战略管理参考资料

一、单项选择题（本大题共 0 0  分，共 70  小题，每小题 0  分）

1. 消费者主权（2005）中关于竞争战略的分类不包括哪项 ( )。

D. 集中差异化

2. SWOT 分析中一般所需要考虑的内部优势为（ ）。

C. 具有规模经济

3. 绿地投资属于非股权路径还是股权路径？（ ）

B. 股权路径

4. 战略管理是科学，更是艺术，因此，上述分析框架只是一个为方便而简化的分析思路，实践中需要战略决策者对该框架“先僵化 à 再优化 à 再固化”，融会贯通，驾驭对企业战略决策和执行的全局思维。 （ ）。

A. 先僵化-再优化-再固化

5. 企业成长则指企业边界的某种状态向另一种状态的运动变化，企业边界不包括以下哪个边界 ( )。

B. 资源能力边界

6. 以下哪一项不是“拐点” ( )。

D. 一帆风顺

7. 战略分析包括 ( ) 两个方面。

A. 外部环境分析和内部环境分析

8. “让天下没有难做的生意”是哪个公司的使命 ( )。

C. 阿里巴巴

9. 以下哪一项不属于五种力量模型 ( )。

D. 

10. 成长路径可考虑纵向一体化成长、横向多元化成长、侧向国际化、以及第四维的战略手段。那么，根据业务范围和价值网选择的会是那种成长路径？（ ）

C. 平台战略

11. 以下 ( ) 企业实施成本领先战略？

C. 美国瑞安航空

12. 企业成长则指企业边界的某种状态向另一种状态的运动变化，企业边界不包括以下哪个边界 ( )。

A. 资源能力边界

13. 蓝海战略的基础是同时追求________和________，实现“二者皆要”的战略。其目标不是打败竞争对手，而是通过重构产业边界，彻底甩脱竞争，创造出蓝海。

B. 差异化和低成本

14. 项保华教授称之为“三高”，即方向正确+运作高效+行为主体负责任，“三高”不包括哪一项 ( )。

D. 高度

15. 以下 ( ) 企业不是实施差异化战略？

A. 格兰仕

16. 分享经济又叫“协同消费”、“合作式消费”，是指资源所有者将自己闲置的资源拿出来,供那些需要的人有偿使用。以下 ( ) 企业不是实施蓝海战略？

A. 黄尾葡萄酒

17. 战略管理的中心命题不包括哪一项 ( )。

C. 在哪里

18. 企业内部环境主要包括 ( ) 两方面内容。

A. 企业的资源条件和企业的能力状况

19. 战略管理的目的不包括 ( )。

B. 稳定

20. 战略领导的特点概括为：预见、挑战、阐释、决策、协调、________。（ ）

C. 学习

21. 竞争之道是指企业做强某个业务（产品）的路径。竞争之道不包括 ( )。

B. 差异化战略

22. 战略管理的中心命题不包括哪一项 ( )。

C. 在哪里

23. 以下 ( ) 企业不是实施差异化战略？

A. 沃尔玛

24. 资源作为一种使役对象具有的特性不包括 ( )。

D. 内隐的

25. 战略领导的特点概括为：预见、挑战、阐释、决策、协调、________。（ ）

C. 学习

26. 战略管理的过程不包括（ ）。

A. 稳定

27. 迈克尔·波特在产业竞争结构分析框架的基础上，提出了三种一般竞争战略，不包括哪项 ( )。

C. 蓝海战略

28. 下列不属于波特五力模型的局限性的是（ ）。

B. 它不能够确定行业的盈利能力

29. 将人的部位与企业成长的联系起来，人的大脑好比是企业的研发部门，是产生思想和创新的环节，嘴巴好比是企业采购环节，脖子好比是企业的物流配送，而躯干中的胃等器官则好比是各种机器，则是生产制造环节，两条脚是走路用的，则是销售环节。因此，就是一条产业链，从上游的原材料生产制造营销销售的链条，将之称为成长路径之一：（ ）。

B. 纵向一体化

30. 以下 ( ) 企业不是实施蓝海战略？

B. 沃尔玛

31. 以下（ ）是仅仅属于内部条件分析的工具或者方法？

C. 价值链分析

32. 下列关于蓝海战略的表述中，正确的是（ ）。

A. “蓝海”的开创是基于价值的创新

33. 战略管理是科学，更是艺术，因此，上述分析框架只是一个为方便而简化的分析思路，实践中需要战略决策者对该框架  ） ，融会贯通，驾驭对企业战略决策和执行的全局思维。

A. 先僵化-再优化-再固化

34. 在旧鸡蛋与篮子的匹配矩阵中，将新旧鸡蛋相关性比作新旧业务相关性、孵化人比作管理能力，填充项表示多元化的适用情况，正确的是（ ）？

B. 没有意义、分心、陷阱、主要发展

35. 战略的层次不包括 ( )。

D. 核心竞争力层战略

36. 国际化路径的投资模式的类型包括：（1）非股权路径包括_________和合约方式，前者如直接或间接出口，后者如特许经营、合同研发或营销等；（2）股权方式包括联盟合资或建立全资子公司，后者又包括____________或并购等方式 （ ）。

