绩效考核结果等级划分方法-正略咨询

企业人力资源部门完成绩效考核后，进行绩效考核结果的应用，例如加薪、奖金、升职和职业发展培训等。对于考核结果的分数通常会采取2种方式应用，一是直接划分分数段考核等级，二是强制排序法，根据员工考核分数进行排序，根据比例强制划分各个等级。结合本次房地产人力资源咨询项目，笔者认为第二种方法更为科学合理。

1.等级数目划分

无论是年度还是季度绩效考核结果，考核结果的等级划分是十分至关重要的。通常，企业会选择奇数等级划分。绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。等级划分的多少，取决于企业绩效考核的奖惩力度与参与考核的人数，通常对于绩效考核要求高且被考核人员数量较多时，可选择五等级划分，可以实现比较强的激励作用；而对于绩效考核要求低且被考核人较少时，为减少矛盾，选取三等级划分，但激励作用也会相应弱化。

2.如何划分等级

确定等级数目后，无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级将影响员工的绩效工资、年终奖金、工资晋级、岗位晋升及职业发展培训等多个方面，因此划分的合理性成为绩效考核的价值意义体现。两种划分方式如下：

1）为普遍人力管理咨询项目采纳的方案，即根据分数直接确定等级。例如，规定“绩效考核分数大于等于90分为‘优秀’，低于90分高于80分为‘良好’，低于80分高于70分为‘合格’，低于70分高于60分为‘待改进’，低于60分为‘不合格’”。

这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核区分等级，否则很难区分绩效考核等级，往往大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。

具体体现为，考核者打分的松紧度是有差异的，最终呈现的结果并非可控，即不能恰好保证绩效好的人可以拿到80分以上，而绩效不好的人一定会低于60分。从而导致绩效考核结果的差距不大，甚至出现极端情况，大家都处于良好或合格水平。最终，使得绩效考核流于形式，而无真正的激励作用和效果。而想规避这一划分的不合理性，采用第二种方法就相对可续有效。据笔者了解，目前较大房地产商，如万科等，年度绩效考核结果应用也是采用此种方式。

（2）采用强制排序法，就是将参与考核的同范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。对于人员较少的公司，此种方法比较适用，相对的“待改进”与“不合格”的人数较少，引起的波动会比较小。对于人数较多的企业，为达到此种方式的合理应用，可降低后两者所占比例，灵活应用。据笔者了解，万科将末位考核的比例就控制在10%甚至更低。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用，例如：

某房地产企业对各部门绩效考核结果的等级划分为：“公司对各部门、各分公司及各项目部的年度绩效考核结果实行强制排序：将绩效考核结果从高到底排序，排在前20%者绩效考核结果为‘优秀’，前20～40%者绩效考核结果为‘良好’，考核分数达到60分低于70分者为‘基本合格’，考核分数小于60分者为绩效考核‘不合格’，其他为‘合格’ 。”

而以本次项目ZDKF为例，季度与年度绩效考核结果的划分如下图：

同时，对于参与考核的部门、项目部（公司）及其负责人小于10时，可按照以下方法计算每个等级的部门数或人数：①季度考核：先按四个季度算总部门或人数，即4×每季度考核部门或人数＝总部门或人数，再按控制比例计算出每个等级可分配的部门或人数。每个季度内不部门或人数比例，但四个季度（即整个年度）必须符合每一等级控制比例的要求；②年度考核：不强制排序的比例，但不能所有部门或负责人均评价为同一等级，需有高有低。

因此，本项目最大的亮点就是将强制排序的划分方法应用到企业实际绩效考核当中，并在建立划分方法的时候，寻找到解决人数较少的情况下如何有效应用强制分布的方案。

此外，还可以将以上两种方法的优点综合，即一方面通过分数范围对考核等级做出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。但因笔者未经实践，并不能确认是否有效。需在今后的项目中，进一步落实。

    本次咨询项目给笔者最大的启示，就在于给企业制定绩效考核制度与薪酬体系时，绝对不能单纯的套用方工具，必须建立在客户最迫切需要解决的问题基础上，以发展的眼光制定方案，才能切实有效的做到量体裁衣。（正略咨询微信zlzxwx）