今，已有116年历史，其市场推广过程就是直销成功的过程。雅芳公司目前年销售额逾45亿美元，员工超过3．2万人，产品远销125个国家，品种多达16000多种，畅销世界每个角落。雅芳公司以高额的佣金制度，吸纳了近200万雅芳小姐，在全世界推销雅芳化妆品。

　　还有目标营销、药店营销、服务营销、包装营销、保健式营销、俱乐部营销、连锁营销等新兴的营销策略，各具优势，各有特色，在营销领域都成就了相当多的品牌和企业。以下将借助经典案例，分别剖析营销策略之要义，期望对化妆品营销人士有所裨益。

目标营销策略

　　目标顾客营销是指针对特定消费者，研究其消费心理，采用有针对性的营销策略。这里主要分析女性的消费心理。

　　女性的消费心理方面与男性不同，因此其购买行为也各有特点。女性购买欲望上多爱自我感觉，易受购买环境气氛影响，容易冲动而产生购买行为。当她们逛商场时，碰巧看见一位美容师在为某顾客作化妆品示范，很容易受到感染，从而被深深吸引，再经美容师的热情推荐，化妆品迷人芳香的熏陶，很容易冲动一次，即兴购买。

　　另外，女性购买化妆品，一般自我意识比较重，常常以个人喜好，或参照一定标准后，实施购买行为。女性天生好幻想，神经非常敏感，她们在选购化妆品时，爱凭主观感觉，以所见、所闻、所触摸为参照，然后决定购买行为，这种特别的心理特点，在销售中决不能忽视。 如果销售的是情感型商品，则要得到女性情感上的满足和心理上的认同，化妆品的使用价值是美容，从情感方面还要满足女性爱美、希望青春常在的心理需求。针对目标对象，以情感诉求方式赢得市场的案例比比皆是。早在七十年代，当西方女性们刻意追求独特个性时，露华浓率先推?查理"香水，并宣扬"个性化"情感，引导一种生活方式，将"查理"香水包装成香味独特，新颖别致的个性化商品，引得不少女性争先购买。不久后，女性的消费情感发生了变化，从性变为追求女性化，露华浓公司又推出"琼特"香水，尽力突出诉求"女性化"特点，使其产品再次受到市场青睐。 　　针对不同的消费心理，可以打造不同的个性品牌，业内人士将女性在购买化妆品时的心理状态，总结为以下几种： 

　　虚荣与攀比：从营销角度分析，女人有两张脸，一面是现实，一面是梦想。通过化妆可以装扮自己，使自己更加靓丽、健康，增强自信，得到他人艳羡。还有一些女性虚荣心重，以消费名牌高档化妆品来彰显自己的财力与品味，喜欢向别人炫耀，或满足一时的好奇需求。 

　　女性会根据自己经济能力、消费习惯和喜好，拥有比别人更多更好的化妆品。而这种攀比意识，永远无法使她们得到满足。女人不爱关心社会新闻，但却非常关注自己周围的事。看到同事买了漂亮衣服，她也想拥有；如果自己所钟爱的衣服别人也拥有了，顿时感觉无优越感可言，这就是攀比心在作怪。

恐惧与彷徨：随着年龄增长，皮肤会出现皱纹、斑点，失去弹性，暗淡无光光泽而逐渐衰老。女人天生爱美、怕老，担心青春过早流逝，容颜衰老，因此将希望寄托在化妆品上，梦想能留住青春容颜。 

　　女人在购买商品时，却不果断，态度总是犹豫不决。经常是东店出，西店进，逛了一家又一家，挑得眼花缭乱。一旦碰上老练售货员，抓住时机循循善诱，告诉她们"合适的理由"，女人就相信，稀里糊涂买了，也许过后就后悔。　

　　流行与仿心：女人崇尚流行，追赶时髦，对于新潮东西，她们绝不会视而不见，莫不关心。她们对流行色的变化相当敏感，都渴望永远走在时尚的前沿，决不愿落后半步，这正好中了商人反季节销售的诡计，这其实是一种超前的消费。　　 

　　女人对名人也特别有好感，往往乐此不疲，曾风行一时的"简爱帽"、"幸子衫"以及"慧芳服"的流行就是基于这种心理。　　 

　　喜好占便宜：只要有便宜可占，女人往往会毫不拒绝。这给精明的商人们抓住机会，纷纷打出了"忍痛大削价"、"免费赠送"、"巨奖销售"等怪招，遍街林立的专营"特价商品"的商店也应运而生。在女人的购买心理中，不管是否实用，只要有甜头可吃，她们就会毫不吝啬地花钱买便宜。　　

　　某化妆品经营者说过，工厂里制造的是化妆品，但营销人则在贩卖希望。希望是一种美好的憧憬，是一种无形的、难以把握的感情心理。推销化妆品，实际就是推销一种希望，就是推广一种理念。 

化妆品是一种利润空间较高的行业，其原料成本所占的比率普遍较低，而营销上的投入却相当可观。商场内的专柜展示、灯箱广告的场景布置、服务人员、广告模特以及美容师的现场示范、顾客的免费试用等，这些都是营销费用中的重要环节，都是针对女性的消费心理而设计的，以引起她们心理认同，产生潜在"美"的需求，从而把希望寄托在化妆品上。

　　女性购买化妆品，大多是出于心理的、精神的，而非物质的。针对这种特别的心理嗜好，化妆品营销人员要仔细研究女性心理，采用适当策略，把最美好的希望销售出去，将希望与爱美紧密相连。 

专柜营销策略

　　　　专柜营销是化妆品独有的方式，走进商场，琳琅满目的化妆品专柜生动地跃进视野，化妆品小姐们正热情地向你打招呼，不同的品牌专柜，不同的服务，在导演一个个美龅钠放乒适隆?br>　　 专柜营销有助于提升品牌知名度，特别是在大型商场，能以整体形象、统一的价格与消费者沟通，传播一个完整的品牌概念。如果建立专柜群，品牌的实力和魅力将进一步展现。

　　同时还有利于增加产品销售额，进口名牌产品的销售额主要靠专柜实现，其建立的销售渠道基本都是终端专柜，很少在批发市场流通。

专柜经营形式

　　保底经营：商场根据柜台的位置面积等因素，制定年销售任务，并按照一定的扣点比例，全年上缴商场的利润。即无论完成多少销售额，必须先保证商场利润。 

　　租柜经营：厂商双方协定，每月上缴一定的租金给商场，而其他经营情况却由厂方决定。这类专柜经营较为松散，管理能力较弱，货款无安全保证，需对专柜小姐加强销售培训和管理。 

　　无保底经营：根据约定，就某一柜台按一定扣率，派专人进行销售。这种专柜合作方式风险不大。由于没有保底任务，多卖双方都受益，少卖双方承担损失。 

　　上述前两种专柜经营形式，一般取决于厂商关系。关系密切，专柜保底任务就比较低，甚至可降到无保底状态；厂商关系一般，专柜保底任务难以达到理想状态，更不用说不保底上专柜，且以后的各项促销活动都很难得到安排. 

专柜设立机遇 

　　建立专柜并不是任何时候都可进行的，其存在机遇性，一般可选择在市场开业和商场装修，便于统一整体形象，保证柜台的装修和商场的整体部局风格一致。普通专柜建立相对显得较容易，只要有柜台，商场同意即可上柜销售，淡季初期上柜较容易。 

　　单一产品建立专柜风险较大，成本较高，必须谨慎选择。有些公司盲目上专柜，结果销售不理想，公司投了钱，最后还要撤柜，造成很大的浪费。 

专柜销售管理

　　专柜的销售小姐管理，即是对专柜销售小姐的管理，一般从上岗培训、督导几方面入手。 

　　上岗培训包括熟悉产品知识、企业背景、与客户沟通技巧、简单的皮肤基础知识、营销基础知识、语言技巧、体态技巧、操作技巧、规范化着装、良好的服务等。 

　　督导是指检查专柜销售小姐上下班时间、工作职责、工作态度和日常解决问题的技巧等。 

专柜销售管理包括选址、专柜自身管理与销售数据管理。选址决定着专柜的销售业绩，一般应考虑以下几个因素，如客流量大小、该商场的信誉度、交通状态、商圈范围、保底销售额等。 

　　专柜自身管理包括专柜的布局、产品陈列与卫生管理。专柜的销售数据管理应根据销售小姐每天的报表，掌握销售动态，找出销售佳与劣的原因，并进行科学分析，最后采取有效措施促进销售。 

　　专柜营销在化妆品行业的优势越来越明显，更加体现品牌实力与信任度。当然，是否采用专柜来销售，要根据企业自身的发展条件或战略规划来决定。　　 　　 

药店营销策略 

　　 把化妆品卖到药房里，是薇姿的成功首创。薇姿自1998年7月进入中国市场以来，以药店营销模式，在短短的两年里，已入主了北京、上海、广州、深圳、武汉等十几个大中城市，目前已发展到三百多家大型药房，统一以薇姿护肤专柜进行销售。其独特的渠道形式，惊人的发展速度，以及出奇的市场业绩，引起了业内人士的极大关注。微姿开创?quot;全世界只在药房销售"的营销模式，建立了自己专业护肤的品牌形象。

　　在欧洲，护肤品的销售渠道依赖超市、药房、百货商店，只有极少数化妆品进入药房销售，而薇姿却走出自己的另类营销模式，使自己在药房销售名列第一。 

　　与西欧不同，我国化妆品主要集中在百货商店、超市、专业店，药房只是最近才被化妆品企业所看好，真正将产品铺进药房的并不多见。薇姿进入中国市场，也开创了我国药房营销之路。这种新渠道的开创，为众多化妆品营销提供了新思路、新观念。其优点在于回避风险、吸引眼球、树专业形象等。 

　　避实就虚：化妆品竞争市场是一场激烈无硝烟弥漫的战场，各种档次的品牌琳琅满目，且多数聚集在百货商店"拼杀"。薇姿护肤品以药房为主要渠道，避开了与其他竞品的正面冲突，相对减少了市场压力与经营风险。 