A. 国际出口、新建 / 绿地投资

37. 甲海鲜大卖场是一座位于地下一层的大卖场。一边是海鲜摊位，一边是加工摊位。顾客可以先去选择海鲜，之后再过来加工。提供的都是新鲜的海鲜，味道不错，海鲜价格也便宜。甲海鲜大卖场定位于朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会和商务宴请等。根据以上信息可以判断甲海鲜大卖场实施的战略属于( )。

A. 差异化战略

38. 企业是一个创造特定市场和顾客并通过特定的创新性活动为之提供特定的产品或服务的组织。这个定义里不包括哪方面的内涵 ( )。

D. 创造奇迹

39. 价值网有五个主要成分，即 PARTS 模型。指价值网的参与企业、价值增值、耦合机制、（ ）、范围或边界五个方面。

C. 竞合策略

40. “___________是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，___________则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，__________可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”（ ）。

D. 管理者、领导者、领导者

41. 价值链分析步骤不包括 ( )。

D. 构造 SWOT 矩阵

42. 企业家应该不仅仅是“前台报时者”，更应当是“后台造钟人”。老将老帅就是要建立一套制度和规则，造一口钟放在企业，使得自已不在企业里，依然能够良好运转。制度除了规范员工，当然其还一个很重要的功能就是把企业里特殊个人的作用最小化。同时，制度也不是一成不变的，企业家职能还体现为“____________”，凸显了企业家精神的实质和特征。 （ ）

B. 创造性破坏

43. “___________是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，__________则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，_______可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”（ ）。

D. 管理者、领导者、领导者

44. 下列（ ）项是与分销相关的关键成功因素。

B. 强大的批发分销商

45. 成本领先战略可能带来的战略风险不包括 ( )。

A. 过高的价值而超过顾客的承受能力

46. 以下 ( ) 情况下，供应商议价能力强？

D. 强项一体化可能性

47. 在企业财务能力分析中，考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势采用（ ）。

D. 生产性指标

48. 某企业准备实行差异化战略获得新的利润增长点，通常不采用的方式有（）。

D. 扩大规模降低成本

49. 企业内部环境分析不包括哪项 ( )。

C. 竞争态势

50. 下列 ( ) 项是与制造相关的关键成功因素。

C. 低成本生产效率

51.  ( ) 是企业总体的、最高层次的战略。

A. 公司战略

52. 企业内部环境分析的主要目的在于（ ）

A. 明确企业的优势与劣势

53. （ ）是由那些在广阔的社会环境中影响到一个企业和行业的各种因素组成的。

A. 总体环境

54. 企业的成本动因包括两个层面：结构性成本动因和运营性成本动因。结构性成本驱动因素不包括 ( )。

C. 工作流程是否合理高效

55. 企业实施成本领先战略的不途径包括( )。

D. 产品多样化

56. 德鲁克认为，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义 ( )。

B. 创造顾客和创新

57. 甲企业是国内一家家电生产企业，在国内家电市场趋于饱和的情况下，开始向周边的东南亚国家市场扩张，经过市场调研，发现这些国家存在如下情况：目标市场具有较大的需求空间或增长潜力，存在大量的价格敏感用户，这些消费者对品牌并不是很关注，但很多国际家电企业都已经注意到了这个市场，竞争开始加剧。根据以上信息，请判断甲企业在进军东南亚市场时最适合的战略是（ ）。

A. 成本领先战略

58. 国际化路径的投资模式的类型包括：（1）非股权路径包括_________和合约方式，前者如直接或间接出口，后者如特许经营、合同研发或营销等；（2）股权方式包括联盟合资或建立全资子公司，后者又包括____________或并购等方式 （ ）。

A. 国际出口、新建 / 绿地投资

59. 下列关于差异化战略的相关表述中，错误的有（ ）。

D. 企业如果实施差异化战略，那么竞争对手即便模仿也不可能减少企业的差异化优势

60. 企业战略管理活动的重点是（ ）

B. 制定和实施企业战略

61. 进入威胁的大小主要取决于（ ）和现有企业的反应程度

A. 产业结构

62.  企业资源观认为评价企业资源或能力是核心竞争力的标准不包括哪项 ( )。

D. 难以替代性

63. 波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，不包括（ ）。

C. 该分析模型只能在动态的环境中使用

. 以下 ( ) 是财务绩效指标？

B. 获利能力

65. 新竞争者进入的威胁主要受到（ ）的影响。

A. 进入壁垒，预期的市场先入者的报复

66. 环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是( )

