格兰仕战略分析终稿

格兰仕战略分析

学生姓名：余君铭                      学号：04351105

课程：企业战略管理                    班级：04工商管理

教师：王玉

日期：2007年1月2日

目录

一、公司概况………………………………………………………3

二、关键战略要素分析……………………………………………5

三、外部环境分析…………………………………………………6

四、内部环境分析…………………………………………………11

五、综合分析………………………………………………………12

六、战略指导文件…………………………………………………16

七、公司战略………………………………………………………18

八、业务战略………………………………………………………20

九、职能战略………………………………………………………21

一、公司概况

广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。

格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 

格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，全球市场发展展势如破竹。2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。

专业化、人性化、高品质是格兰仕“全球制造”扩张的坚强底气。作为全球家电制造领军企业，格兰仕不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。比如，格兰仕美国研究中心开发出的世界首创型光波炉、光波空调， 作为微波炉、空调的升级换代产品，综合众多智能新技术、环保新材料的应用，充分满足现代家庭生活的便利、健康和高品位，引领全球消费新潮流。

由一个乡镇小厂摇身为与全球250多家公司建立全方位合作联盟的“全球名牌家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势。随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：从成本优势走向与技术优势并举；从中国市场走向与世界市场并举。2000年打造世界第一光波炉工厂以来，格兰仕加速向“全球制造名牌中心”、“全球制造研发中心”方向发展，不仅制造性价比最优越的产品，更成为所涉足家电制造领域的潮流引导者。1997年格兰仕美国研发中心的成立，以及掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发生产，保证了格兰仕在新产品研发上的领先优势，从而在2002年开辟出的光波炉产业格局中形成具有决定意义的规模、技术优势，保证格兰仕微波炉产销整体平稳增长。2005年，格兰仕微波炉产销2000万台，其中95%是光波微波炉。从光波炉、光波空调成为全球消费主流来看，格兰仕打造“全球制造研发中心”的努力已开始得到全球业界的肯定。

2006年，格兰仕集团销售收入预计突破200亿元。微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台；空调全球销售目标为650万台，其中出口销量350万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量向2000万台冲击，争创电磁炉、电饭煲世界第一！坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

二、关键战略要素分析

（一）业务组合

格兰仕目前从事国内商业、物资供销业（不含国家规定的专营、专控商品），经营本企业自产产品的出口业务和本企业所需的机械设备零配件、原辅材料的进出口业务，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外，维修日用品电器、微波炉、空调器、电磁炉、消毒柜及小家电产品。主要产品微波炉、空调及小家电。

（二）资源配置

格兰仕集团充分利用社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！

（三）竞争优势

格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。围绕低成本，格兰仕通过追求产品质量的卓越、强悍的营销手段、原材料的全球化采购、居高的市场份额、规模化的制造设施、精益化的财务管理等等不断加强企业的竞争力。

（四）协同优势

格兰仕业务种类并不多，这一定程度上制约了企业发挥协同优势。不过格兰仕运用在微波炉制造销售一系列业务管理中获得成功所积累的丰富经验以及成功打造“微波炉世界第一”所造成的品牌优势发展空调和小家电业务，也发挥了很大的协同优势。

三、外部环境分析

（一）一般环境分析

1、政治环境

我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。我国目前正处于十一五期间，极其重视对科技的发展，因此企业的产品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业的优惠，更好的发展自身。

2、经济环境

自改革开放以来，我国经济飞速发展，一直保持着很高的发展速度。2005年我国的GDP达到17.5万亿元，进入全球四大经济体名单，增长率达8%左右，2006年我国GDP增长率也将达到8%左右，我国的经济发展速度可见一斑。世纪之交，我国加入WTO以来，经济全球化趋势对我国经济的影响越来越大。我国的制造业飞速发展，已经成为世界上重要的制造业中心。另外，可支配收入的不断上涨增大了市场容量，给企业发展带来了契机。

3、技术环境

“科技是第一生产力。”已经深深印在每个国人的心中，这也促使企业更加重视技术，不断的改进传统技术、研发新技术、吸收国外高新技术等等，使得我国技术发展也非常的迅速。当然技术飞速的发展使得产品的更新换代也越来越快，对于企业来说也是不小的挑战。现在是“信息时代”，因此信息技术成为现在的热点，它对于企业发展的影响也是很大的。