　　另类终端：国内药房主要销售药品，作为化妆品，薇姿以专柜营销形式，在药房终端，形象出众且视觉冲击力强，有鹤立鸡群之优势。薇姿独进药房，这本身就相当吸引消费关注，再结合其高质量的专业服务，自然会更加赢得消费者好感，从而产生购买冲动。

　　形象专业：药房具有很强的专业性，薇姿选择进大型药房，不仅显示了护肤专业性，而且增加购买者信任感，这对薇姿的品牌理念起到强力推动作用。薇姿的销售人员均为药剂师，这更有利于提升品牌的专业形象。

　　 通过药房营销，薇姿还可推出以下特色服务：长期现场皮肤测试，使消费者对自己的皮肤类型有正确直观的认识；根据测试结果，针对顾客皮肤问题，提供产品方案；建立消费者档案，定期诊察皮肤，更加完善薇姿的服务形象，增强薇姿品牌忠诚度、美誉度，为薇姿产品改进新产品开发，提供了便捷而可靠的信息。

　　 与薇姿相同药房策略的还有国产的可采眼贴膜。可采眼贴膜来自四川，以传统中医理论为强大支撑，推出绿色营销概念，走药房特色通道，短短的半年内，在上海美容品市场，掀起了一股不小的风浪。可采走药店营销之路，与薇姿一样，既回避了与竞品短兵相接的风险，错开了百货商场竞争，更走上了专业化营销模式，渗透药房，保存实力，为后续大规模扩张，节省了营销成本，加速了资金的运转。

　　 可采在药房终端形象上，吸取了保健品与化妆品的精华，并注意与包装视觉的风格统一，在功效上要重点突出原料成分，在外观上提升了档次，精美华贵、清爽宜人。

　　 可采很善于包装药房终端，将视觉形象与促销活动紧密相连，紧紧把握终端促销，坚决不让潜在顾客流失。可采在药店门前，设立了自己的蓝色调展示台，色彩与包装浑然一体，视觉冲击力特强，非常吸引眼球。可采促销员身着蓝装，热情为顾客介绍讲解，传播中药调理知识。通过一年半时间的药房营销，可采已经成为化妆品行业非常优秀的品牌之一. 

服务营销策略

　　 化妆品属于快速消耗品，消费频率高，几乎每天都要使用，消费基数大，市场前景广阔。同时，化妆品更看种质量、效果与保质期，因此售中售后服务很重要。消费者不仅要买到一流的产品，还要买到一流的服务。 

　　国内化妆品行业竞争激烈，竞争现状呈三国鼎立之势，集洋品牌、合资品牌、国产品牌三分天下的局面。产品也分高、中、低三种档次，不同的品牌，不同的消费档次，对应不同的目标人群。有时同一厂商也生产出不同档次、不同品牌的化妆品，因此竞争更显激烈。但无论何种品牌，在开发创新、销售渠道、价格策略、促销等营销策略上各显神通，几乎呈白热化竞争。因此产品附加值更加关键，销售化妆品，不仅仅是销售一种有形的产品，更是一种无形的服务，一种产品的附加值。 

　　化妆品应注重服务营销，服务营销是为消费者提供专业咨询、购买方便、使用指导、使用价值跟踪等营销行为，其目的就是增加商品的使用价值。 

　　化妆品的服务营销，首先应立足于"观念教育"，虽然化妆品发展日益好转，但传统的化妆观念存在误区。如男人不能用化妆品；夏日无所谓，冬天抹点油等。从消费观念来分析，中国化妆品护肤理念还没有真正成熟。因此，服务营销的首要精力先是花在市场培育上，可使化妆品的消费市场更成熟、消费群体会更大。这有待于商家、专业人士，以及营销人士的引导传播，从美容角度树立正确护肤理念，让更多的人喜好、依赖化妆品。

　　化妆品还要注重"服务的专业性"。在宣传上，将皮肤结构、皮肤类型等护肤基础知识，根据消费者的需求作沟通，引导她们认识了解护肤的重要性，并鼓动消费者培养护肤习惯，科学地护肤。 

　　产品销售出去后，还要重视消费者"跟踪服务"。如在购买后的某天，选择恰当时机，首次给客户打电话询问使用情况、使用感受等，表达关切之意，为下次沟通作好基础。

　　过一段时间，给顾客打第二次电话，表明自己对顾客的重视，关心他们的使用效果，询问是否需要美容指导。如果顾客反映效果好，那则顺势推荐其他配套化妆品；如果效果欠妥，应尽快确定见面时间，帮助他们分析原因，找到正确的解决办法。对于新老顾客，营销人员最好在一个星期内尽量登门拜访，及时沟通，增进彼此感情，创造再次购买条件，将其发展变成忠实顾客，还可借其口碑传播，引进新客户，扩大消费人群。 

　　对于特定消费者，还可建立美容沙龙，为他们提供专业美容咨询、化妆时尚信息、专业护肤服务等，促进了解与信赖，美容沙龙要定期举办，一季度至少一次，要建立客户档案，进行一对一的资料库行销。 

　　总之，化妆品不同于别的产品，其消费形态分为生理与心理两种，很大程度在于消费者的感觉上，而这种感觉除了产品效果外，更在乎专业引导与关怀上，有时需要帮助顾客创立正确的化妆品方法，寻找化妆美容后的感觉，因此服务营销日益重要。 

包装营销策略

　　对于上市产品，采用新颖独特的包装，可大大刺激消费者的购买欲望，使普通的产品增添光彩，化妆品市场尤其如此。

　　包装的新奇性与个性化对产品销售特别重要，创新无疑会受市场欢迎。营销人员可根据不同的品牌要素，采用不同的包装创新策略。 

　　系列产品策略：将品质接近、用途相似的化妆品系列化，采用统一风格的包装设计，如图案、颜色可以相近，以体现企业整体形象特色。系列产品策略可使消费者形成可信赖的企业印象，同时能增强品牌识别能力，只看其一，便知其二，能把产品与品牌形象紧密关联，大大节约传播费用与生产成本，对新产品推向市场更加有利。 

　　消费定位策略：按定位原则来分，可设计不同档次的产品，针对不同的消费人群，即便是同一品牌，其定位人群不同，产品档次不同，质量和价值感也不同。包装是品牌的视觉外形，应同品牌传达的内涵一致，对高档定位产品可采用精品优质包装，一般定位产品采用普通包装，便于准确区分消费人群，有效细分市场，促进产品销售。 

　　整合配套策略：把几种相关连的化妆品，或功能细分的化妆品，设计在同一包装盒内，如眼霜、精华素、面膜等多种护肤品的整合包装。配套包装可便于消费者购买和使用，利于带动整体销售，树立了品牌专业化形象，同时，可利于培养新的消费习惯，稳定消费人群。　 

　　包装是化妆品营销的关键性因素，视觉印象好不好，产品档次高不高，首先就是包装设计。不少企业在包装方面肯下功夫，使得包装成本高于化妆品实物，从而喧宾夺主。消费者购买化妆品时感觉很重要，包装则是给消费者的第一感觉，就如相亲一样，中不中意，首先是第一印象，建立了好感，才有购买成交的可能。面对琳琅满目的化妆品，如想脱颖而出、独领风骚，包装策略绝不可轻视。

直销经营策略

　　直销在国内是一种新的销售方式，在直销网络中，消费者同时又是销售者，因此被称为大众营销。安利公司经过多年的开拓和发展，已成为世界上规模最大的直销机构。1998年，仅上海安利直销员就达10万之众，安利全球员工人数超过1．2万人，旗下的直销员超过200万人，销售总额高达53亿美元。安利被美国《幸福》杂志列为500家大公司之一，并成为美国在海外最大的十家公司之一。 

　　今天安利已成功地打进了中国市场，其独特的直销方式及市场营销策略，必然给中国营销模式带来新鲜气息，给本土化妆品企业带来新的启示。 

产品品质是关键

　　 安利公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于独特的直销方式，为了赢得顾客信赖与支持，安利更注重客户的满意度与回头率，以此实现企业的循环业绩，在产品品质上狠下工夫，把品质视作生命。 

　　安利是美国第4大家居清洁和个人护理品制造商，其雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品权威调研机构Euromonitor显示，1998年，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。

事业伙伴求发展　

　　安利公司40年来在全球实行以直销为主的营销模式，为适应国情，在98年7月在中国转型，安利以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。

　　转型后安利的省去了传统的中间环节，直接由专卖店单一环节来代替，推广上注重营业代表的口碑传播。从认识产品、了解产品，到购买产品的整个环节中，营业代表起到了关键性作用，这就是安利成功的支柱。安利公司则尽其所能地为营业代表提供发展条件和业务支援，促进营销队伍的快速、健康发展。 

　　这不是传统企业老板与员工间的简单关系，安利与员工是一种事业伙伴关系，其经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会，充分调动营业代表的积极性，协助他们尽可能提高业绩，创建营销网络，通过合作实现双赢目的。 

社会沟通很重要

　　进入中国以来，特别是传销被禁后，为了扭转大众认识，安利大量参与中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利（中国）公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过1200万元。正因为安利（中国）公司积极投身于妇儿德育、文化、环保、救灾、扶贫、社建、康乐等社会公益活动，以及其守法经营的方针，使得安利在中国有较佳的口碑与形象。 

　　安利除了融入社会文化外，还主动与当地沟通，与中国互访交流，增进友谊，建立起良好的社会关系，为安利直销事业发展创造最佳的环境。 

人员培训长期抓 

　　注重营业代表的培训，可以提高其整体素质与业绩，安利的培训内容包括企业文化、产品知识、事业基础、销售技巧、演示方法等。同时还经常推出各种阶段性课程培训，或大会培训。为保证营业代表与公司及时沟通，还印制安利月刊、培训教材进行较深层次辅导，提升业务能力，保证销售的连续和稳定。 

售后服务有保障

　　直销与传统营销方式不同，必须要有完善的售后服务作后盾，才能可持续发展。在国内，许多人不信任直销，担心万一产品有问题惹来麻烦，正是因为这种不安全感，使直销工作在中国举步维艰。安利公司深深地认识到这一点，推出其相应的退货：如不满意安利产品，符合规定要求的可以退货。安利完善的售后服务，赢得了广大顾客的信任，也使得安利公司的销售业绩节节攀升。 

