绩效管理体系设计方案
第一篇 管理办法
第一章 总则
第一条 为提高医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，根据医院目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条 适用范围
本办法适用于医院（以下简称医院）除院长、、副院长、院长助理外的全体职工。
第三条 考核目的
1.通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现；
2.通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性；
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作；
4.通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平；
5.通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。
第四条 考核原则
1.以提高职工绩效为导向；
2.定性考核与定量考核相结合；
3.多角度考核；
4.公平、公正、公开原则。
第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；
2.工资晋升；
3.岗位调整；
4.职工培训；
5.荣誉的评比等。
第二章 考核的组织管理
第六条 考核与薪酬管理委员会
考核与薪酬管理委员会由院长、、副院长、院长助理、党办主任、工会、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院的考核工作，承担以下职责：
（一）负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作；
（二）负责考核申诉的最终裁定工作。
第七条 绩效质询会
绩效质询会由院长、、副院长、院长助理组成，承担以下职责：
（一）在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权）
（二）根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季度考核，为科室目标考核表打分；
（三）对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见；
（四）绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中科室目标的成绩；
（五）根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序；
（六）根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效奖惩决定；
（七）负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。
第 人事科职责
作为考核工作组织执行机构，主要负责：
（一）负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；
（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询；
（三）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（四）负责各种绩效考核表格的发放和回收；
（五）通报医院职工季度/年度考核工作情况；
（六）协调、处理考核申诉的具体工作；
（七）组织实施考核，统计汇总职工考核评分结果，并严格保密；
（八）统计季度考核结果及年度考核结果，作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依据；
（九）建立职工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第九条 院长办公室职责
作为科室目标设定的执行科室，主要负责：
（一）科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标，由院长办公室统一协调制订；
（二）根据医院年度经营计划及科室工作计划，院长办公室提出当期科室目标考核方案，包括各科室考核指标、目标值、权重等，在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后，交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行；
（三）负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况，提交绩效质询会，作为科室目标绩效考核的参考和依据；
第十条 各科室负责人职责
（一）负责本科室考核工作的整体组织及管理；
（二）负责组织制订本科室职工的考核指标；
（三）负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总；
（四）组织科室内科室副职（仅限于有直接下级人员）、基层管理人员开展对其直接下级的考核评分；
（五）根据考核结果及强制排序要求，负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序；
（六）负责对本科室职工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报；
（七）负责处理本科室关于考核工作的申诉。
第三章 考核方法
第十一条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日（遇节假日顺延）完成上季度的考核，考核结果在15日之前进行公布，年度考核于次年元月5－12日（遇节假日顺延）前完成，考核结果在15日之前进行公布。
第十二条 考核主体
考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核项对应不同的考核主体。
第十三条 考核项
考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。
每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。
（一）科室目标：指年初时，院长办公室根据医院整体经营计划，分解为季度目标后，下达的各职能科室目标。每季度初，由绩效质询会根据科室目标实现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询，给出科室目标评价结果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科室目标包括：
1、财务目标，指体现医院价值创造的财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括：成本、利润率等
2、任务目标，指为实现医院季度经营目标，而分解到各科室的目标，每个科室都有相对应的科室任务目标。
3、关键能力发展目标，指为保证医院长远发展，而设定的指标，保证科室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括：人才梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等
（二）任务绩效：
任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核职工本职工作任务完成的情况。
（三）工作态度：
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：
1.积极性
2.责任心
3.纪律性
（四）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括：
1.人际交往能力
2.影响力
3.领导能力
4.沟通能力
5.判断和决策能力
6.计划和执行能力
7.知识学习能力
（五）管理协作：
指科室负责人及科室副主任，为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等：
1. 周边绩效：考核工作（业务）相关科室的团队合作精神，促进工作流程在科室间的顺利推进。
2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
3. 工作作风：遵守医德医风，以患者及医院的利益为重。
第十四条 考核项、考核周期、考核主体列表
表3-1
| 被考核人 | 考核项 | 考核周期 | 指标设定人 | 考核人 |
| 科室负责人 | 科室目标 | 季度 | 院长办公室 | 绩效质询会 |
| 工作态度 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 管理协作 | 季度 | 办公室 | 其它有协作关系科室管理人员、所辖人员 | |
| 能力 | 年度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 科室副职（有正主任） | 任务绩效 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 |
| 工作态度 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 管理协作 | 季度 | 办公室 | 其它有协作关系科室管理人员，被考核人直接下属（管理绩效，仅限于有具体分管业务的副主任） | |
| 能力 | 年度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 主治医师、护士长、组长 | 任务绩效 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 |
| 工作态度 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 管理绩效 | 季度 | 直接领导 | 直接下属 | |
| 能力 | 年度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 一般职工 | 任务绩效 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 |