B. SWOT 分析法

67. 蓝海战略的特征不包括 ( )。

D. 根据差异化或成本领先的战略选择，把企业行为整合为一个体系

68. 蓝海战略的特征不包括： ( )。

D. 根据差异化或成本领先的战略选择，把企业行为整合为一个体系

69. 在生产资料产业中，表现较为明显的进入壁垒的是 ( )。

B. 转换成本

70. 蓝海战略理论中所谓的“红海”是指( )。

A. 业已存在的饱和市场

二、判断题（本大题共 0 0  分，共 50  小题，每小题 0  分） 

√1. 差异化路径的组织形式：管理层次较少，报告关系相对复杂和灵活，对外界响应和内部协同能力很重要，因此，分权和授权大量使用。

√2. 企业与企业之间的竞争就是在顾客的心智模式或者顾客的购物地图中的争夺。与此同时，竞争的目的就是追求能够做到顾客某个品类中的数一数二。

√3. 企业具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施企业可以选择实施差异化战略。

√4. 运营性成本驱动因素是管理者可以采取管理措施较容易地改善成本结构的外在成本因素，如员工对持续改进工作的认同程度、质量意识和质量管理能力等。

√5. 企业是一个创造特定市场和顾客并通过特定的创新性活动为之提供特定的产品或服务的组织。

√6. 财务指标反映的是过去的、短期的、客观的、定量的、内部的结果，而战略路径是面向未来的，还需要反映是未来的、长期的、主观的、定性的、外部的过程。

√7. 蓝海战略同时追求差异化与成本领先，把企业行为整合为一个体系。

√8. 在技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色时，企业可以选择实施差异化战略。

×9. 成本领先战略不易受外部环境的影响，如技术变化不会降低企业资源的效用。

√10. 职能之道是指企业在成长之道和竞争之道选择后，人力资源、生产运作、市场营销、财务等职能层面的路径选择。

√11. 企业成长的根本目标是活的了、活得好、活得久，实践考虑做什么、如何做、由谁做。做什么是指战略路径的方向，如何做是运作方式，由谁做是指行为主体。

√12. 价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则。

√13. 成长是指某种变化，即从某种状态向另外一种状态的运动。可以从两个方面考虑。第一、数量上的增加。如产量，规模等变化。第二、质量上变化。

√14. 战略目的是战略行动所要达到的预期结果，是战略意图的集中体现，也是制定战略计划、确定战略部署、选择战略行动的样式与方式的重要依据。

×15. SWOT 分析方法，只能用于企业内部条件的分析，从而选择最佳经营战略。

√16. 蓝海战略就是同时实现低成本和差异化的路径。

×17. 外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即能够做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业可能做什么。

√18. 企业成长应该是离散的不连续的，是一系列均衡与不均衡之间不断变化的过程。

√19. 结果表现分析是对企业最终财务状况和市场表现来判断企业的健康状况

√20. “道天地将法”这五个方面作为本课程战略思考的总体框架，“道”和“法”的关键，而“将”在整个过程中起非常关键的能动角色。

√21. 五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于 80 年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。

×22. 执行前向一体化战略的企业，企业需要建立产业链或价值链的上游活动，如从事研究与开发、建立供应活动等。

×23. 纵向一体化成长战略的企业选择采用矩阵式的结构设计。

√24. 成本领先优势是相对而言，即某企业相对于竞争对手而言，相对成本较低，在行业内是处于领先的地位。

×25. 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性

√26. 职能路径是对成长路径和竞争路径的支撑，保证企业做大做强的成长路径和竞争路径能够落地生根。因此，职能之道本质上是“法”的内容，即路径执行的内容。

√27. 行业集中度指数（Concentration Ratio, CR）是指行业内规模最大的前 n家企业的相关数值（如销售额、增加值、职工人数、资产总额等）占整个行业的份额。

×28. 成本领先战略使顾客具有较高的转换成本，使其依赖于企业。

√29. 顾客层面的分析就是从营销上如何来分析顾客需求和偏好、消费心理和消费习惯等内容，并从顾客视角剖析其对企业的满意度和忠诚度。

√30. 一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为五个阶段：确定战略愿景和使命、战略目标、战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略执行阶段。

×31. Zipcar 的价值定位为高价：报销账单或度假旅行。

×32. 第五级经理人是兼备冒险的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志。

×33. 行业成熟期的特征：市场迅速扩大，销量与利润迅速增长，后入企业增多，生产规模扩大，业内竞争加剧，企业将更加注重市场营销和生产管理。

√34. 战略路径的三个层次与组织结构中的高层、中层、基层没有必然的联系，并不意味着高层、中层、基层的战略作用与成长路径、竞争路径、职能路径一一对应。

√35. SWOT 方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。

×36. 德鲁克认为企业是一个创造利润的组织。

√37. 企业成长的根本目标是活的了、活得好、活得久，实践考虑做什么、如何做、由谁做，理论解释企业为何生、凭啥存、因何亡。

×38. “三十年河东三十年河西”、，“真理再往前走一步就是谬误”、婚姻“七年之痒”、“一帆风顺”等说的都是拐点。

×39. 一般环境因素包括 PEST，即政治法律(Political)、经济(Economic)、社会文化(Social)、科学技术(Technological)、生态等方面的因素。