保健式营销策略

　　世界名牌化妆品进军中国，多数集中在百货商店促销推广，因此百货商场、大卖场、超市成了兵家必争之地，营销成本直线上升，消费者也变得无所适从。竞争愈演愈烈，新产品因知名度低，属于弱势品牌，想突出重围，难度极大，结果许多新品因资金不足而夭折。如何寻求新的营销之路，是众多本土弱势品牌面临的抉择。

借鉴保健品营销思路

　　保健品的营销策略层出不穷，二十多年来，保健品领域诞生了一个又一个神话产品。保健品行业竞争激化，使得各路诸侯纷纷使出杀手锏，寻求新奇卖点，翻新概念，一浪胜过一浪，营销神话也此起彼伏。我们不去探讨产品本身，单就营销方式做深入剖析，对于化妆品，确实有借鉴之处。 

保健品最基础的是功效，最核心的是概念，而最关键的就是营销，化妆品也一样。现在许多化妆品都在谈功效，如祛痘消斑、除皱、恢复肌肤弹性等；谈概念的也有，如补充维生素、美白、保湿、深层洁肤等，还有不少企业热衷于炒"基因"。广告软文在化妆品行业日益受到重视，并被频频运用。借鉴保健品的营销模式销售化妆品，其实就是效仿其概念诉求，效仿其营销手段。

按保健品包装设计

　　与保健品一样，再好的化妆品也必须有好的嫁衣。从包装、概念、终端形象上，都要给人以新、奇、特的感觉。我们首先要确立化妆品的产品理念，在包装上参照保健品，突出产品的功效部分，如在成分、原料方面，区别于传统的化妆品模式，给人耳目一新的感受。建立科学的功效理念，深入浅出的讲明产品机理，让消费者一目了然。概念是消费者最易接受的，也最易形成流行，但必须有充分的科学依据，有值得信赖的理由。在终端包装上可以参照保健品与化妆品，吸取二者的优点，在风格上注意与包装视觉统一，在外观形象上提升档次，要象化妆品的包装精美华贵、清爽宜人。 

按保健品概念来创意 

　　化妆品要畅销，也要有卖点。你不是有眼袋吗？你不是皮肤干燥吗？你不是皱纹很多吗？我就让你平复眼袋，让你保湿水分，让你皮肤恢复弹性。这些诱惑，足以让女性心甘情愿地掏钱。对于化妆品，信誉度依然很高，反正感觉好就行，相当多的女性肯为美容作大投资。做营销就是要充分把握需求，创造独特的卖点，利用优势，避开危机，巧妙运用化妆品信誉度，创造新奇概念，以概念引领消费，启动市场。在通路上，走药房终端，可减少成本，避开竞争风险，借用"药功能"观念；在宣传上，可以建立类似保健品的理论体系，进行科普营销。

按保健品软文来炒作 

　　　　广告软文最早是保健品惯用的，在化妆品行业，软文也开始风行，郑明明、高姿、臻美、姗拉娜等都在运用。前年在上海媒体上大做文章的丁家宜，更是彻头彻尾运用了保健品的宣传模式，炒"生物活性细胞"概念，确实让上海女性大开了眼界。这种新的化妆品营销方式，的确造就了一些品牌。可采眼贴膜化妆品以中医理论为基础，采用软文策略，诉求平复眼袋、消除黑眼圈、鱼尾纹等功能，将内外调理的原理，深入浅出的作说明。颜婷眼贴膜则从基因入手，另辟新说。其广告软文借基因理论，重创卖点，犹如另一支新秀，紧跟其后。两者各有侧重，共同开创美容护眼市场。

迂回战术选通路

　　　　化妆品入市一般很少考虑药房。换一种思维，在化妆品上市时，通路选在药房，按保健品的终端来操作，待取得一定的赢利后，再延伸到超市、商场，采用迂回战术，回避竞争风险。待取得一定成绩，再挥师进军商场、超市，走进女性相对集中的消费乐园，这样更能扩大销售点，创造佳绩。在超市、商场举办推广活动，更利于品牌知名度的直线上升，也会招徕爱美女士。在超市、商场搭建销售场景，营造攀比氛围，刺激女性的购买欲望，并建立新品的亲和力，最终将迎来源源不断的销量。

俱乐部营销策略

　　三株生态美化妆品曾经红极一时，遍布大江南北，给营销人士留有深刻印象。三株生态美在营销模式上，别出心裁推广俱乐部，以全新的护肤理念和强有力的营销宣传方式，在化妆品领域刮起了一股"生态美旋风"，曾倍受到业界关注。　　 

　　生态美俱乐部以"消费者是上帝，更是亲人"为理念，以追求星级服务，以真诚服务、沟通回报为宗旨，把生态美俱乐部建成一方面是员工培训、消费者教育、观念推广的基地，另一方面是顾客休闲、深层沟通的活动中心。俱乐部以亲切的服务态度、娴熟的服务技能，以及温馨的服务环境，感动消费者，提高品牌竞争力。

　　这种营销模式，在现代营销实战中，投入并不大，却可大大地降低营销成本，被多数化妆品、保健品企业所效仿，而且业绩增长稳步，具有相当的抗风险能力。重新解读生态美俱乐部营销策略，对创业中的化妆品企业或品牌会大有裨益。 

营销体系

　　俱乐部营销体系可分为三大部门：信息部、培训部及促销部。各部有专职或兼职人员分类处理上报资料，并报请俱乐部主管审阅。俱乐部设常务主管一名，负责日常管理、技能培训、人事调度等。俱乐部可定期出"美容快讯"，在产品机理知识、企业文化、服务要求、新闻宣传等方面对各部予以培训指导。　 

　　总部或各分公司营销部设俱乐部分部，设副主管-名，统管当地俱乐部各项事务，包括顾客资料收集，人员邀约，会务组织，顾客产品介绍等培训，并实行分组管理。信息组、企划组、培训组、促销组与服务综合组均设兼职组长，各司其职，并与效益挂钩。 

服务项目规划

　　生态美俱乐部具有七服务功能：产品营销、健康咨询、专职美容顾问、上门服务、美容讲座、联谊活动、生日沙龙等免费服务项目。通过系列活动，增进彼此间的了解，以亲情化服务推进产品销售。 

俱乐部活动组建

　　与当地工商部门、健康美容协会等机构取得联系，获得支持与信任，并办妥一切联谊活动手续。　　　 

　　人员培训：邀请专业人士进行指导培训，培训时间可分为集中培训与季度培训。根据培训结果，及各人的接受能力、表演技巧、技能与素质状况，选拔讲师进行特别训练或个别指导。 

　　场所选择：一般选择在商业闹市区，并以相应消费群为目标人群，与当地营销部连在一起，更利于工作。 

　　会场设施：准备宣传资料展板、产品展示专柜、产品机理图解、消费者顾客信息反馈等，以及按茶话会的形式布置会议桌、椅、演讲台，并带音响、话筒。　　　　 

　　环境布置：注重室内环境的和谐、温馨感觉，四周有产品展示柜，供其参观或购买，并由促销人员负责货物货款管理，送货登记。建立美容乐园，将企业历史、光辉荣誉、消费者反馈、活动预告等予以宣传报道。　 

宣传途径 

　　在启动初期，可以报纸、广播等广告形式展开征集名单，有针对性地选择顾客群，发送DM，空中与地面相结合，多层次宣传，并举办赠送活动，将消费者引导进入会场，真切感受健康美容理念。　 

征集信息：举办新产品宣传活动，提升知名度，并营造神秘感，提高认知度。接着举办赠送活动，消费者凭广告信息可免费获得产品。

DM普投：设计16开彩页，将俱乐部宗旨理念、口号、服务职能等逐一宣传，强化人员口碑宣传力度，增强好奇心。　　 

　　POP张贴：在俱乐部现场张贴POP，引领潜在客户参观，将宣传做到实处。 

为配合促销，可推出不同档次的健康服务卡：如信息反馈卡、金卡、银卡、铜卡。为迅速建立知晓度，扩大品牌影响力度，前期可有针对性地对部分消费者适量赠送，进行促销，造成口碑效益，以此扩大影响力。 

连锁式营销策略 

　　我们正处于一个服务营销前奏的大时代。市场在变化，竞争在加剧，消费者也变得日益成熟、理性，选择越来越丰富，诱惑也越来越离奇，商家们都在绞尽脑汁实现行销目标。广告只是一种必要的营销手段，如今的消费者面对货架琳琅满目得化妆品，已经变得无所适从。也许，当她们怀着极大兴致买到化妆品，回去使用后，才发觉不适合自己，顿生后悔之意。她们期望花钱不仅买产品，更要买服务，因此专业美容机构应运而生。 

　　连锁加盟店被公认为投入最少，见效最快、成功率最高的营销模式。据国际商务部公布的统计资料表明，开办企业业主的成功率不到20%，加盟连锁店而开办的企业，成功率高于90%。加盟店之所以成功，除品牌统一宣传、统一配货优势外，其中很关键的是来自总部的经营指导、员工培训，使你用最短的时间成为业内高手。根据这一市场经验，连锁加盟的呼声日益高涨。从雅芳到自然美，从凯丽减肥到香山瘦身，化妆品开始营销联盟，人间无处不连锁！ 

　　快节奏的现代生活里，都市女性更热衷于时尚的美容休闲方式。当她们满身疲惫，结束一周的辛劳工作后，为尽快消除疲劳，恢复自己的青春光彩，最简单、最惬意的办法就是进美容院，让自己全身放松，尽情享受美容健身的愉悦感觉，别有一番都市浪漫与滋润。全新的个人护理美容理念，在中国大都市中已悄然兴起。

　　国内美容连锁市场，在短短的几年，发生了质的变化：从无到有，从高档到中低档，流行之风日益盛行。以前人们选购化妆品都要到百货店或商场购买，现在遍布街头巷尾的美容连锁店，为他们提供了购物便利，而且可以享受美容师专业指导，或特殊护理服务。 

