专升本管理学原理知识点

第一节管理的必要性及含义

管理平台三大支柱：责任、权利、义务。

管理定义：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到即定的组织目标的过程。

结论：管理的主体是管理者，管理的客体是组织资源，管理的载体是组织，管理的职能是计划、组织、领导和控制。

第二节管理的本质与特征

管理的本质：1管理工作是进行的。2管理又不是存在的。3本质是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。

管理的特征:1管理是科学性和艺术性的统一。2管理是效率和效果的统一。

第三节管理二重性原理

含义：管理具有与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。

原理:1管理具有二重性是一种客观存在。2管理二重性是不可分割的，存在于同一管理过程之中。

第四节管理者概述

定义：在一个现代的组织里，如果一位知识员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

种类:1按管理者的层次划分（高层、中层、基层、作业人员）。2按管理人员的领域划分（综合管理人员、专业管理人员）。

第五节管理工作所面临的环境

贝塔朗菲的系统论特征：整体性、相关性、目的性和功能、环境适应性、动态性、有序性。

组织与环境的关系:1环境是组织管理系统建立的客观基础。2环境是组织生存和发展的必要条件。3组织与环境之间是相互联系、相互作用的。

第二章管理理论的演进

第一节古典管理理论

科学管理之父：泰罗

主要原则:1用科学管理代替凭经验的管理方法。2按科学的操作方法制定科学的工艺管理规程。3对工人进行科学的选择和培训，以此为基础实行差别计件工资制。4使管理与作业劳动分离。

动作研究之父：弗兰克·吉尔布雷斯（生产程序图、流程图、卡片制度即现行工作评价制度的先驱）

人际关系理论的先驱：哼利·劳伦斯·甘特（提出了任务和奖金制度，强调对工人进行教育的重要性，制定甘特图）

福特制：哼利·福特（制造方式标准化，流水式装配线，把服务大众作为宗旨，建立人事部门并关心员工生活）

法约尔的五大管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

法约尔的14项管理原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。

韦伯的组织理论：被称为“组织管理之父”。三大基础权利（传统权力、超凡权力、法定权利）和官僚组织模式。

韦伯的行政组织体系特点：有明确的组织目标、明确的分工、自上而下的等级系统、人员考评和教育、职业管理人员、遵守规则和纪律、组织中人员之间的关系。

韦伯理想官僚模式特点：1组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。2组织的结构是一层层控制的体系。3人与工作的关系。4成员的选用与保障。5专业分工与技术训练。6成员的工资与升迁。

第二节行为科学理论

侧重：研究人的心理、行为对高效率的实现组织目标的影响作用。

霍桑实验内容:1车间照明实验。2电话继电器装配实验。3访谈计划实验。4电话线圈装配工实验。

霍桑实验结论（人际关系学说）:1职工是社会人。2在正式组织中存在着“非正式组织”。3新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。

马斯洛需求层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

赫茨伯格双因素理论：激励因素基本是工作本身或工作内容，保健因素基本是工作环境和工作关系。（满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的）

X理论—Y理论：前者代表传统理论，后者是自我实现需要的新理论。

第三节现代管理理论

社会系统学派：现代管理理论之父“巴纳德”，三大现代组织柱石（1明确组织的目标、权力结构和决策机制，2明确组织的动力结构即激励机制，3明确组织内部的信息沟通机制）。

决策理论学派：代表人物（西蒙、马奇）。西蒙决策理论包括（1管理就是决策，2决策的过程，3决策的有限性原理，4程序化决策和非程序化决策）。

经验主义学派：代表人物（逼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、纽曼）。主张从企业管理的实际出发，研究企业的成功经验和失败教训，加以总结归纳，找出有共性的东西，并上升到理性认识，通过这种办法来学习管理，并为管理者提供有益的建议。