4、社会文化环境

我国的社会文化在很多方面变化很大：人口剧增，这虽然可能增加需求来刺激经济发展，然而产生的问题也不少，比如就业就是其中一个大问题，这也造成了中国劳动力相比外国非常廉价；随着生活水平的不断提高，人们要享受更好更高质量的服务，使用更美观更耐用的产品，居住更宽敞更漂亮的房子等等，生活方式改变了；另外，人们更注重产品和服务是否安全、是否健康、是否环保，消费者的价值观确实改变了。

5、自然环境

对于企业而言，地理位置直接影响到投入要素的可获情况、投入要素的质量和要素成本。通常交通便利的地区、港口城市等比较有利，而家电企业当然也不例外。气候条件对于家电业的影响也很大，比如空调在炎热和寒冷的环境下需求量更大。另外在不同的地域，人力资源的水平也不一样，一个人才济济的地方更有利于企业任贤纳才。格兰仕坐落于经济非常发达的广东，可以说身处于不错的地理环境，交通便利，进出口贸易发达，人才也比较充分，十分有利于企业的发展。

（二）产业环境分析

通过波特的五力模型来分析一下家电业目前的产业环境。

1、产业内对手

国内家电市场已经趋于饱和和稳定。中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，长虹，格兰仕；在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。层级间也存在非常大的竞争压力，例如空调方面，占据主要空调市场的海尔，美的，格力都在加大研发力度，格兰仕也正为“空调第一”大力发展，冲击各大高端产品的外资品牌。技术的发展也让整个家电行业不断推陈出新，没有新产品就无法生存。

2、潜在进入者

家电企业需要的研发、原材料及生产等成本非常大，存在教为明显的规模经济作用，行业壁垒较高，没有一定的经济实力和相关技术水平很难在家电行业立足。

3、供应方

整个家电行业除了某些特定的原材料由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。不过近年来由于原材料价格的上涨，给很多企业带来了一些威胁。

4、买方

国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。然而由于技术更新等带来的降价致使买方采取观望态度，有的购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。这些都在一定程度上影响了市场需求。

5、替代品

家电定义比较宽泛，出现替代某项产品功能的新产品还是可以称为家电。家电在生活中的不可或缺，所以对家电行业整体来讲，替代威胁很小。

（三）外部量化分析

家电小组成员名单：

余君铭   格兰仕

刘  帅   长虹

徐傅霖   海尔

许春辉   LG

朱晨恺   索尼

李跃平   松下

10大决定产业目前和未来成功型的要素：                      权数：

1.消费者可支配收入                                         10%

2.技术发展                                                 20%

3.消费者价值观                                             15%

4.成本结构                                                 15%

5.产品差异性                                               10%

6.竞争实力水平                                             10%

7.资本市场（股票）                                          5%

8.环保意识                                                  5%

9.人口与教育水平                                            5%

格兰仕关键环境要素分析

9大决定产业目前和未来成功型的内部要素：                    权数：

1.追求质量（企业文化）                                       15%

2.有经验的人员（人力资源）                               10%

3.雇员关系（内部管理）                                       10%

4.创新技术                                                   20%

5.财务管理                                                    5%

6.制造设施                                                    5%

7.分销渠道（市场占有率）                                     10%

8.原材料（采购功能）                                         10%

9.营销手段                                                   15%

格兰仕关键竞争要素分析

（一）业务组合分析

格兰仕不断推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地的发展，做到微波炉世界第一、光波炉世界第一和空调世界第一。

目前格兰仕主要发展三大产业：微波炉、空调和小家电（包括电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等）。2005年，格兰仕微波炉、光波炉全球年产销突破2000万台，微波炉、光波炉出口销量1400万台，同比增长17%；国内销量600万台，国内市场占有率最高达70%，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。

下图是本人制作的格兰仕目前的粗略的“发展—份额矩阵”：

由下图可以看出微波炉、光波炉是格兰仕最主要的现金来源，是格兰仕目前最根本的产业；其次空调也成为了格兰仕最重要的明星业务之一，不但已经取得了很大的成功，并且还有很大的上升空间；另外，各类小家电是格兰仕所发展的新兴业务，其中有几项已经在全球市场上遥遥领先，还有一部分则正在萌芽与发展中。