　　据了解，目前国内非传统终端走量的化妆品，几乎占了化妆品总销量的一半！由于它们宣扬专业服务或亲情消费理念，很少做大众媒体广告，不太容易被关注。美容连锁就是其中重要一环，专业连锁经营理念也开始深入人心，因为他们能提供完美的产品与完善、专业的护理服务，愈加成为都市女性的新宠。 

　　美容机构如雨春笋一样遍地开花，不少闹市区的商厦皆有，就连一些中高档社区也有各种美容、面膜、瘦身服务场所。自然美美容连锁机构在上海去年就顺利地完成了百家店扩张计划，可见市场前景看好。连锁机构美容服务价格不等，有几十元、上百元、或几百元价格的，完全根据客户自愿消费，其消费群体，主要集中于收入偏上白领女性、老板经理太太，以及部分追求时尚的年轻女性。 

　　看来，只要产品概念新、有卖点，服务到位，就不愁生意清淡。因服务是免费的，消费者只要购买了产品，就可充分享受专业美容护理服务，省去了选购的麻烦与风险。最重要的是，购买的产品能吻合肤质，不用化多钱，就可雇请专业的美容顾问。 

连锁营销的优势： 

　　1，提供完整的专业训练 

　　优良的师资与科学的教学，对于每一阶层员工，都订有详尽的培训计划，无论实际操作与理论皆能相互运用，达到科学的成果，并能在工作中体现优质服务。 

　　2，提供完整的管理手册 

　　员工录用与晋升管理规定，行政管理、营销管理与财务管理，皆运用科学的电脑电算化及表格化。良好的制度，优质的管理，让员工有序可循，建立员工对公司的向心力，减少人员的流动性，借此提供人员的产值，也相对稳定客户群。 

　　3，提供优质的系列产品群 

　　纯天然植物提炼精华，产品群能有效针对各种肤质及问题性皮肤的改善，完善的产品研究队伍，关注健康美容的技术升级。 

　　4，提供互助的人力资源 

　　讲师、专员、技术指导定期协助加盟店提升人员专业素质的培训及提高整体业绩，并适时建议加盟店人员及再教育训练。 

　　5、提供互惠的加盟权利 

　　免加盟权利金制度，规划完整的区域保障制度，合理完善的产品回馈制度。 

　　6、提供整体行销计划 

　　配合海报、DM、广告等方式协助加盟店举办各种促销活动； 

　　开幕促销、节日促销、周年庆促销、新产品促销、会员专促销…… 

连锁营销的注意事项： 

　　1、经营规划是否具特色，以免竞争者追击而取代； 

　　2、美容培训支持是否够实力，以免心有余而力不足； 

　　3、科学管理员工及美容师，形成完备制度，以免人才流失，造成顾客流失； 

　　4、妥善处理顾客问题肌肤护理，以免引起顾客抱怨与流失； 

　　5、面对激烈竞争，拟定一套有效的促销计划，以免四面受敌； 

　　6、销售的产品，防止竞争者削价，以免影响到顾客对公司的信任与向心力； 

　　7、 尽力获得流行趋势资讯，以免服务项目步人后尘，慢人一拍； 

　　8、经营过程中，要学会有效创造新客源，以免生意清淡； 

　　9、产品群价格结构要尽力完整，以免各种消费层顾客的流失。 

　　总的来看，国内美容连锁机构，还处于市场导入期，但与传统终端零售点争锋抗庭，已为时不远。美容连锁机构也不要一味炒作服务概念，以高附加值挺进市场，而是靠实实在在的品质，切身的服务感受赢得消费者青睐，这样，美容机构的生命力，才会更旺盛、更持久！

　　另外，新兴的网络技术，也促进了化妆品的网络营销，这是一种有别于传统媒体的宣传形式，可以集市场调查、顾客资料分析、产品开发、产品销售、售后服务等多种形式于一体。网络营销属于一种高效率、低成本的营销模式，现在已逐步在化妆品领域普及，相信与传统的营销策略结合，定能创出大市场。 

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　　品牌收购早已不是什么新鲜事，上个世纪80年代，就出现了品牌收购：合肥洗衣机厂为摆脱困境，购买上海洗衣机厂的"水仙"商标的生产和销售权，并由此打开销路而再获生机。进入市场经济后，品牌成为营销的最核心竞争要素，已是各界的共识。随着企业并购重组步伐加快，以及品牌资产化认识的深入，品牌运营（包括品牌租赁OAM、品牌并购、品牌转让、贴牌OEM等）日趋频繁，而品牌收购更是品牌运营的主旋律。2004年4月，世界著名高档化妆品公司雅诗兰黛全球总裁连翰墨在接受媒体采访时，把品牌建设的驱动因素分为五类：产品创新、合理的销售渠道、产品定位多样化、产品线拓展和品牌收购。可见，品牌收购不仅是国内品牌运营的主流，亦得到国际性企业的高度重视，诸如菲莫公司、英美烟草、日本烟草等烟草公司的成本投入主要集中在软投入上，即把成本总量的80%以上投在品牌收购、市场开拓、内部管理和各种无形资产扩充上。可以说，世界知名企业（如联合利化、欧莱雅、达能）的品牌发展史，是一部活生生的品牌并购史，并且这种战略驱动下的收购行为日益频繁，除了历史品牌，很多品牌都是通过收购方式获得的，品牌收购俨然成为一场轰轰烈烈的品牌。

　　通过品牌收购，使企业品牌在资源上、成本上、风险上、成长性上都可能要优于自创品牌，更容易实现企业发展战略，这就是很多企业热衷于品牌收购的重要动因。但是，品牌收购在操作上存在着很多玄机，尽管成功者比比皆是，但操作不当亦可能会大伤企业元气，因此企业应谨慎对待及操作这项战略行为。

　　　　　　　　　　　　收购是一种战略

　　据统计，在新上市的品牌中，只有30%的新品牌能够成功，70%的新品牌都以失败告终。这诱发了很多企业收购品牌的思维，品牌收购无异于踩在别人的肩膀向上攀登，虽有失败但更多的是事半功倍。然而，这只是品牌收购的一种表象原因，更深层次的动因则是企业发展战略。品牌收购服务于企业发展战略，是企业战略的具体体现。总体来看，有以下十四个战略意图成为品牌收购的驱动力：

　　一、产品战略。品牌收购以完善产品为目的，而不是以直接打击竞争对手为目的。这主要包括两种情况：

　　1、完善产品线。2003年，宝洁公司在中国启动其以50亿美元收购的洗发护发品牌伊卡璐，收购前该品牌在美国美发品业位居第二。宝洁其他品牌（如飘柔、润妍、沙宣、海飞丝）的产品侧重于洗发护发，产品以化学成分为主，而伊卡璐草本精华系列则是天然植物，弥补了宝洁没有定型产品的不足。

　　2、完美化服务。2002年3月，百胜集团收购"美国快餐之父"艾德熊（A&W），通过品牌收购使消费者在美国百胜集团下属的任何一家快餐店就餐，都可以同时买到百胜旗下的各品牌快餐：肯德基、必胜可、艾德熊，多品牌组合服务很受欢迎。

　　二、细分战略。市场细分包括按区域细分、按产品细分、按目标客户群细分等方式，在细分战略下品牌成为每一细分市场的标志。ＴＣＬ公司的品牌战略已经非常明显，在收购乐华品牌之前，其旗下已经拥有ＴＣＬ、施耐德和Ｇｏｖｅｄｉｏ三个家电产品品牌，其主要策略是针对不同营销区域和不同消费结构层次，在国内、国际市场上积极开展多品牌市场战略。

　　三、防御战略。构筑品牌防御体系，打造品牌金字塔，填补品牌空白，形成强大的品牌阵营。2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大中国知名品牌，其"金字塔战略"终于得以梦圆。至此，欧莱雅已拥有12个品牌：位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜；塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝；底端是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，以及新收购的小护士、羽西。

　　四、遏制战略。很多企业为进入中国市场，先选择优秀的合作伙伴并以合资作为跳板，乃至最终实现独资（如伊莱克斯以独资）。然而，就是在合资过程中，外资以品牌净化为目标，遏制中方品牌，如"活力28"、"富康（轿车）"等品牌都有此经历。

　　五、纵深战略。在业务上采取前向或后向一体化战略，使经营业务产业化。2003年8月，京东方以10.5029亿港元收购冠捷科技,冠捷科技CRT显示器产销量全球第二，TFT-LCD显示器产销量全球第四；加上已有的全球第五的STN-LCD和VDF，京东方已完成平面显示器件、显示器与笔记本电脑整机制造、显示器销售的纵向整合，并实现产业升级与跨越。

　　六、形象战略。试想一下，中国企业收购国际企业、小企业收购大企业都会产生"轰动"，而这种轰动更容易树立品牌形象。ＴＣＬ比较重视收购过程中的资产增值效应：不仅使被收购的品牌重新恢复形象，而且使ＴＣＬ自身品牌的价值能够获得最大限度的发挥和增值，同时声名远播，具有震撼效应和品牌增值效应。

　　七、国际战略。法国达能进军中国市场，采取"收割战略"，与当地领导品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，有70%的营业额来自当地的领导品牌。再有，日本香烟自己的品牌是七星，深受日本消费者喜爱。但为进入国际市场竞争，JT公司耗资78亿美元收购RJ雷诺的国际公司，获得希尔顿、沙龙等国际品牌。

　　八、投资战略。收购方看好收购品牌潜力，经营自用或包装后转让。雀巢公司出高价收购罗特里糖果商，使品牌在英国第一次成为新闻标题。雀巢公司以45亿美元的高额溢价收购了帐面价值仅为收购总价款17%的罗特里公司，使后者股价从475便士涨到1075便士。支付如此巨额资金，绝不是为获得罗特里本身所有的资产，更重要的是为它将来的超常潜力"埋单"。事实证明，雀巢借此极大地改善了销售状况，而且对于将来的扩展也极具价值。

