浅谈层级管理

最近， 徐厂长多次强调我厂的各项管理要推行层级管理， 尤其是包装部作为规模最大的

部门，更应该率先推行层级管理。我结合包装部的工作实践， 谈一下自己浅薄的认识， 仅供大家参考。

层级管理的前提是层级的管理结构， 是传统的金字塔式的管理结构， 最高管理者在金字

塔的顶层将自己的指令或意图一级一级的传递下去。拿包装部举例来说，现在人员在330

人左右，如果不推行层级管理， 的能力再强，也管不过来。现在包装部的有效管理范围包括助理（3 人） 、 线长 （含副线长， 共13 人） 、 职能组长 （3 人） ， 共有 19 人， 不到 20人， 正符合一名管理者的有效管理范围。

根据领导学中的权变理论， 要根据下属的成熟度， 即能力和意愿，来决定自己不同的领导方式， 分别是授权、 参与、 教练、 指令。也就是说， 授权的最重要的一个前提是下属有较高的成熟度， 并且还要有较强的能力和意愿， 所以对于三位助理，我采取的是授权， 只要在各位助理的职责范围之内， 他们就可以做出决策，如果超出职责范围， 就可以由召开专题会来解决； 而对于线长， 目前更多的采取的是参与或教练，因为线长是一个新岗位，还谈不上规范，因为授权的另一个前提是规范， 只有管理规范， 才能谈得上授权， 否则越授越乱。当然通过一系列的管理推进， 管理达到规范， 对于线长，也应该采取授权的方式，而线长对于生产线的管理，则采取教练或者指令，既是教练又是场上队长， 既是指挥家又是领头羊， 带领一线员工， 严格遵守管理规定， 执行操作规程， 做好本职工作。

在日常工作中，有两句话我们都耳熟能详， 那就是 “上级不能越级指挥， 下级不能越级汇报” ，这两句话的精神来自法约尔的一般管理理论。这两句话看起来简单， 但实践起来很难， 有时候对于问题， 很多领导采取的是 “一竿子插到底”的做法， 出现问题了， 立即召开现场会或者专题会，会议效率特高，一下子解决问题， 表面上看快速高效， 但是久而久之， 不但下属得不到有效的锻炼，而且下属肩上的责任就慢慢转移到了领导的肩上， 从而出现领导越干越累， 下属越来越无所适从， 组织绩效越来越差的局面。古人说： “授人以鱼，不如授人以渔”， 就是这个道理， 出现问题了， 下属最需要的是解决问题的方式方法，而不仅仅是问题的解决方案。

或许会有人提出疑问， 我们推行了层级管理？是不是就否定以前的专业化管理， 不要专业化管理了， 答案当然是否定的。拿安全管理来说， 以前部门安全员的管理重点是组织部门安全检查，发现许多人的不安全行为或者物的不安全状态， 警示大家， 督促大家改进； 而在推行层级管理之后， 部门安全员每周还是进行安全检查， 但重点首先是检查安全管理规定在生产线执行得怎么样， 其次才是检查安全隐患的问题。因为一个部门这么大， 光靠部门安全员检查时远远不能到位，更应该靠生产线严格执行安全管理规定， 对于不安全行为， 强调的是生产线的自我管理和改善。同样，生产线的安全管理也要分层级， 偌大一条生产线， 光靠一个线长是远远不够的， 所以还需要各级台操作人员负责各自机台的安全管理，只有这样， 安全管理的责任落到每位员工的肩上， 只有人人动起来， 才会取得优秀的安全绩效，这才是真正的安全管理中的层级管理。

管理是一门艺术， 是灵活的， 不能太机械，对于“上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”，并不意味着所有的信息必须一级一级传递， 因为每个人都受个人水平或者自我保护的局限，一般会像沟通漏斗展示的那样， 有效信息量越来越少， 所以现在又衍生出两句话—— —“上级可以越级检查，下级可以越级沟通” ，这样就补充了原来的层级理论， 从而促进组织的健康发展。当然，仅仅是理解层级管理还远远不够，正如管理大师德鲁克所说的那样—— —“归根到底， 管理是一种实践。其本质不在于知， 而在于行， 其验证不在于逻辑， 而在于成果。唯一的权威就是成就”，所以我们在加深层级管理的理解之后，更应该以开放的心态， 真正的把层级管理推行到位，发挥出作用， 取得丰硕的成果。

青啤二厂 孙治富