（二）SWOT综合分析

         关键竞争要素

3.62=机会的加权分数综合除以机会的权重

2.00=威胁的加权分数综合除以威胁的权重

3.71=优势的加权分数综合除以优势的权重

2.00=劣势的加权分数综合除以劣势的权重

上图较为直观的展现了格兰仕面临的机会和威胁以及优势和劣势。从上图可以看出红色的部分和绿色的部分较小，表明格兰仕能用发挥优势来利用机会和避免威胁的空间比较小；黄色的部分和蓝色的部分较大，表明格兰仕能用降低劣势来利用机会和避免威胁的空间比较大。

六、战略指导文件

（一）远景

1、远景的类型

理智的远景：格兰仕在微波炉上取得的重大成功使其有充分的信心和能力发展空调和小家电的业务以实现“做世界一流企业”和“全球名牌家电制造中心”的企业远景。格兰仕正处于成熟发展的阶段，清楚地认识自己的发展方向和实现方向的途径，能够把握技术和市场的发展趋势，并紧紧抓住有利于企业发展的方面。因此格兰仕的远景类型是理智的远景。

2、远景的内容

（1）企业的方向

从微波炉的辉煌到空调的崛起，以致于小家电的发展，格兰仕正朝着“全球名牌家电制造中心”的方向一步一步地稳步前进着。

（2）实现企业方向的方式

成为“全球制造研发中心”的目标也诠释了格兰仕要实现企业方向的方式是立足于对技术的强调。格兰仕执行总裁梁昭贤坦言，格兰仕能够取得微波炉、光波炉世界第一，空调出口二强，不是仅靠价格优势就可以做到的，拥有全球最领先的核心技术，才是格兰仕成为全球微波炉、光波炉与光波空调第一品牌的内在优势。可见格兰仕对技术的深刻认识。

（3）企业能够获得成功的原因

格兰仕在保证技术领先的情况下努力降低成本，以低价格、成本领先战略为主要手段来赢得消费者。通过核心技术和规模经济不断降低成本，甚至一度被称为“价格屠夫”，这就是格兰仕取得如此巨大成功的原因。

3、企业远景的改变

根本改变远景：格兰仕曾经是一家纺织企业，1992年完全改变了自己的远景，朝家电行业进军。首先从微波炉做起，做到“微波炉第一”，接着又发展空调，向“空调第一”不断发展，如今空调销售量国内四强，出口第二，然后开始发展小家电，努力成为“全球名牌家电制造中心”。

（二）使命

1、使命的内容

（1）经营主线

格兰仕主要经营微波炉、空调以及小家电，实现微波炉的维持发展，目前重心放在空调领域，为实现“空调第一”而努力，同时开始发展一些小家电。

（2）经营目的

格兰仕目前已经不用为生存担忧，主要以发展为目的，逐渐扩大自己的规模， 研发先进的技术，拓宽家电产品的领域，当然盈利也是不会被抛弃的经营目的，以实现“全球名牌家电制造中心”， “做世界一流企业”。格兰仕的社会目的是要做一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业，拥有一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉“努力，让顾客感动”的善良的心。

（3）管理哲学

格兰仕的管理是“用数字说话”，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。同时格兰仕把“人是格兰仕的第一资本”奉为其核心理念。格兰仕用人原则：能者上，平者让，庸者下。有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。

（4）公共形象

格兰仕信奉“努力，让顾客感动”的善良的心，在人们心目中树立起平实、质朴，品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美的公共形象。

（5）自我评价

格兰仕对自身的态度是要用“扬弃”的态度发扬精华，抛弃糟粕，发扬并创造自己的比较优势，集成并整合全球优势资源，抛弃、调整并努力改造自己的弱势和劣势。格兰仕认为自己最大的敌人就是自己，格兰仕的最大追求是最大限度地发挥潜能，格兰仕的最高境界是实现自我。认清自己的优劣势，自信而不自满，格兰仕就是这样不断为实现自己的使命而努力奋斗着。