　　九、扩充战略。当企业进入新的行业领域时，不对原来品牌做过度延伸，而是采取收购品牌的办法，使每个行业都有代表性品牌，借势快速成长，同时也不会导致原有品牌过"累"。诸如达能在法国主要有三大主业，每个主业都有一个品牌：酸奶品牌达能、饼干品牌卢（LU）、瓶装水品牌益维安（Evian），后面两大品牌是收购的。

　 十、分销战略。这是指收购品牌主要是想利用被收购品牌的渠道，但单纯以此为目的的情况并不常见，还要和其他战略结合，不详述。

　 十一、利润战略。中国企业目前正在尝试提升品牌价值，而不是依靠不断降低生产成本来扩大利润率。通过品牌收购，企业就可以将产品以更高的价格出售给认准这些品牌的消费者。嘉域集团公司是在上市的消费类电子产品制造商，为索尼公司、先锋公司和JVC等企业生产产品。在3家日本电子产品品牌进入破产程序后，嘉域集团收购了这3个品牌。这3个品牌产品的利润率在8-10%之间，而该公司生产其他品牌的同类产品利润率只有3-4%。

　　十二、渗透战略。在我国啤酒行业，华润、青啤、哈啤、燕京啤酒都是采取品牌渗透策略，收购并保留地方性企业的优势品牌，占领地方市场，收购企业的品牌只作为一种背景支持。

　　十三、连锁战略。目前，通讯业连锁巨头中域电讯已经开店近千家，扩张到如此大之规模，除了采取特许加盟、经营结盟等重要措施外，还有一个关键性策略--品牌收购，通过收购地方品牌并利用地方品牌的影响力拓展市场，达到扩张的目的。

　　十四、收割战略。企业进入中国市场，采取收购中国行业领域内的知名的领导性品牌，诸如法国达能收购光明、乐百氏、娃哈哈等知名品牌，实现异地市场占领。

　　　　　　　　　　　　寻找收购的"猎物"

　　什么样的品牌适合企业收购？如何操作品牌收购？这是一个理性的思考与决策过程，品牌收购是战略思想指导下的理性行为。品牌作为"猎物"是否可口，这要考虑很多因素，而不是把猎物"活剥硬吞"结果导致梗阻。2000年以来，雅诗兰黛在世界各地连连发起品牌收购，旗下18个品牌中有13个是通过品牌收购获得。其全球总裁连翰墨依然认为品牌收购是一件很谨慎的事情："我们只收购对公司具有战略意义的品牌，收购的品牌必须与公司现有品牌形成互补而不是相互削弱的关系，并给公司带来独特的商业机会。"并且，基于雅诗兰黛公司的高端品牌定位，连翰墨认为中国没有可收购的本土品牌。

　　优秀的品牌总是棱角分明、充满个性，即品牌刚性，这关系到品牌是否适宜收购。因此，企业必须坚持品牌收购原则，使被收购品牌只有具备符合企业根本利益的条件，才有被收购的机会。如果不遵守这些"游戏规则"，企业可能会受到市场的惩罚，因为谁也无法否认品牌收购风险的存在，以及品牌整合过程中的抗力。那么，在品牌收购要遵守哪些规则呢？

　　一是研究品牌收购是否符合企业发展战略。企业发展战略包括差异化战略、低成本战略、集中化战略（包括水平集中、同心圆集中）等等，这在企业选择被收购品牌上具有关键性的指导和约束作用。诸如ＴＣＬ的收购对象，主要是不同营销区域内家电行业的品牌生产企业，因为在ＴＣＬ看来，兼并收购的方向一定要和公司发展战略相吻合。ＴＣＬ进行跨行业的收购几乎没有其他行业的企业，这也充分表明它要充分做大做强家电业，采取的是同心圆集中化战略。

　　二是调查被收购品牌经营史上有无重大"劣迹"。可以说，没有哪个品牌经营史上未曾遭遇危机，包括可口可乐、百事可乐等国际性品牌，以及农夫山泉、冠生园等国内知名品牌。遭遇危机不可怕，但这种危机不应是一种重大"劣迹"，如"龙口粉丝事件"、"山西陈醋事件"、"冠生园月饼事件"中的"罪傀品牌"，收购这类品牌可能会给企业带来负面效应。

　　三是充分对拟收购品牌资产进行评估。品牌兼并、收购和租赁的发生要为品牌赋予财务意义的价值指标，尤其近几年品牌兼并、收购和租赁案更是频频发生，更要对品牌资产的价值进行正确的评估。如果对品牌的价值缺乏真正的理解，品牌价值被高估，就会导致公司股东财富损失和企业资产流失。

　　四是要恰当地把握品牌收购的最佳时机。品牌运营要讲究技巧性，讲究时机，这样有利于降低收购成本。雷诺国际原是雷诺公司负责海外业务的分部，但雷诺的股东不愿意维持单一的产业方向，希望能涉足其他产业，于是给坚持多元化方向的JT（日本烟草）以收购的机会，并且78亿美元显得很"廉价"，JT在沟通上、成本上省了很多力。

　　五是充分研究拟收购品牌的所处寿命周期。品牌是有寿命周期的，尽管有些品牌历经百年活力依旧（如可口可乐），但这并不能否定品牌的周期性，实施品牌收购时必须考虑。就拿化妆品而言品牌寿命周期一般为三年，这就是宝洁、联合利化等公司采取多品牌策略并不断推陈出新的动因。

　　六是充分研究拟收购品牌与本企业经营定位关系。只有研究清楚定位，才能确定收购品牌能否与企业现有品牌具有互补关系，防止在市场上相互冲撞、顶牛。这里的互补性包括区域互补、消费群体互补、层级互补、品类互补、渠道互补等诸多方面。在采取品牌分散战略的企业越来越少的情况下，这种研究更加势在必行。

　　七是要充分研究拟收购品牌文化的可融性。跨文化收购是目前在收购中谈得最多的话题，品牌文化是由多种因素决定的，如地理文化、民族文化、企业文化，而在被收购后品牌推广区域可能要变化、民族品牌也可能要被淡化，还要受收购方企业文化的影响，这些都关系到品牌被收购后能否发挥预期效用。

　　八是充分研究拟收购品牌与现有品牌的可能冲突。没有绝对的互补，这是现实。就连成功运营多品牌的企业宝洁公司也曾遭遇困扰。一位宝洁公司的品牌经理在接受《幸福》杂志采访时说："品牌经理们都在顶牛，自相残杀的事情多有发生。你可能在同一时间发送宝洁公司生产的液体和粉末状清洁剂的购物券"。

　　九是充分考虑企业在收购品牌后对品牌的管理能力。如何理解管理能力这个概念？要从品牌数量管理、品牌形象管理、品牌包装与推广、品牌整合、重塑与再造、管理权限等几个方面考虑，这是一项耗费精力、资金而又必须做好的事情，因此企业必须量力而为，否则必然为品牌所累。

　　十是要充分考虑品牌收购对企业的操作风险。2002年，TCL收购德国施耐德公司时，对根德公司也非常感兴趣，根德的规模相当于施耐德的20倍，从规模上说对ＴＣＬ在欧洲拓展市场的作用将会更大，但是收购根德需２亿欧元，而收购施耐德只需820万欧元，由此对前者进行整合的风险肯定会更大。由于施耐德在德国甚至欧洲都有相当强的市场基础，ＴＣＬ最后选择了施耐德。

　　十一是不要过于重视强强联合而忽略强弱联合。在操作品牌收购，不要老是把目光盯着那些强势企业、优势品牌上，那样在运作过程中可能要遭遇很多麻烦和困难，诸如竞争对手多、收购成本高••••••建议要把目光向弱势品牌转移转移，只要符合企业战略、品牌具有良好成长性，可能更具操作性、更容易成功。

　　十二是品牌收购不要忽略品牌民族性、政治性。达能布局中国过程中，"达能"对中国民族品牌的态度很"特殊"，有两点：一是企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二是被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间内耗，敌对企业变成了同胞兄弟，轻而易举完成了市场洗牌的壮举。

　　　　　　　　　　　　　 品牌收购操作模式

　　品牌收购不是一件简单的事情，因为品牌收购不亚于把别人的"孩子"抱过来收养，而这个"孩子"的脾气如何还得摸透，因此如何"抱"、如何"养"很关键，这里面都有着深奥的学问。那么，如何实施品牌收购呢？

　　一、通过收购企业实现品牌收购的目的。这是绝大多数企业操作手法，把品牌作为企业资产的一部分一并收购。因为在大多数的并购下，仅仅收购品牌未必能实现目标，把整个企业盘过来可以利用企业的生产能力、渠道网络资源等关键性要素。通过收购企业可以实现"一石多鸟"的目的。就拿2002年TCL收购德国施耐德来说，实现了几个目的：通过收购国际知名品牌树立TCL品牌的强势效应；获得欧洲的销售渠道；避开欧盟的贸易壁垒。

　　二、通过购买直接品牌实现品牌收购的目的。关注市场的人士都知道，ＴＣＬ收购乐华品牌显然并不符合其惯有的收购策略。企业间收购一般是优势企业把弱势企业收购后，将其不良资产剥离出去，使其经营性资产恢复正常的运转能力，而ＴＣＬ只要乐华品牌却不涉及乐华的任何其他资产，显然，数码乐华的诞生不同于习惯意义的并购。从某种角度看，更像是对无形资产的一次重组，其主要追求的效果则是："乐华品牌"＋"ＴＣＬ产品"＝市场。

　　三、通过收购区域性公司获得区域品牌所有权。这种操作的本质是一种区域性品牌授权，在市场全球化趋势下有其劣势所在。的创科实业有限公司数年来一直为Royal和Ryobi两家公司生产品牌产品。该公司通过收购Royal和Dirt Devil的中国公司来获得区域品牌，该公司还从Ryobi 公司获得了Ryobi系列工具品牌在除日本以外所有市场的独家拥有权。

　　四、无偿接收已经倒闭或者无为企业及品牌。在这种情况下，多为衰退型夕阳品牌或遭遇危机的成熟型品牌，诸如孔俯宴品牌的无偿转让。基于品牌的价值性，更恰当地说这是品牌转让的接收，而不是品牌收购。