德鲁克管理思想：1目标管理的思想和理论（员工参与目标制定，建立目标体系，重视成果）。2有效的管理者理论（知道如何利用时间，努力产生必要成果贡献，工作建立在自己的优势上，精力集中在少数领域，善于做出有效决策）。

权变管理学派：在管理中根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体情况寻求不同的最适合的管理模式、方案和方法。

管理科学学派：代表人物（布莱克特）。制定用于管理决策的数字和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。

第三章决策

第一节决策的含义与特点

含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。即人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。

特点：目标性，选择性，可行性，满意行，过程性，动态性。

第二节决策的原则和类型

基本原则:1系统化原则，2超前性原则，3经济性原则，4及时性原则，5满意原则，6创新性原则。

类型：1战略决策与战术决策，2程序化决策与非程序化决策，3个体决策与群体决策，4确定型决策、风险型原则与非确定型原则，5初始原则与追踪原则。

第三节决策方法

计量决策方法：是指决策本身就表现为数量指标的决策。1决定型决策方法，2风险型决策方法，3不确定型决策方法。

主观决策方法：在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查分析基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。1头脑风暴法，2德尔菲法（专家意见法）。

决策的影响因素:1环境，2组织文化（企业文化），3过去的决策，4决策者对风险的态度，5决策时间的紧迫性。

第四节决策的要素与决策程序

要素:1决策者，2合理性的决策标准，3决策目标，4决策对象，5决策工具，6决策结果。

程序:1诊断问题，2确定目标，3收集信息，科学预测，4拟定备选方案，5选定方案和实施阶段，6检验与控制决策。

注意事项:1注意区分程序化决策与非程序化决策，2要明确决策的目的、条件和标准，3要充分依靠情报资料和科学的决策方法，4注意吸收下级参与决策。

第五节决策系统与机制

企业决策系统构成：核心系统、执行系统、反馈监督系统、信息系统和咨询系统。

企业决策系统的特征：开放性、整体性、自组织系统、动态性、人类系统。

决策机制:1权力结构，2责权利关系，3组织保证体系。

第四章计划

第一节计划工作概述

计划的概念：计划就是组织根据环境的需要和自身特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。

计划的内容：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。

计划的作用:1计划是管理活动的依据，2计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段，3计划是降低风险、掌握主动的手段，4计划是管理者制定控制标准的依据。

计划的性质：首要性、目的性、普遍性、效率性、创造性。

计划体系中的计划的类型:1根据时间跨度分（长期计划、中期计划、短期计划），2根据计划所涉及的广度分（战略计划和行动计划），3根据计划的对象和应用范围分（综合计划、部门计划和项目计划），4根据明确性分（具体计划与指导性计划）。

计划的表现形式：宗旨、目标、战略和决策、、程序、规划、预算。

第二节计划工作流程与原理

计划工作流程:1确定目标，2认清现在，3研究过去，4预测并有效地确定计划的重要前提条件，5拟订和选择可行性行动计划，6制定主要计划，7制定派生计划，8制定预算，用预算使计划数字化。

影响计划的因素:1组织的层次，2组织的生命周期，3环境的不确定性程度，4未来许诺的期限，5管理者对计划的态度，6经验。

计划工作原理：因素原理，许诺原理，灵活性原则，改变航道原理。

第三节计划工作方法

滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。

优点：切合实际，提高计划质量。能够及时调节，使各期计划基本保持一致。增强计划弹性，从而提高组织的应变能力。

缺点：计划编制的工作量较大。

甘特图：直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

第四节目标管理

目标的作用:1指明组织的方向，2激励和凝聚组织中的成员，3促进合理决策，4衡量组织绩效。

目标的特性:1目标的多样性，2目标的层次性，3目标的网络性。

目标管理:是让组织的管理人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

优点:1有利于提高管理效率和管理水平，2有利于暴露组织结构的缺陷，进行机制改革。3有利于调动员工积极性、创造性和责任心，有效激励员工完成组织目标。4有效实现监督和控制，减少无效劳动同时消除组织内部的平均主义。