2、使命的类型

格兰仕主要通过发展自身，从核心技术、规模效应、成本领先等方面不断提高自己的竞争力，另外也通过低价打击竞争对手，来抢占市场，更好地发展自己。

七、公司战略

（一）新建阶段

格兰仕在新建阶段的公司战略以专业化战略为主。

格兰仕最初以生产羽绒制品起家，1992年进军微波炉，并逐渐从家电、轻纺等多元化走向了微波炉小家电生产的专业化，并迅速将微波炉做到了“世界第一”。

通过专业化战略，格兰仕致力于将微波炉做好做精，做出绝对的比较竞争优势。格兰仕充分运用规模经济来降低成本。规模优势产生采购成本优势；规模优势支持技术进步，又极大地刺激形成成本优势；规模优势衍生专业化优势，进而形成强大的品质优势；规模优势使生产力水平得到提升。格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济，还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大，分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。同时格兰仕还掀起了全国普及微波炉使用知识的浪潮以吸引更多的用户。通过规模经济大幅度降低销售价格。1995年格兰仕在微波炉市场占有率跃居第一。

可见新建阶段的格兰仕主要采用专业化战略，并充分地发挥了专业化的优势，有效降低成本，使企业跃升为知名的家电制造企业。

（二）发展阶段

格兰仕在发展阶段的公司战略是以专业化战略为核心，同时实行国际化战略、一体化战略和多样化战略来提高企业竞争力，加强企业的发展。

格兰仕采取专业化战略的脚步从未停止，继续不断的利用规模经济来降低成本，降低价格，获取更高的市场占有率。运用横向一体化战略，公司兼并和收购家电制造企业来扩大生产规模，更好的利用规模经济。

与此同时，产品的开发与创新不断，格兰仕有上百种微波炉品种，有全世界最先进的多系统遥控遥感高智能化微波炉、豪华型“金刚”系列以及“迷你”型微波炉等系列产品。科技含量、性能质量价格比占绝对的比较竞争优势，为格兰仕强行推进货真价实、质优价廉奠定基础。

在稳固国内市场的同时，格兰仕加快了迈向国际市场的步伐，高质量、高技术含量、低价格的微波炉在国际市场上也迅速获得了成功。格兰仕的国际化战略主要是通过战略联盟来实现的，格兰仕将自己定位于“世界工厂”，它的销售主要是借助外面合作的伙伴帮助它们拓展国际市场。格兰仕的战略联盟有250个，这种战略联盟的好处在于见效快风险小，而且不会过分依赖于一两个合作伙伴。

格兰仕逐渐成了世界最大的微波炉生产基地，占有全球市场近35%，中国市场近70%的市场份额。

然而随着专业化程度越来越高使得格兰仕产品相对非常单一，虽然中小型企业几乎无法进入微波炉市场但是1999年美的联合东芝进入微波炉市场使微波炉市场的竞争越发激烈，微波炉的利润空间也相当的低。国际市场的竞争也日趋激烈，还有缺少核心技术困扰着格兰仕。

2000年格兰仕正式进入空调业，虽然空调业竞争相当的激烈，还有海尔的“寡头垄断”，但是中国空调业正要进入高成长期，仍存在巨大的市场潜力。对于空调业，格兰仕充分运用在微波炉上成功的经验，同样是高度的专业化，规模经济，使得空调业也高速地发展起来。目前已经拥有全球最大的空调生产基地，国内进入空调4强。

采用相关多样化战略确实让格兰仕得到了进一步发展，除了微波炉和空调，小家电业务也成了格兰仕重要的一部分。格兰仕矢志不渝的规模经济在小家电上也取得了不俗的成绩，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。

但是缺少核心技术仍然是格兰仕乃至国内家电企业的一个大问题，目前生产电水壶的核心部件——温控器等还常常要从英国进口；高性能柜机仍要采用美国芬司的涡旋压缩机；几乎每个空调厂推出的变频空调都还离不开日本公司的技术，正是因为能改变产品主体功能的种种技术并不在中国人的手中，所以在一定程度上可以说格兰仕与竞争厂家之间并没有什么绝对的优势。核心技术谁也没有，大家都得拿着钱去买，其他的外围技术和设备满街待购。格兰仕进行运用后向一体化，通过兼并或扩展获得了一些拥有核心技术的供应商，从而加强了自己的竞争力。对于格兰仕今后的发展，我觉得它需要加强后向一体化的运用，获取更多的核心技术供应商，使得企业竞争力更强。

另外，格兰仕一向只重成本、技术、促销、竞争，而不重视设计、顾客研究、市场管理和合作的企业文化，使得自身差异化能力较低，我认为如果格兰仕能更加重视产品设计，更深入地研究顾客、更合理地进行市场管理，更多的与其他企业合作，也许会让企业发展得更好，当然格兰仕绝对不应该丢掉专业化这一企业的核心战略。