喜忧参半的整合

　　无论企业是为增强自身竞争能力的适应性品牌收购，还是企业在并购重组中非目的性地获得新品牌，都必须认真审视所收购品牌。因为收购的品牌可能老态龙钟，也可能年富力强，还可能童稚幼小，甚至处于一种病态，这决定品牌价值。因此，并非每一个收购来的品牌，都能为企业创造价值，甚至"垃圾品牌"还会拖企业后腿。在品牌收购后，还有很多麻烦和困难在等待着企业，需要去区隔、整合或再造。你看，经过多年的企业并购运营，亚洲第一、世界第七的卷烟企业--红塔集团正面临着缠人的苦恼：旗下有39个品牌，但有些品牌市场表现欠佳，对企业贡献度很低，必须进行品牌精简与整合，否则将影响到企业的整体经营绩效。其实，受此困饶的又何止红塔集团，还有新希望乳业、今光纸业（APP）等知名企业：新希望乳业至今已在全国累计收购控股11家企业，拥有十余个知名度不高的区域品牌，整合起来难度极大，为统一运作全国市场带来了巨大的难度；再有APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生品牌内讧，品牌冲突问题令领导层痛苦不堪。

在不同的企业发展战略下，被收购品牌有几个可能出路：第一个出路是品牌被收购后，因无继续"服役"价值被"挂"起而闲置起来；第二可能是继续使用，维持原状；第三个可能是虽继续使用，但处于一种被遏制状态，最终走"下坡路"；第四个可能是进行包装与再造后，再度转让以谋取利益；第五个可能是调整品牌定位后继续使用；第六个可能是把自有品牌与收购来的品牌加以整合，时机成熟后统一品牌。1999年，联合利华利用旗下冰淇凌品牌"和路雪"收购了另一个在华南和华东地区很有名气的冰淇凌品牌"蔓登琳"。当时蔓登琳在华东和华南地区市场铺货已相当成功，联合利化为了节约资金、加速销售网络建设，选择了收购这种最快捷的方式。收购后仅一年，针对中国冰淇淋消费者对价格的偏好，和路雪推出一系列2元左右中低价位的冰淇淋，彻底取代了蔓登琳的市场地位和作用。蔓登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场上销声匿迹；第七个可能是形成联合品牌或子母品牌，被纳入收购企业的品牌阵营。

　　企业收购品牌的目的具有双面性，被收购品牌或"扬"或"弃"，不妨把"扬"称为一种阳谋，把"弃"称为一种阴谋。阳谋也好，阴谋也罢，只要企业是站在战略制高点来操作品牌收购，就是一种理智行为，因为这符合企业发展的根本利益。

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　　一．润扶品中国市场品牌发展历程　

　　在今天的中国，润肤品 / 护肤品已经从奢侈品变成了日常生活中不可或缺的必需品， 2002 年市场规模约为 165.6 亿元人民币。　

　　2003 年 12 月 11 日，在业界流传四年之久的欧莱雅收购小护士的传言终于成为事实，这不仅标志着国际巨头欧莱雅集团真正踏入了中国的大众护肤品市场，也意味着中国护肤品市场格局发生了重大变化。总的来说，中国润肤品 / 护肤品品牌发展大致经历以下四个阶段。　

　　第一阶段（ 70 年代 ~1982 年）：上海品牌垄断国内市场　

　　以上海家化为代表的上海润肤品 / 护肤品品牌在那时风靡全国。至今，很多人对美加净、郁美净、孩儿面、皇后牌珍珠膏等品牌仍然记忆犹新。　

　　第二阶段（ 1982~1996 年）：公司抢滩中国，土洋品牌泾渭分明 

　　这段时期，品牌如欧莱雅、玉兰油、强生、资生堂等纷纷进入中国市场，中国护肤品 / 润肤品营销真正起步，这些品牌以高定价瞄准高收入的年轻女性。与此同时，安利、雅芳等外国品牌把直销模式引入了中国，取得了不小的成绩。而广东军团如小护士、丁家宜等上升势头非常快，而大宝集团树立的价廉物美、平民化的品牌路线也非常成功。在这个阶段，品牌和本土品牌各自占据着高端市场和中低端市场，正面交锋比较少。　

　　第三阶段（ 1996~2002 年）：本土品牌专业细分市场突围 

　　2002 年的市场规模是 1982 年的 200 多倍。同时，消费者对护肤品 / 润肤品的要求不仅仅停留在滋润肌肤上，还出现了防晒、美白、保湿、祛痘、香熏美容、男性护肤等方面的需求。定位于大众消费品的国内品牌在产品功能上找卖点，从功能市场、细分市场、专业市场上突围。比较成功的有小护士（维他命防晒）、索肤特（木瓜减肥）、丁家宜（一洗白）、珊拉娜（祛痘）、大宝（男士也可以用）等。　

　　第四阶段（ 2002 年至今）：品牌中低端延伸，本土品牌中高端跨越 

　　2002 年以来，品牌对中低端市场发起了进攻。雅芳推出了价格超低的子品牌 "UP2U" ，资生堂在成功的推出了中档品牌 "Aupress" 之后，开始力推中低档品牌 "Za" ，欧莱雅历经 4 年终于得到了 " 小护士 " 。 

　　而本土品牌则不满足于市场份额大、利润却很小的现状，希望打入利润巨大的高端市场。如上海家化推出的 " 佰草集 " 就是一个比较成功的案例，而深圳丽斯集团高端品牌 " 兰歌 " 的失败，却直接导致了集团的小护士品牌被欧莱雅收购。　

　　二． 2002-2003 年度品牌竞争格局　

　　（一）整体竞争格局　

　　1、国产品牌竞争力最强，合资品牌紧随其后。　

　　（1）大宝以绝对优势排在了竞争力排行榜的首位，与小护士一起成为低端消费市场的主导品牌。　

　　（2）玉兰油是唯一一家进入竞争力前五名的合资品牌，它以较优的性价比占据了护肤品的中端市场。　

　　2 、行业集中度低，竞争日趋激烈　

　　（二）市场竞争深度分析　

　　1、品牌之间消费群结构差异明显　

　　从行业集中度曲线来看，前四名的市场份额之和只占到了总量 40 ％，还未形成垄断，发展空间巨大。另一方面，很多区域性品牌如彩诗、丁家宜等在近年成长迅速（见右图），对一些市场地位稳固的品牌造成不小的威胁。　

　　2、消费群结构分析　

　　年龄和收入是消费者选择护肤品时的重要依据，根据这两个变量可以将护肤品市场划分成高、中、低端三部分：　

　　（1）高端市场：以价格较高的国外产品为主，消费者主要是高收入的中青年女性。　

　　（2）中端市场：主要产品是价格相对较高的合资产品，如玉兰油、雅芳等，消费群集中在中低收入女性。　

　　（3）低端市场：基本上是低收入或无收入（学生）的女性在购买。根据年龄又可再细分成两个市场：一个以老品牌为主，如大宝、美加净等。主要消费者是中老年女性；一个以新品牌为主，如小护士、丹巴碧。消费者主要是年轻的女性，尤以学生居多。　

3、男性护肤品市场分析　

　　男性护肤市场也逐渐得到了开发，但经过分析发现，男性消费者和女性消费者在年龄和收入上存在很大的差别，现以大宝为例对这个问题进行说明。　

　　大宝可以说是男性市场开发最成功的一个品牌，男性使用人数占到了将近一半的比例，以下是大宝的男性消费者和女性消费者的一个对比：　

　　结论：大宝女性市场主要消费人群：年龄偏高，没有收入（学生）或低收入者。　

　　大宝男性市场主要消费人群：年龄较轻，中高收入的男性。　

　　从以上分析来看，中高收入的年轻男士构成了男性护肤用品市场主力军，他们购买力强，并且对生活质量有较高的要求。　

　　就目前来看，男性消费市场呈现如下特点：　

　　（1）对护肤品没有太高的要求，使用的主要目的就是滋润、保护皮肤，对于大多数的男性来说，像大宝这样的低端产品已经可以满足基本需求，无需再花更高的价钱购买高档次的产品。　

　　（2）同档次的产品差异性不大，在购买时，品牌知名度是重要的决定因素。　

　　由此看来，男性护肤品消费市场可开发潜力还是很大的。但如何能在这块新战场上取得胜利，对于不同类型的产品来说，还需要采取不同的策略。对于档次较高的国外品牌来说，重点应该放在让更多有购买能力的消费者意识到使用护肤品不仅仅是护肤，还可以提高自身形象。对于国内品牌来说，需要扩大与其它品牌的差异性，吸引更多潜在消费者进入市场。　

　　4、品牌之间忠诚度差异不明显，竞争力主要看市场份额和成长性。　

　　护肤品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，从上图来看，国产品牌、合资品牌或国外品牌在忠诚度上没有太大的差异。因此如何能够让自己在市场中保持旺盛的生命力，就需要在维持住现有消费者的同时，明确市场定位，找到与其它品牌的差异性，将更多的游离消费者转变成自己的忠实消费者。　

　　三．主要品牌竞争手段分析　

　　1、大宝　　大宝是由北京三露厂 1985 年推出的品牌。很多消费者都对大宝 SOD 蜜的广告语　- " 大宝，挺好的 " 、 " 大宝，天天见 " 记忆深刻。虽然大宝广告强调的是大宝的产品一家老小都适合，但是其核心消费者还是定位在了 30-40 岁的工薪阶层。大宝价廉物美的诉求正好满足了他们的需求。但是，这两年品牌开始瞄准这块市场，大宝是否能够保住自己的地位，是很值得关注的。　

　　2、小护士　　小护士在 " 维他命防晒 " 细分市场上有着非常不错的口碑，据权威调查，中国市场上 96% 的 20 岁以下的年轻人知道这个品牌。并且，小护士拥有完整的销售渠道，目前在全国拥有 28 万个销售网点，尤其是在二级城市拥有完善的销售网络。这也是小护士对最大价值所在，有助于提高欧莱雅集团各品牌的市场渗透，为欧莱雅进入低端大众市场提供了一条捷径。　