×40. 萨依定律（Say’s Law）认为供给创造自己的需求。萨依定律（Say’sLaw）的首创者是 法国经济学家让·巴蒂斯特·萨依。

√41. VRIO 通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。

×42. 企业战略管理是高层的事，中下层管理者在战略管理中的任务就是执行。

×43. 战略管理过程是一个明确的战略实施过程。

×44. 竞争优势是由土地、劳动、资本、自然资源等基本生产要素决定的，它属于低层次的竞争力；而比较优势主要与知识、管理、人力资本、企业家才能等要素相关，属于较高层次的竞争力。

×45. 哈佛商学院的波特教授把企业创造价值的活动分为两类：主要活动和辅助活动。辅助活动包括进货物流、生产运作、出货物流、营销服务等活动。

×46. 供应商数量越多或供应商集中度越小，所掌握的信息越不充分，则供应商讨论还价的能力越强，反之亦然。

×47. 第五级经理人是兼备冒险的品质和雄心壮志——一种绝对意义上的、几乎带有强迫性的、强烈得无法估量的雄心壮志。

×48. 愿景指明企业的业务范围、运营活动及所要服务的顾客等。使命描述企业未来期望的蓝图。它简单、积极并充满激情。

√49.“现金牛”业务是公司强项业务，市场占有率高但市场前景不妙，因此可以用从“现金牛”业务挤出来的现金流，去增强公司现有的“明星”业务，或者哺育有前景的“问号”业务。

√50. “现金牛”业务是公司强项业务，市场占有率高但市场前景不妙，因此可以用从“现金牛”业务挤出来的现金流，去增强公司现有的“明星”业务，或者哺育有前景的“问号”业务。难度：4 级

三、名词解释（本大题共 0 0  分，共 25  小题，每小题 0  分）

1. 宏观经济环境

1.  参：宏观经济环境是指宏观经济运行的周期性波动等规律性因素和实施的经济等性因素。

2. 使命

2.  参：使命指明企业的业务范围、运营活动及所要服务的顾客等。

3. 价值链

3.  参：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985 年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

4. 请简述战略型领导的概念

4.  参：战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。

5. 化战略的概念

5.  参：化战略是同时实现全球化的效率和本土化的响应需求。该子路径一方面，需要全球部门的协调与合作，另一方面，需要本土化的灵活性，因而执行起来颇具挑战性，但优势明显，越来越多的企业选择化路径。

6.一般相关性多元化的组织结构

6.  参：公司各业务部门存在较少的联系，业务部门的相关性一般。该结构包括三个层次，公司层、事业部层（战略业务单元）、部门层。总部最重要的职能是战略规划，总部员工对事业部起顾问作用。战略事业部是一个利润中心。不同战略业务单元间因具备一定的相似性而共享市场或产品，并产生一定的相互联系，而战略业务单元内的部门层的相似性或联系却很少。

7. 内部条件分析

7.  参：内部条件分析本质上是评估企业的健康状况，找到影响企业健康的因素。

8. 退出壁垒

8.  参：退出壁垒(BarrierstoExit)，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。

9. 战略环境分析

9.  参：战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析包括外部环境分析和内部条件分析，外部环境又可细分为一般环境及行业环境。

10. 分享经济

10.  参：分享经济又叫“协同消费”、“合作式消费”，是指资源所有者将自己闲置的资源拿出来,供那些需要的人有偿使用。

11. 密度经济

11.  参：密度经济性是指空间布局的考虑，即某市场内的网点达到一定量时使得运营成本降低的经济效应。

12. 简述纵向一体化战略类型和含义。

12.  参：

包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

（1）前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展；

（2）后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。

13. 战略

13.  参 ：（学术界对战略有各种定义，择其一即可。）战略，按字面意思来理解，就是战争的谋略。为达到组织努力想要达到的目标而制定的计划或者采取的行动(Miller 和 Dess, 1993)。设计用来开发核心竞争力、获得竞争优势的一系列综合协调的约定和行动(Hitt 等, 2007)。企业如何在其所从事的行业领域和市场中实现卓越绩效的理论(Barney, 2011)。

14. 转换成本

14.  参：是指顾客从购买某家企业生产的产品转向另一个企业生产的产品所发生的除产品价格之外的其他成本，即更换供应商带来的额外支出。

15. 行业生命周期

15.  参：行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。

16. 请简述管理者和领导者的概念

16.  参：领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。

管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。

17. 行业

17.  参：行业是指生产同类产品服务或者提供基本用途相同或满足相同市场的企业的集合。

18. 请简述跨文化管理的概念

18.  参：跨文化管理是在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

19. 散点市场

19.  参：散点市场具有较低的市场集中度，地方品牌林立，缺乏行业领导品牌。

20. 战略控制点

20.  参：战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片)。

21. 并购的概念

21.  参：并购是兼并与收购的合称。

（1）合并是指两家公司为获取比各自运作更强的竞争优势，在相对平等的基础上将相互的业务或活动进行整合的成长路径。从公司组织形式而言，一般指 A＋B＝C，即 A 公司与 B 公司平等合并成 C 公司，但真正意义上的平等合并案例是很少的。

（2）收购是指一家公司为更加有效利用其核心竞争力，通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务或活动纳入其战略投资组合的成长路径。A＋B＝A，即保留下来的组织形式是主导收购的 A 公司，或者 B 公司成为 A 公司属下的子公司。