八、业务战略

业务战略又称为竞争战略，是根据公司战略决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。

竞争战略是实现业务战略目标的手段。通过实施竞争战略，可以形成业务的相对优势，从而实现业务战略管理的目标。

格兰仕坚持以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。

起初微波炉对家电巨头来说仅仅是全系列家电产品中的普通一员，起丰富家电品种的作用，不是家电巨头的主攻战场，而是市场规模有限的辅助战场，因此不会投巨资，花大力气去做真正意义上的微波炉行业的领导者，格兰仕正是选准了家电巨头的鸡肋，同时坚持专业化战略，利用巨大的规模效应，在96年之前，格兰仕只做微波炉，做大、做精、做强。格兰仕92年进入微波炉行业，94年产能就达到10万台，95年25万台，96 年65万台，97年200万台，98年450万台，99年1200万台，目前达到2200万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济，正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。采用成本领先战略正是格兰仕取得成功的重要原因。

格兰仕不是技术的创新者或新产业的创立者，因此在技术上追求差异化具有先天不足，而只能是先做成本领先者，然后逐步改进原有产品，积累技术实力和资金实力，为日后真正做到差异化战略奠定基础。格兰仕采用这种低端的市场战略事实上证明是最适合本企业的。

进军空调和小家电行业之后，格兰仕仍然坚持成本领先战略，从微波炉获得的成功中汲取经验，不断加强专业化和规模效应，降低成本以降低产品价格从而获得更高的市场份额。格兰仕应该坚持以成本领先战略来提高企业的竞争能力。

对现在的格兰仕来说，在坚持专业化和规模效应的同时，全球观念、供应链管理、ERP的实施、电子商务的推进、对渠道及终端的掌控等都是其成本领先战略中必须考虑的，是其要做到真正意义上的成本领先所必须认真思考的。

九、职能战略

格兰仕所采用的职能战略最主要也是最重要的就是产品战略。产品战略是重要的职能战略之一，是实现现代业务战略的重要途径。产品战略的实施过程也是培育企业核心竞争力，并运用核心竞争力的过程。

格兰仕运用的最多最有效的产品战略当属价格战略。价格战略是企业通过价格的合理化来制定合适的销售策略，以达到产品的销量增加的目的。在这里，价格是合理的价格，是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含有一定利润的价格，价格的是对总体利润的多少进行，因此企业可以在价格战略下长期生存和发展。价格战略可以因为价廉物美而使得该产品的消费群体扩大，从而使产品的销量增加，获得更大的市场份额。

格兰仕以价格战略为方针制定自己的营销策略。格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本，然后用低成本去进一步扩大规模，形成一个良性循环。格兰仕让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。

格兰仕的低价格将那些成本居各不下的企业挤垮，抢占其份额；同时，低价格能刺激消费，使原来用不起微波炉的用户，用上微波炉，扩大了市场份额。格兰仕采取的低价格战略既为自身的发展带来了机遇，也方便了用户，提高了用户的生活水平！就是因为格兰仕的低价格策略扩大了市场份额，公司取得了极好的效益，同时，也让那些本用不起、用不上微波炉的消费者用得起用得上微波炉。使消费者更方便，取得了社会效益。

格兰仕在微波炉行业里可以说是在领导地位，但是在空调和小家电行业里还没有达到那样的程度，但是通过渗透价格战略，迅速的扩大市场容量，抢占了相当大的市场份额，并逐步向行业领导地位发展。

除了价格战略之外，格兰仕还运用产品创新战略来发掘新的消费市场。1997年，格兰仕的年销售收入不过11亿元，格兰仕却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。3年后，格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。2000-2004年，格兰仕的研发投入超过10亿元，开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品。产品创新战略不仅丰富了格兰仕相对单一的业务组合，扩大了市场，提高了销售额，巩固了企业全球家电制造中心和研发中心的地位，也为企业本身产品的差异化提供了机遇。对于已经十分成熟的空调市场，仅仅通过价格战略远远不够，产品的差异化乃是给企业带来利润的更重要的因素。

因此格兰仕在继续围绕价格战略为核心的前提下，配合产品创新战略、产品差别化战略等产品战略才能使企业更健康更稳固的生存与发展下去。