　　3、玉兰油　　玉兰油在 140 多个国家销售， 19 年进入中国市场。玉兰油在中国经历了三个阶段，从 " 召唤青春肌肤 " （教育消费者开始关注肌肤保养）、 " 我们能证明你的肌肤更白更亮 " （提升消费者对品牌的信赖程度）到 " 惊喜从肌肤开始 " （建立消费者与品牌的深层联系和互动）。 2003 年更是请来了在中国女性消费者中颇有人缘的张曼玉作为新生换肤系列品牌代言人。与本土品牌相比，玉兰油的品牌塑造更加感性化，着重在对女性情感世界的关注，推出了 " 宠爱自己 " 、 " 和谐美好 " 等关爱女性的理念，逐步将品牌升级为女性的呵护者和知心朋友。 2003 年，玉兰油成为了宝洁公司第 13 个全球销售突破 10 亿美金的品牌。　

　　四．润肤品市场未来发展走势 

　　中国护肤品 / 润肤品行业是日化行业最具市场潜力、利润最丰厚的行业之一。而这个行业尚未形成品牌集中的情况，前 10 位品牌的市场份额总和只有 62% ，销售收入总和只占全行业销售收入的 45% 。目前，中国还没有年销售额突破 10 亿人民币的大品牌。而且，护肤品 / 润肤品类别中根据各类细分产品销售渠道也不相同，身体用护肤品和手部护肤品有 55% 的销售额来源于超市和大卖场，面部护肤品和眼部护肤品在百货商店的销售额分别占了 30% 和 50% ，近年来薇姿等品牌把渠道建设到了药房。可以预见，未来中国护肤品 / 润肤品市场的竞争将更加激烈，而且主要集中在消费者细分、产品功能诉求和渠道建设上。 

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　　　　　　　　　　　　　　　 转载自:中国营销传播网 作者: 梁风华

老业务员的三个1/3现象 

　　对于面临二次创业、三次创业的企业来说，很多企业高层领导人觉得"老业务员"是一个很大的包袱，他们认为在一定程度上"老业务员=老观念"，老业务员的经验在过去是"妙方"，在未来却可能是"毒药"，在对待老业务员上，所以很多企业容易犯"倒洗澡水连孩子也一块倒掉"的毛病。 

　　其实并不是所有的老业务员都是"老态龙钟"，对每个人要逐个分析、区别对待，不能搞"一刀切"，全部弃用。根据很多企业的经验，老业务员一般存在三个三分之一现象，其中三分之一表现不错，跟得上企业发展的要求，是可以留任的；三分之一是年龄较大，能力平平，但对企业极为忠诚，这部分老业务员可以分流到其他部门、其他岗位，继续在营销以外的岗位为企业服务；剩下的这三分之一是心态与能力均差的业务员，需要淘汰。针对三个1/3的业务员，要使用针对性的提升、激活、安置或淘汰计划，避免用错人，"倒错孩"。M企业仔细分析了老业务员现状后，为其设计了四条出路，顺利实现了新老更替。　　 

　　M企业为老业务员设计的"四条出路" 

　　M公司是一家生产瓷砖的企业，前身是一家集体联营公司，在1997年时资不抵债，濒临破产，后经救治，成功存活下来，并于1999年转制成为一家股份制企业。虽然该企业的公司名称改了，股东换了，但公司的运作却是"穿新鞋走老路"。典型的例子就是其人治的文化，制度形同虚设，关系风盛行，员工没有压力，人才只进不出，很多岗位上都是工龄等于厂龄的"老臣子"，营销系统也不例外，32人的营销队伍，超过33岁的有18人。营销团队显得老态龙钟，没有活力，在2003年，企业的销售业绩已连续三年在3个亿左右徘徊，遭遇了发展的瓶颈。要重振营销团队的"狼性"，老业务员是心头之痛，拿老业务员动刀是当务之急。如何动呢？当时在决策层有两种声音，一种是将老业务员全部劝离营销系统，去行政部门、制造部门或去经销商那里；另一种认为一个营销团队中，老中青结合是必要的，一部分老业务员还能挖掘潜能，重振雄风，企业应该建立一种机制，让能力与心态均差的老业务员淘汰，但可以帮助能力强心态稍差的人"老树发新芽"。经过多方讨论，最后达成共识，在营销系统中导入竞争机制，让能"与市俱进"的老业务员留下，淘汰那些"心灰意冷"的人。M公司为老业务员设计了四条出路： 

　　1、 升职。将有经验、有管理能力、愿意学习的老业务员升任为销售主管、销售经理。 

　　2、 激活。通过导入竞争机制，激活老业务员的工作状态，促使他们调整心态，焕发出新的活力。 

　　3、 分流。将一些表现还可以的老业务员分流到公司的其他部门、经销商处，他们还可以在新的岗位上作出贡献。 

　　4、 淘汰。对于以上三种出路都不适合的，只有淘汰，"挥泪斩马谡"在所难免。　　 

　　升职： "老业务"变"新经理" 

　　有一些老业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直"屈守"在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。对于这样的业务员应该给予向上发展的平台，但符合以上条件的老业务员是"凤毛鳞脚"，少之又少。M企业就有两个这样的业务员，他们在企业工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，几次想走，经公司领导做工作才留下来。对于这两个人才，如果公司不能有一个合适的新安排，很可能会流失。当时公司当时正筹备推一个新品牌，需要一个富有市场经验的人当部门经理，于是将这两个人升任为正、副销售经理，负责新品牌的运作。果不出所料，他们的经验、敬业发挥出了效果，新品牌顺利入市，快速成长起来了。到了新的岗位，对老业务员来说，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做"老业务"以前用五分力气就能做好工作，当"新经理"现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。　　 

　激活： 招聘新人，销量投标，竞争上岗，区域轮换 

　　对于一部分长期处于休克状态的"老业务员"，需要激活。M企业为老业务员的激活导入了竞争机制。首先招聘新人，给老业务员以压力。2004年，当年从大学招聘应届生15名，作为储备业务员，给老业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司，带来了一些新鲜的声音，新鲜的做法。新老业务一起共事，让老业务员倍感压力。自觉的老业务员就会重新开始学习，调整自己的心态，以防位置不保。 

　　应届生进入公司实习一段时间后，M企业年末举行了一次"岗位竞选"，具体做法如下： 

　　1、根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标，大部分都比去年的实际销量有大幅提高。 

　　2、通过投标与竞选的方式来确定销区新业务员。销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员获选。由公司高层、人力资源部门组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，综合得分高者胜出。 

　　3、打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择全国任一区域进行竞选。 

　　进行竞争上岗，一举三得：一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力；二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多"积疴"得不到及时的发现，业务员丧失激情，令业务停滞不前，严重的甚至动摇"企业的生存"。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式淘汰了不称职的老业务员。整个竞选方式是公平、公正、公开的，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。 

　　通过这次"岗位竞选"，全国16个销区，5个老业务员留在了新岗位上，11人待岗。　　 

　　分流：让老业务员体面的退出 

　　如何安置那些待岗的老业务员，令该企业颇为棘手。这些人当中有些年龄偏大、能力稍差，但对企业却是忠心耿耿，这些人仍可发挥余热。对于这样的业务人员，企业应有适当、体面的退出机制，以免令业务人员产生"卸磨杀驴"之感。M企业为这部分业务员设计了三种退出方式：一是到公司后勤部门作主管，二是推荐到经销商处作营销经理、营销副总。三是做企业空白区域的经销商，公司给予一定的支持。根据业务员的能力特长，结合个人想法，M企业为每一个人预留了两条退出方案，由本人选择。经过妥善的安排，共有6人得到重新安置，其中有2人到服务部，3人创业开设专卖店作经销商，1人去了经销商处工作。　　 

　　淘汰：最后的选择 

　　剩下的5名老业务员，心态较差，能力一般，没有合适的去向，只有淘汰。M企业在淘汰这5名老业务员的过程中处理得相当好，也很有人情味。如对老业务员按工龄给予一定的补偿、给予一定金额的创业贷款支持。同时十分注意沟通与润滑，使得他们心平气和的接受了淘汰的结果。有些企业在辞退员工时，方式简单、粗暴，引起老员工的不悦，甚至上演与企业的对抗行为，是十分不可取的。　　　　

　　以新换旧，永恒的游戏 

　　M企业经由4条渠道，泾渭分明地将老业务员引领到合适的位置上，实现了汰旧换新，营销系统上下重新唤发出了新的活力。老业务员是企业的一个老问题，对于他本人也好，对于管理者也好，不二的规则就是要"换新"，"换新"有两种可能，一是被新人替换，遭淘汰；二是以"新我"淘汰"旧我"，或"老业务"变"新经理"，或"旧瓶装新酒"。 

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　　 美容行业经过二十多年的发展，美容消费出现明显的转变，从发展初期到成熟理性，从美容认识不够到科学选购。发展初期，确是造就了一批有美容资源的人士捞取了第一桶金。今天，是否还能重复昨天的故事呢？过去好时机还会重演吗？面对千变万化的市场，怎样去启发需求？又满足需求呢？又如何开发市场？创造一个未来美好的营销环境呢？ 

如何营销？ 

　　营销是既启发需求，又满足需求。它是有规则的，理性了会转到感性，感性之后又转正理性，万物皆是因果循环，轮换变转，所以营销要会抓住人的心理，你就抓住了商机和市场。我们要学会审时度势，逆思维和反思，市场就在这里面，做到你无我有，你有我新，大家在炒作，我就务实吧？想企业做大、走长久路，必须建立在务实和稳健上，将营销4P（产品、价格、渠道、促销）运作自如，起到真正的运筹帷幄，决胜千里。

　　产品（Product）

　　产品是企业发展的根本，同是企业的生命。有了好的产品是品牌成功的第一步，日本人就是靠产品品质走出国门，冲向世界的。 有了好的产品才能去创造需求，占领市场，创造利润。80/20法则大家都知道，百分八十的利润来自百分二十的产品，另外的产品也就是陪衬品，所以，我们开发产品时，定位要准，品种要精，卖点要明，推广要妥，配合设计合理的产品架构，那你的产品销售还成问题吗？

