如何做好PPP项目建设管理

一、关于项目前期准备

项目中标后开始启动，应预先排好项目前期主要工作进度计划，保证前期工作的有序推进，对于时间上不可控的流程、工作应提前识别，并与相关单位、人员进行讨论、接洽，以减少前期准备工作所耗费的时间、人力、物力，避免对后续工作造成阻碍，影响实际建设工期。

完善项目公司各岗位职责，明确分工，对项目前期工作做好内容分解，同步推进设计招标、监理招标、工程规划许可办理等事务。

二、与施工项目部的工作配合

项目公司应加强与施工项目部日常工作交流与配合，在履行项目公司职责过程中，还应协助、配合项目部出策出力。对于施工前期准备工作出现的问题，及时解决，保证项目如期开工，共同推进项目进行。

三、施工过程中的项目建设管理

（一）建设质量管理

完善市政工程质量管理体系制度，建立工程质量管理小组，日常工作以项目公司工程部为主导，对工程质量实施管控，集团公司定期对工程质量进行专项检查、评比与指导。既要保证项目完工后达到竣工质量标准，也要为未来运营期的维保工作考虑，避免质量隐患，满足运营期结束后项目移交的质量要求。

在满足工程质量前提下，尽量选择对未来运营期正常维保工作影响较小的施工方案，最大限度减少正常维修的施工难度。

（二）工期管理

结合项目实际与方特定需求，制定紧凑、可行性强的大方向节点进度计划，并要求项目部按节点计划排出详细施工计划，经公司与项目公司审核后积极落实。集团公司、项目公司对工程进度主动进行跟踪了解，对建设过程中存在的影响工期的问题进行及时地讨论和处理，并在后续工作中加快进度，保证完成最终的竣工节点。若工期因方影响导致延期，项目部应积极办理签证手续，公司也需对工期进行重新评估，若影响项目正常运营期导致项目运维绩效服务费无法正常回笼，应与方提出赔偿申请或根据此前的项目合资协议约定内容提前进入项目运营期计算。

（三）成本管理

结合当下与地方财政状况，目前PPP项目普遍签证难度较大，公司成控部、项目公司和项目部三方都应做好项目成本的控制。预先做好清单核算工作，避免缺项漏项，对设计中不明确、可能造成成本增加的工程内容要及时提出，与合资方进行探讨并解决；项目建设过程中，提前预估成本风险，在管理上进行优化，合理规避风险或在风险发生时能以最小的成本去解决问题；加快竣工后的后续工作，保证项目如期甚至提前进入项目运营期，避免建设投资风险。

四、进入运营期后的项目管理

在项目正式进入运营期后，结合项目实际对项目运营进行成本评估，决定项目运营是否选择第三方承包商。

若运营选择第三方承包商，应建立内部相关管理办法，对承包商的运营内容实施有效管控，做好项目协议运营要求交底，明确与第三方之间就项目运营的职责，避免因第三方问题影响我公司正常利益，保证我方运维绩效服务费的收取和运营期结束后的项目移交。

若运营期选择公司自己管理，组织机构上项目公司设立运营部，对项目进行运营、管理和维护，做好项目资料管理、运维记录和配合工作，满足项目协议运营要求。进入项目移交准备期前，制定移交准备工作计划，保证项目顺利移交。

XXX城区主干道改造建设PPP项目公司

                                      2016年6月17日