22. 战略管理

22.  参：战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

23. 行业关键成功要素

23.  参：行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素。

24. 行业集中度指数（Concentration Ratio, CR）

24.  参：行业集中度指数（Concentration Ratio, CR）是指行业内规模最大的前 n 家企业的相关数值（如销售额、增加值、职工人数、资产总额等）占整个行业的份额。

25. VRIO 框架

25.  参：价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型，是由美国战略学者杰恩·巴尼（Jay B. Barney）提出来的。

四、简答题（本大题共 0 0  分，共 25  小题，每小题 0  分）

1. 请简述建立蓝海领导力的步骤？

1.  参：“蓝海领导力”四部曲建立在“公平程序”的“3E 原则”之上——参与、解释、期望透明化。

1、洞悉领导力现状。

在未解决关于“领导者应当做什么”的分歧之前，就讨论如何进行领导力变革，这是组织中的一个常见错误。其实，如果对于“领导力是什么、有哪些缺陷”未达成共识，那么强行推进的变革也往往以失败告终。

2、描绘理想的领导力画像

“蓝海领导力”的实施范围跨越公司三个的管理层级：顶层、中层和基层，各个层级不同职责、不同授权以及不同环境的管理者都需要制定不同的领导实践。利用“蓝海领导力矩阵”这一分析工具。抽取部分组织内部人员进行分组，让他们对于每一领导层级都进行打分。

3、选择理想的领导力画像

举办大会从已描绘的领导力画像里选择最适合的，参会者包括董事会成员、高层、中层和基层管理者。

4、将理想领导力行为制度化

组织向各个层级的领导者发布所选出的“领导力画像”。领导人负责将内容传递给自己的直接下属，并向他们解释新的“领导力画像”将如何使他们的工作更加高效。为了牢记新的“画像”，理想的“画布”将被挂在领导人及其下属办公室的显眼位置。领导者的任务是每月定期举行会议，收集他们的直接下属对于他们是否顺利过渡到新“画像”的反馈。

2. 请简述如何成为战略型领导？

2.  参：（1）如何提高你的预见能力

通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解他们的挑战。

通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应。

运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。

研究快速成长的竞争对手，检查他采取的哪些行动让你困惑。

列出你最近流失的客户并找出原因。

出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。

（2）如何提高你的挑战能力

专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎的“五个为什么”方法。

列出一些你所在行业里存在已久的假设，并问不同的人这些假设是否成立。

通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。

创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。

在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。

从不会直接被决定影响的人那里获取意见，他们对决定产生的反响可能是一个很好的视角。

（3）如何提高你的阐释能力

在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。

强迫自己既关注细节又着眼 积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。用定量分析来补充观察。

离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。

（4）如何提高你的决策能力

重构二元决定，坦率地问自己的团队：“我们还有什么别的选择？”

把大的决策细分成小块，理解其组成部分，从而更好地看到非预期的后果。

根据长期和短期项目定制你的决定标准。

让别人知道你在决策过程中处于什么阶段。你是否仍在寻求不同的想法和讨论？还是你已经在决策和选择的结束阶段？

决定哪些人需要直接参与进来，谁会影响到决策成功？

考虑试行或实验计划而不要采取大的冒险行动，进行阶段性的投入。

（5）如何提高你的协调能力

尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。

确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。寻找隐藏的日程或者联盟。

运用结构化有促进性的谈话来暴露有误解或者受抵制的领域。

直接找到抵制者，了解他们的顾虑并进行相应处理。

在开展你的计划或战略时，谨慎关注利益相关者的立场。

认可并奖励支持团队协调的同事。

（6）如何提高你的学习能力

制定行动后的回顾计划，记录重大决定或者里程碑事件中学到的教训，广泛交流由此带来的洞见。

奖励那些尝试了值得赞赏的事情但结果却失败的经理。

开展年度学习型审核，来查找决策和团队互动在哪些方面可能存在不足。

确认哪些动议没有达到预期的效果，查找根本原因。

创立一种重视探索精神并视错误为学习机会的文化。

3. 为什么要建立企业使命？

3.  参：（1）明确发展方向和业务主题。

企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，如何体现区别于其他组织的显著特征。

（2）协调企业内外各类矛盾和冲突。

企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、强化激励，指导企业运行。

（3）有助于建设企业的共同愿景。

4. 一般环境分析的步骤。

4.  参：扫描。确定影响企业成长关联关键因素的变化趋势的早期信号。

扫描常常能够揭示模糊的、不完整的以及无关联的拐点因素。

监测。持续观察关联关键的现状及其变化趋势，探索变化所包含的意义。

预测。依据监测和跟踪的现状和变化趋势，对结果做出预测。

评估。依据预测的变化趋势的时间点或者重要程度，评估其对企业成长的影响方向和影响程度。

5. 请问联盟能力是否是联盟进程中所表现出来的动态能力？有怎样的作用？

5.  参：是，联盟能力是联盟进程中所表现出来的动态能力，有助于企业更有效地管理联盟，使之在联盟中占据更主导的地位，并提高联盟绩效。一方面，企业需要参与联盟，培养对事前决策、合约签订时谈判和结构设计能力、事后关系的动态管理等联盟生命周期中各项活动的学习、整合和重组的动态能力，另一方面，不断总结管理联盟关系的经验教训，先前的联盟经验会影响到联盟能力。