　　当今，专业美容市场许多品牌架构一团糟，更谈不上合不合理和明确定位，都是望那家有，我这也得有，东施效颦成了行业的高招。到后来卖不出去，滞销堆积仓库，一个好好的"大家闺秀"未嫁就便成了"压寨夫人"。时间久了，就成了月月清库存，年年卖旧货，新品没钱推，市场上一片楚歌，哎，不妙！只能换个新品牌名再走旧路。

　　价格（Price）

　　价格在营销管理中是较重要的环节，按照常规操作要针对市场、消费群体、竞争对手、细分化等做出深入的调研和分析，得到可靠的依托数据，才能制定产品的价格。其实，价格定位直接影响到后期的推广和竞争优势，关系到产品的生存空间和生命周期。

在美容专业线，定价，是件非常非常容易的事，只是掌门人一句话，哪个品牌产品好卖，就跟她的吧？准没错。或者自己想怎么定就怎么定，严重缺乏科学根据，什么成本标准？什么边际概念？就根本不去算或不知道算，总之，瞎蒙就蒙，完全是对消费者和品牌不负责任的态度，几十万元一套的产品是常事，听说还能每月卖十几套呢？你说这行业有价格吗？有体系吗？这样到底能走多远？品牌有多长的寿命？可想而知……

　　定位价格，是门艺术。要根据公司的资源、品牌定位、市场推广和行业的信息、趋势等综合来分析加以定位，迎合满足消费者特定的需求，是价格定位的基础。只要考虑了这些因素，你的品牌管理和品牌建设将伴随价格定位自然而言变得清晰、明确。

　　渠道（Place）

　　渠道是什么？是厂家产品到消费者手中经过地那一段。传统经营是必须要经过这个坎的----中间商，美容专业线中间商就是代理商、美容院，也有厂家做直销的。讲到中间商，很多厂商都有许多切身的痛楚，难管或不敢管，也根本无法插手管，许多厂家啥都依着他们，要什么就给什么？他们想怎么干就怎么干？甚至很多不公平条约都应许。

　　产品销不动时，公司决策人全赖渠道出现问题，市场人员更是搞不清问题在那？往往在没搞清楚的情况下，就用让利给经销商，让他多挣钱有动力，往往这样不知不觉成了反复让利，利润让多了，动力也没了，销售频率没拉动可把品牌挤没了。厂家没钱做广告，更没有钱去做市场拉动，随之带来的是销售频率更慢，经销商就越会说卖不动，最后利润全给了还是卖不动，无形中把市场给毁了。

　　其实不然，作为厂家完全可以控制局面和规范市场，主要是先要规范自己的市场人员和激励，让厂家的人员很自信的去要求经销商，令经销商按照行业惯例、诚信经营与之精诚合作，应用战略眼光规划市场，达到共同赢利，多边多赢的目的，逐渐形成规范的市场，创建和谐美丽的经商环境并不难。

　　促销（Promotion）

　　促销，美容专业线是最有发言权的，基本是"月月有特价，日日有促销"，促销的方式千奇百怪，无奇不有。只要产品销出去，什么方法都敢试，送现金、积分、美容师促销金、品牌小组促销返金等等，到头来，产品销售业绩没搞上去，促销费用多了一大批。有时促销确是当月有点回款，到第二月降到零，平均来算，还不如促销。现在美容专业线厂家搞促销，很多自身都不知道为了什么？是促动销售？还是跟风？总之，不天天搞促销，产品就没销路，并且，有些厂家豪情壮志喊促销口号："月月有特惠，日日搞促销"，吆喝声还蛮大，你说天天如此？那还叫促销吗？说到底，今儿个他们就不知道啥叫"促销"？太浅了。

　　促销就意味着转移产品核心价值。其实，促销使消费者并没有因此对你的产品和品牌真正产生好感，也就是促销本身并不能提升品牌和销量，所以促销不能长期做。像美容专业线，说句实话，还不知道真正有多少促销执行到终端市场消费者手中？能真正发挥促销的作用和效力？可怕，很多促销活动都在渠道中就被瓦解和消失了。促销活动就季节性产品搞几次定期的就行了，好好的监督执行到位，次数不宜过多，就能起到你想得到的效果，而一味追求多并不是好事，主要操作时弄清楚为什么要促销？促销目的是什么？它能带给我们什么？不要瞎胡闹乱整，到头来产品销售未带动，却劳民伤财。

如何管理？

　　什么是管理？管理就是管理你的行为和执行力度。如何开展管理呢？第一要有战略的眼光；第二要有创新的思维；第三要有规范的行为；第四要有监督制度；第五要有销售力。

　　投资人要有战略眼光去经营公司，规划公司愿景，有一套行之有效的系统的规划方案，不被千变万化的市场而动摇公司的理念和精神，建立自我的核心竞争力和核心价值，使公司朝着目标而努力奋斗，直到实现公司的每个远景规划。其实，讲到战略，如果投资人有了战略眼光及战略思想，至于管理也就解决的差不多了，后期就是执行和监督了。

　　专业线往往注重面子不要"里子"。行内有几个怪现象，一是炒企业主；二是炒外国血缘；三是炒概念；企业软性广告满天飞，什么后台？什么研究院等吹得不得了，公司企业到底如何呢？明白人一看就知道，好多公司连基本的组织架构都没有，即使有也大多都是胡弄瞎编，不合情理。有点钱的企业，就无针对性的广告满天轰，全年拼命烧钱，有时连为何要烧钱做广告？目的是什么？效果有多大？相信，很多企业自己也搞不清楚？

　　其实，中国人的消费观念在变，心态也在变，原来的感情消费和崇洋媚外已逐渐转变成理性消费，现注重的是产品的品质、便利、沟通。所以，美容行业精英们，也要更新一下陈旧的观念，用"心"时代的营销手段去经营品牌吧？管理好你的顾客、经销商以及员工，同时，也就管好了你的钱袋子和盈利，品牌自然更是风生水起基业常青!

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　中国内地消费群体形成了一种新的分化效应：与超女话题的关联性成为可将消费群体进行重新细分的一种市场划分标准。 

　　在过去若干年中，还没有一种营销动员方式能形成如超级女声一般的影响效果。它在以下6个方面形成对于原有社会生活方式的相当程度的冲击： 

　　1.在一段时间内，一个具有凝聚性的主题成为较大范围内人们的共同议题，不管是从正面还是从负面；2."平民翻身"提供的平民圆梦机会，不管是对于在台上者还是对台下者；3.密集动员而形成的一种持续的社会心理与行为方式，不管是对主动参与的人还是对于被动被问到的人；4.每个人可以介入的公平感及新鲜感，不管是对于参与者还是没有参与者；5.可利用自己所拥有的资源介入游戏及部分操纵游戏所产生的成就感，不管最后得到的结果是否是自己所预期的；6.一种新型活动、新生明星、新起议题崛起而冲击以往社会活动模式而产生的进步感，不管是喜欢还是不喜欢超级女声。 

　　在这些因素交互并且形成社会规模的作用之下，中国内地消费群体形成了一种新的分化效应：与超女话题的关联性成为可将消费群体进行重新细分的一种市场划分标准。 

　　在这种标准的作用下，整个社会依次区分为超级女声接受群体与疏离群体。 

　　疏离群体可进一步包括：1.听都没听过的群体-高度落伍群体，至少他们将成为接受群体比较不屑的人群，他们不是处在偏远就是因为过于自我封闭；2.听说而不了解具体情况的群体-比较老派而坚持自己固有偏好倾向的群体；3.听说而有一定了解但予以负面否定的群体-他们的标准将被挑战，而且很重要的是批评超级女声的群体在与接受超级女声的群体在进行沟通中通常处在防御位置上，他们将为自己这样的评价努力寻找新鲜的理由，因为仅仅老派的理由就足以遭到别人的笑话。 

　　总体而言，超级女声的疏离群体集中在偏青中老年的男性以及比较偏僻区域的群体，在青年男性白领和男性少年群体中，浅度疏离群体更大，他们主要表现为在一定程度上部分肯定这一形式，但对于内容有自己不同的看法。 

　　接受群体中可进一步区分为：1.接受但不喜欢具体角色人群-他们是肯定超级女声的动员方式的创新性，尤其是在这一方式使用的模拟大选的适度开放与形式公平性上。这个群体年龄相对较长，男性成分稍大，对于节目只保持有限的参与和观赏的积极性；2.欣赏相关角色但并不迷恋特定对象群体-这一群体主要肯定参与角色的勇气、表现能力、风格，他们甚至有相当的羡慕感，他们成为积极的发出喝彩的旁观者，在他们中间有相当的年龄稍长的女性，也有比较年轻的男性群体；3.特定角色的崇拜群体-这一群体完成了对于特定角色的追随选择，并成为活动发展的积极参与者甚至动员者，这一群体中青少年女性及中年女性群体成为主力，也影响到一部分青少年男性。可以预期的是，超女后时代将可能出现更多公众性、参与式的活动动员形式，因此因超级女声而发展起来的这一细分标准将可能在一段时间内借助于更多模仿的活动巩固成为相对稳定的符号化社会分群标准。 

　　从营销价值的角度来看，这种分群模式提供了一种更有弹性的品牌价值传播机会。蒙牛已通过赞助超女活动和借着超级女生们喊出的"酸酸甜甜"的口号，成为参与厘定这一市场细分标准的关键角色，实际上这是利用置入营销原理，通过成功地打造超女平台，而将自己置入这一广受欢迎的活动形式中，并进而替代成为超级女声接受群体的伙伴品牌。 

　　现在，超级女声成为了某种新的营销资源库，更多的人可以发展类超女形式的参与式公众活动，直接利用超女活动时段进行广告赞助，选择超女明星作为形象代言人-这种不仅可细分且可深度细分的营销资源，为不同目标群体定位的企业提供了可选择的细分资源。