缺点：1目标制定与分解时，员工参与较费时、费力。2目标制定较为困难，导致目标成果的考核与奖惩不能完全一致。3员工素质参差不齐影响目标管理的实施。4具体实施中目标一般是短期的，可能会导致短期目标和长期目标相互脱节。

第五章组织

第一节组织和组织工作概述

组织定义：组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。

组织的特点:1一定数量的成员，2相对明确的目标，3相对固定的分工，4相对稳定的规则。

组织工作的含义：为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。

组织工作的特点：1组织工作是一个过程，2组织工作是动态的，3组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

第二节组织设计

组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。

职务设计的含义：将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连部分，以形成相应的工作岗位。

职务设计的作用:1有利于培养人才和降低劳动力成本，2有利于操作的标准化和程序化，3有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。

职务设计的步骤：1工作分析，2设定职务，3规范职务内容和运行模式。

职务设计方法:1职务轮换，2职务扩大化，3职务丰富化，4工作团队。

部门含义：企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。

企业部门三大类别：业务经营部门、职能管理部门、后勤服务部门。

管理层次：是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度：描述企业纵向结构特征的一个概念。

常见组织结构形式:P112

第三节组织变革

概述：是指对组织结构、组织关系、职权关系、指挥和信息系统所进行的调整和改变。

原因：1企业经营环境的变化，2企业内部条件的变化，3技术，4组织规模和成长阶段。

第六章领导

第一节领导工作概述

领导的含义：是指影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。

领导者的含义：是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。

构成领导的要素:1权力要素（权力性影响力和非权力性影响力），2对人的理解（心理与行为规律），3激励与鼓舞要素，4营造一种良好的组织气氛。

领导工作的作用:1更有效、更协调地实现组织目标。2有利于调动人的积极性。3有利于把个人目标与组织目标紧密结合。

对领导工作的基本要求:三方面（通畅组织内外的沟通联络渠道，运用适宜的激励措施与方法，不断改进和完善领导作风与领导方法），一个目的（创造一个有利于实现组织目标的氛围）。

领导工作的基本原理:1指明目标原理，明确目标任务。2协调目标原理，个人与组织目标协调一致，人们的行为就会趋于统一，协调的好，行为就能一致。3命令一致原理，领导发出的各种命令越是一致，则人们执行起来矛盾就越小，前后一致，左右一致，范围一致。4直接管理原理，领导与下级接触的越多，则了解的情况就越准确，领导效率就越高，便于了解第一手信息，给员工以温暖与亲近的感受。5沟通联络原理，领导和下属准确、有效、及时地沟通，则整个组织就是一个真正和谐的整体。6激励原理，下属的需要与愿望越是得到满足，则人们的积极性就越高，就能为组织做出更大的贡献。

做好领导工作的要求：1不断鼓舞人们的士气。2把握人们的工作动机，了解人们变化中的期望。3注意社会环境对人的影响。4进行合理安排，促使下属全力以赴的工作。5综合运用经济的、行政的、法律的方法。

第二节领导理论和领导艺术

领导的素质（性格）理论：政治素质、知识素质、能力素质、身体素质。

领导行为理论:

一、领导方式的类型（或型、民主集中型、自由放任型）。

二、领导行为的四分图理论（横向为定规维度，纵向为关怀维度所构成的四分图）。

三、领导方格理论：1双中心论（关心任务式与关心人员式）。2管理方格论（横向关心工作和纵向关心人组成的的81个领导类型）。3菲德勒的权变理论。4领导生命周期理论。

领导艺术：富有创造性的领导方法的体现

领导的基本方法：

行政方法：通过下达命令进行领导。通过行政命令让成员做什么、不做什么。

经济方法：用经济杠杆调节人的行为。

法律方法：企业管理，行政手段，生产经营以法律为依据，受法律保护，使人们生活规律稳定。

思想政治工作方法：党在阶级斗争中形成的一种方法，一个企业思想政治工作做的好，职工就会心齐，有干劲。

第三节激励

激励的性质：调动人的积极性，把潜在的能力充分发挥出来。

需要层次理论：马斯洛的五种需求（生理、安全、社交、尊重、自我实现），还包括认知和理解的欲望、审美需要在人身上的客观影响。奥尔德弗的三种需求（生存的需要，相互关系和谐的需要，成长的需要）。