6. 请简述并画出竞争路径选择图，并结合您关注的某个企业分析其选择的竞争路径？

6.  参：竞争路径是考虑企业内某个业务如何做强的问题，如何通过竞争对抗获取竞争优势。

7. 请问企业的国际化战略的三种类型的各自优点和缺点？

7.  参 ：（1）本国中心战略。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

（2）多国中心战略。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

（3）全球中心战略。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

8. 请简要论述本课程老师进行战略思考的总体框架。（提示：道天地将法）

8.  参：“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，士卒孰练，兵众孰强，赏罚孰明，吾以此知胜负矣。”道是一种本质上的思路、理由或者依据，我们可以理解为一种战略定位，一种成长路径，“思路决定出路，定位决定地位”；天，即天时，“阴阳、寒暑、时制”，一年二十四个节气都是变化的，反映为于企业的外部经营环境；地，即地利，“远近、险易、广狭、死生”，反映为企业的实力，或竞争地位；将者，我们理解为企业家，“智、信、仁、勇、严”，甚至我们也可放大化，即企业中人的因素，“性格决定命运”；法，法令，制度，“曲制、官道、主用”，我们理解为执行，“细节决定成败”。

这五个方面的逻辑关系应该是这样的：道是“做什么”和“为什么”，“法”是“如何做”，首先是做正确的事，然后，把事件做正确。道与法是互为阴阳，一体两面不可分割。但老子说：“道可道，非常道”。能够用嘴巴表达出来的“道”都不是永恒的“道”。“道”是内在的规律性的东西，不容易找到的。老子还告诉我们，“君子务本，本立而道生”。因此，我们需要追求根本，即理解“天”和“地”的根本，这是影响“道”和“法”的关键，而“将”在整个过程中起非常关键的能动角色。

9. 请简述价值链的分析步骤

9.  参：（1）、识别价值链活动。不同行业不同的企业的价值链活动是不同的，根据前文所述的价值链框架识别价值活动，哪些是主要活动，哪些是辅助活动，哪些是直接活动，哪些是间接活动。同时，企业可以根据分析的需要以及本企业的自身特点进行解构。

（2）、界定价值链。分解活动时，注意把握几个原则：不同的经济性、影响差异化、成本比例大。活动分解得太多太细，耗时耗力也没有必要，因此，分解活动宜抓住该项活动所占成本比例较大，或者对公司的整体运营影响较大的活动环节。

（3）、建立内外部联系。将所分解的活动以框架的形式整合起来，并根据具体情况优化或协调，并建立与上游供应商的价值链或者与下游顾客的价值链接触界面和联系

（4）、价值链的应用。构建价值链主要目的在于应用，主要体现为几个方面：首先，全面分析企业价值活动及各活动之间的联系，诊断企业的优势与劣势体现在哪些活动，并根据诊断结果做出全面系统的改善；其次，建立与上下游企业的价值链的联系，更便于与其合作，也有利于企业是否作出向上下游价值链延伸活动范围的战略路径决策；最后，应用于与竞争对手的价值链比较。通过企业自身与竞争对手价值链的比较，可以更全面地发现企业的比较优势及竞争优势，更利于竞争路径的选择。

10. 网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，请问战略联盟的特点？

10.  参：1、边界模糊。战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界，而是一种你中有我，我中有你的局面。

2、关系松散。战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。

3、机动灵活。战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资，而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便。

4、动作高效。合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。

11. 简述决定进入壁垒的因素。

11.  参：

(1)规模经济；

(2)产品差异；

(3)资本金投入；

(4)转换成本；

(5)对销售渠道的使用权；

(6)；

(7)现有产品的与规模经济无关的成本优势。

12. 请简述公司在制定或选择成本领先战略时的决策依据？

12.  参：

13.请利用波士顿矩阵来分析多元化业务的整合与重组，描述多元化路径的每种业务采取什么组合策略？

13.  参：（1）“现金牛”业务。该业务是公司强项业务，市场占有率高但市场前景不妙，因此来自“现金牛”业务挤出来的现金流，去增强公司现有的“明星”业务，或者哺育有前景的“问号”业务。

（2）“明星”业务。使“明星”业务变成明天的“现金牛”业务，即扩大其市场占有率，增强其对公司的绩效贡献。

（3）“问号”业务。发展前景的“问号”业务，放弃前景不妙的“问号”业务。

（4）“瘦狗”业务。有些“瘦狗”业务要放弃或者退出，公司还可对有些“瘦狗”业务进行精耕细作，采取专业化的战略，通过差异化的独特卖点而激活“瘦狗”业务。

14.一个产业的赢利潜力或吸引力有哪五种竞争力量决定？

14.  参：五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

15. 请简述实施差异化战略的战略优势？

15.  参：（1）抵挡现有竞争对手的对抗。因为与竞争对手不同，差异化的企业能够有效地抵御同行的威胁。

（2）抵御顾客讨价还价的能力。选择差异化竞争路径的企业通过与从不同，建立起顾客对企业的忠诚，使得顾客缺乏与之可比较的产品选择，降低了顾客对价格的敏感度。另一方面，产品差异化使顾客具有较高的转换成本，使其依赖于企业。