双因素理论：赫茨伯格的保健激励因素。工作本身或工作内容是激励因素，工作环境或工作关系是保健因素。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

期望理论：弗洛姆认为，在一项工作上人们受到激励的程度取决于经其努力后取得的成果的价值（即效价）与他对实现目标的可能性的看法（期望值或称期望率）的乘积。激励力=效价*期望值。

公平理论：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。

激励方式:1思想政治工作。2奖励。3职工参加管理。4工作丰富化。

第四节沟通

沟通的概念：可理解的信息或思想在两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。1沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。3沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

沟通类型:1按照组织系统。分为正式沟通与非正式沟通。2按照沟通流向分类.分为上行沟通、下行沟通、平行沟通、斜向沟通。3按照方法分类。分为书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通。4按照沟通网络分类。分为链式沟通、Y型沟通、轮型沟通、圆型沟通、全方位沟通。

沟通的障碍：主观障碍、客观障碍、沟通方式。

沟通的控制：三方面（信息的收集、信息的加工处理、传递的控制）。

第七章控制

第一节控制概论

控制的含义：对组织的各项活动及其效果进行监控和衡量，并采取措施纠正不妥的偏差，以保证计划或组织目标得以实现的过程。

控制的过程:1定标。2衡量和比较。3采取“纠偏”等管理行动。

控制的对象（衡量绩效的要素或指标）：既可以是与某个特定的方面相联系的工作活动（比如生产作业与中间转换过程的特定联系），也可以是贯穿组织运行始终的那些工作活动（比如对人员的管理、对信息的管理、财务管理等），还可以是与组织之外的利益相关者发生联系的各种工作活动。

第二节控制的类型与方法

控制的类型:1前馈控制是一种预防性控制，是在实际工作开始前就实施的控制。2同期控制又被称为过程控制、现场控制、同步控制、实时控制，这些不同的叫法都反映出它是在活动进行过程中实施的控制。3反馈控制是在活动结束之后，根据活动的结果采取的控制。

控制的方法：1市场控制法（强调利用外部的市场机制，如价格竞争和市场份额等，来进行控制）。2科层控制法（强调组织的权威）。3族群控制法（强调族群内部具有凝聚力和约束力的文化因素）。4平衡计分卡（综合评价四个方面即财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习、成长能力）。

预算控制:1经营预算（是指企业日常发生的各项基本活动的预算）。2投资预算（是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等在可行性研究的基础上编制的预算）。3财务预算（是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算）。

预算：是以数量化的方式将组织内各部门的活动表现出来，非常有利于对这些活动的考核和评价。然而，预算的缺点也正是如此，因为它难以反映组织中那些难以用数量表示的因素。

非预算控制：主要方法包括视察和报告。

第三节控制工作的基本原则与策略

控制工作的基本原则:1反映计划的要求。2组织适宜性原则。3控制关键点原则。4控制趋势原则。5例外原则。6灵活性、及时性和经济合理性。

控制工作的常用策略:

一、消解抵制、诱发对控制的积极态度。

抵制控制原因：1对目标不认可，2认为标准不合理，3认为测度不恰当，4坏消息对积极性的挫伤，5控制不符合正统。

诱发对控制的积极态度:1保持控制的客观性和公平性。2参与制定目标。3实情控制。4必要的灵活性。

二、授权时的控制策略：1随分权增加而改变控制。2预警控制。3强化基层的控制水平。4更多的自我控制。5多辅导，少命令。