（3）抵御供应商讨价还价的能力。差异化竞争路径增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化提高了企业的边际收益。

（4）降低潜在进入者的威胁。企业拥有与众不同的因素而形成强有力的产业进入障碍。

（5）减少替代品威胁。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

16. 请简要论述复旦大学的战略管理学者项保华教授的战略思考的框架。

16.  参：

企业成长的根本目标是活的了、活得好、活得久，实践考虑做什么、如何做、由谁做，理论解释企业为何生、凭啥存、因何亡。做什么是指战略路径的方向，如何做是运作方式，由谁做是指行为主体。项保华教授称之为“三高”，即方向正确(高明)+运作高效(高效)+行为主体负责任(高兴)，“三高”企业是能够存续的。这些是战略的中心命题，围绕中心命题来提出问题、分析问题和解决问题。君子务本，本立而道生。

17. 请简述差异化路径的内外部适用条件。

17.  参：

外部条件包括：可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

内部条件包括：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。

18. 请简述成本领先战略的适用条件。

18.  参：（1）价格竞争非常激烈；（2）产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）顾客的转换成本很低；（6）顾客具有较大的降价谈判能力 。

19. 试述价值链分析的主要内容。

19.  参：价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。所谓价值链是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种活动的集合。根据迈克尔•波特教授的观点，企业价值活动可以分为两大类：一是基本活动哦个；二是支持活动。所谓基本活动，也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。

20. 简述战略管理的全流程，并请描述您上完此次战略管理网络课程的心得体会？

20.  参：

“战略路径思考 à 战略拐点分析 à 战略路径定位 à 战略路径选择 à 战略路径执行”形成动态循环的有机整体过程。

（1）战略路径思考：脑中有张图

（2）战略拐点分析：眼观四方耳听八方

（3）战略路径定位：心中有杆称

（4）战略路径选择：脚下一条路

（5）战略路径执行：两手抓两手硬

21. 请简述蓝海和红海，蓝海战略和红海战略的差异。

21.  参：

22. 请简述差异化战略的组织结构形式的特点。

22.  参：

（1）专业化程度较低。该组织结构强调新产品或服务的创新，重研发和营销职能，而创新则需要更多的跨职能部门联系，持续的产品创新需要企业所有员工收集和发现信息，并将这些信息反馈和扩散，从而促进企业抓住机会实现与众不同。因此，专业化程度较弱，员工的工作内容较为丰富。

（2）集权化程度较低。管理层次较少，报告关系相对复杂和灵活，对外界响应和内部协同能力很重要，因此，分权和授权大量使用。

（3）规范化程度较低。因为要鼓励创新，激发员工的积极性和创造性，所以，较少有正式的规则或制度来约束组织的运行，结构较为松散。

23. 请简述企业成长的战略路径。

23.  参：企业成长的战略路径可划分为三个层次：成长之道、竞争之道、职能之道。成长之道是指企业的做大活动边界、产品(业务)边界、市场边界的路径。竞争之道是指企业做强某个业务（产品）的路径。职能之道是指企业在成长之道和竞争之道选择后，人力资源、生产运作、市场营销、财务等职能层面的路径选择。

24. 请简述实施差异化战略的战略风险？

24.  参：（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。

（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

（4）过度差异化。过高的价值而超过顾客的承受能力，使得顾客并不欢迎公司的产品而难以获取竞争优势。

25. 五种力量围绕哪些因素展开竞争，或者是哪些因素造成某个主体的力量是强是弱？

25.  参：

五、填空题（本大题共 0 0  分，共 30  小题，每小题 0  分）

1. 不同国家的市场具有不同的特征，中国企业去拓展不同国家市场的难度也是不一样的，一般而言，______、_____发达国家的市场消费力大，但拓展要困难一些；_____、_____等发展中国家要容易一些，但购买能力可能较弱。

1.  参：欧美、日本；非洲、南美

2. 战略联盟是_______的组织，为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的______。战略联盟具备______的组织特点。

2.  参：两个或两个以上、合作关系、网络组织

3. 国际化路径执行是涉及_______、_______、_______、_______等环节的复杂活动和过程，其成功的执行需要企业培育和具备国际化能力，拥有国际化的________。

3.  参：投资区位选择、进入模式选择、海外公司管理、风险控制、人力资源

4. 根据全球市场整合需求的高低程度和响应本土需求的高低程度两个维度，可以将国际化路径又细分为几种子路径：_______、________、________。

4.  参：多国化、全球化、化

5. 纵向一体化成长路径的战略优势可以从_______、_______、___________三个方面来分析。

5.  参：经济性、激励性、协同性。

6. 联盟能力是联盟进程中所表现出来的_________，有助于企业更有效地管理联盟，使之在联盟中占据更_________的地位，并提高_________。

6.  参：动态能力、主导、联盟绩效

7. 联盟路径的执行需要考虑以下内容：_____、____、____、____、_____、____、___

7.  参：联盟目标、伙伴的选择、联盟谈判、联盟结构的设计、联盟活动范围、联盟绩效管理、联盟后的动态管理。

8. 国际化战略风险主要包括四个方面：_______、_________、_____、_____。

8.  参：政治风险、经济风险、管理风险、财务风险。

9. 企业通过并购可以相对于竞争对手以__________的价格出售产品或者服务，或者以__________的总体成本提供同样的产品，因而创造了___________。

9.  参：更高、较低、竞争优势。

10. 联盟伙伴的选择要注意 3C 原则：____________、___________、____________。

10.  参：兼容性（compatible）、能力(capacity)、承诺投入（commitment）。

11. 多元化是相对企业______经营而言的，多元化根据其相关程度可分为___和____。

11.  参：专业化、相关多元化、无关多元化。

12. 并购是____________与____________的合称。

12.  参：兼并、收购。

13. 国际化战略优势主要包括三个方面：____________、____________、____________。

13.  参：扩大市场规模，实现规模经济和范围经济；增大投资收益和获取国际化的资源；学习其他企业的技术。

14. 联盟企业与合作伙伴分担经营活动并因此而分散_____，并且还使得企业通过________、________与_______而提高联盟企业的_______和_______。

14.  参：经营风险、资源互补、学习、知识共享、绩效、竞争优势。

15. 企业的国际化战略可以分为____________、____________、____________三种。

15.  参：本国中心战略、多国中心战略、全球中心战略。

16. 围绕价值链上方向，并购可分为____________、____________、____________。

16.  参：横向并购、纵向并购和混合并购。

17. 纵向一体化战略类型，包括_______和_________，也就是将经营领域向深度发展的战略。

17.  参：后向一体化战略、前向一体化战略。

18. 国际化成长的路径执行可以通过________、_______、_______、_________的投资方式。

18.  参：国际贸易、国际出口、联盟、建立全资子公司。

19. 横向多元化是以现有的_____为中心，向_______方向扩展事业领域，也称_____或_____。

19.  参：产品市场、水平、水平多样化、专业多样化。

20. 纵向一体化战略整合价值链时，执行______的企业，向产业链或价值链的_______游延伸，如建立销售渠道、或者建立物流配送体系等。而_____，则是企业需要建立产业链或价值链的_______游活动，如从事研究与开发、建立供应活动等。

20.  参：前向一体化战略、下、后向一体化、上。

21. 纵向一体化战略又叫_____，指企业将________，或者________联合在一起的战略形式。

21.  参：垂直一体化、生产与原料供应、生产与产品销售。

22. 横向并购竞争对手可以降低_______、“跑马圈地”来提高市场份额，实现______和______，纵向并购通过________和控制价值链的上下游活动，实现一加一大于二的_______。

22.  参：竞争强度、规模经济、范围经济；一体化整合、协同效应。

23. 当公司各业务部门存在较少的联系，业务部门的相关性一般时，可考虑采用一般多元化水平的组织结构。该结构包括三个层次：______、_____________、_____________。

23.  参：公司层、事业部层（战略业务单元）、部门层

24. 从治理结构角度，战略联盟可以分类为：_______、________。

24.  参：股权式联盟、契约式联盟

25. 企业成长的路径归纳起来有六：______、横向多元化、____、______、______、_____。

25.  参：纵向一体化成长、国际化成长、内生式成长、联盟式成长、并购式成长。

26. 多元化成长路径与专业化成长路径相比较，具有战略优势与战略劣势。战略优势体现为_____、_______、_______。战略劣势体现为______、_______、________等。

26.  参：规模经济、范围经济、规避风险；增加财务风险、分散资源和能力、增加运作风险。

27. 企业选择多元化成长路径很大程度上是由于___________驱动的。__________、______、_______等层面的一些因素催生了许多重要的战略机会。

27.  参：外部战略机会、顾客需求变化、技术变化、竞争。

28. 美国学者吉姆﹒柯林斯带领他的调研团队花费了大约 15000 小时，从世界500 强企业中选取了一批优秀公司和 11 家卓越公司进行对照研究，得出了一个公司从优秀走向卓越，需要有三个重要的要素：______、_______、_______。得出了______最优的经理人特质体系。

28.  参：训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为、第五级经理人。

29. 多元化成长路径与专业化成长路径相比较，具有战略优势与战略劣势。战略优势体现为______、_____、_______。战略劣势表现为____________、____________。

29.  参：规模经济、范围经济、规避风险；增加财务风险、增加运作风险。

30. 纵向一体化战略是为加强_______对______、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加________的利润。同样地，企业向产业链或价值链的上下游进入很大程度上是由_______驱动的，即为了更好地满足_______的客户体验。

30.  参：核心企业、原材料供应、各个业务活动阶段、客户、差异化。