| 工作态度 | 季度 | 直接领导 | 直接领导 | |
| 能力 | 年度 | 直接领导 | 直接领导 |
（一）科室目标由院长办公室，根据医院当期经营计划，进行分解后下达到各科室，由各科室负责人及直接主管院领导共同协商，确定科室目标；
（二）除管理协作由党办事先设置好外，其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（三）将工作计划和目标转化为绩效指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（四）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定，并报上一级主管领导批准，到人事科、院长办公室、办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。
第十六条 工作绩效目标设立的原则
（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，每个指标项中有3～6个目标项为好；
（三）挑战性：指标标准的制订应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准，任务目标要以分解、完成科室目标为基准；
（五）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十七条 考核指标的权重：
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。
1、“单项否决”指标：对特别重要，影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
2、“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育，科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。
第十 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条 考核结果排序
考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。
科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序，绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A、B、C、D、E五个等级，在科室内职工人数大于6人时，应按照表3-3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布，科室内职工少于等于6人时，强制分布表参照表3-4。
图1绩效考核结果强制分布图
A B C D E
高 考核分数 低
表3－2 绩效考核结果强制比例表
| 综合评定等级 | A | B | C | D | E | 评定人 | |
| 科室负责人 | 强制比例 | 8%-15% | 15%-20% | 其余 | 15%-20% | 8%-15% | 绩效质询会 |
| 科室内员工 | 科室负责人 | ||||||
| 综合评定等级 | A | B | C | D | E |
| 考核得分 | 120-101 | 100-90 | -71 | 70-60 | <59 |
| 考核系数 | 1.2 | 1.0 | 0.9 | 0.8 | 0.6 |
等级
| 排序人数 | A | B | C | D | E |
| 120-101 | 100-90 | -70 | 79-60 | 59-0 | |
| 1 | 1 | ||||
| 2 | 1 | 1 | |||
| 3 | 1 | 1 | 1 | ||
| 4 | 1 | 2 | 1 | ||
| 5 | 1 | 3 | 1 | ||
| 6 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 |
科室负责人的排序由绩效质询会，根据各科室负责人的打分结果，按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。
（二）科室内人员排序
科室内人员排序，由科室负责人组织（如果科室内人员超过10人，可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会）开展科室内人员的排序。
参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员，包括科室副职、基层管理人员、一般职工。
绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工，如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩，可以将A级员工的指标加进B级。
对于当期评为A类的职工，科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。
第二十条 绩效质询会绩效考核实施原则
（一）科室负责人季度考核
1、工作态度由主管院领导负责打分，管理协作由办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分，人事科统计结果后，提交绩效质询会。
2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况，听取各科室负责人的述职，对科室目标进行打分。
3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果，汇总数据提交绩效质询会。
4、绩效质询会根据汇总的结果，按照行政管理、医疗、医技职系，按强制排序比例进行排序。
5、对于没有完成的科室目标，绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改（增加）值。
6、对每位科室负责人排序后，给出考核评价。指出该负责人的成绩和不足，并提出下阶段的工作期望。
第四章 季度考核
第二十一条 调动新岗位的职工及岗位调整的职工，在本岗位工作不满一个考核周期的职工，考核结果视为中（考核系数=0.8）。对于考核期内未在医院工作的职工，将不进行季度绩效考核，考核成绩视为0分。
第二十二条 医院全体职工均需进行季度考核。
第二十三条 季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该季度绩效奖金的依据。（季度绩效奖金算法，详见《北京地坛医院薪酬管理制度》）
第二十四条 科室负责人季度绩效考核流程
包括以下几个步骤：
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。
（二）确定目标：
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标，就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈，共同讨论并填写《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人能力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季度绩效考核表》中各考核项的权重。确定后双方各持一份，一份报人事科备案。
《科室目标总表（年度）》、《科室目标分表（季度）》还需报院长办公室备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室负责人直接领导处，经科室负责人及其直接领导讨论通过后，科室负责人和直接领导各持一份，一份报办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室目标总表（年度）》及《科室目标分表（季度）》，并向绩效质询会报请批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
在考核期末时（如3月末），各有关科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面的详细资料，院办根据科室目标，负责分析整理出各科室科室目标完成情况统计表。
绩效质询会，根据院长办公室提供的资料及《科室目标分表（季度）》，对被考核人进行质询、打分，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人工作态度绩效考核表》，由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处，参照《地坛医院工作态度打分对照表》打分，完成后，人事科负责收集、汇总打分结果。
《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》，由办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《地坛医院周边绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。
《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，由办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处，参照《地坛医院管理绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。
办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》，登记后，交人事科。
人事科业绩考核管理岗负责将《科室目标分表（季度）》、《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成绩汇总，分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》，统计最终结果。
绩效质询会根据科室负责人的季度绩效考核结果，对科室负责人根据本文件第十九条要求，进行强制排序。
人事科将最终考核及排序结果，返回给该科室负责人的主管院领导，进行审核，进行最终的评价、反馈。
（四）科室目标的调整
如果当期科室目标非外界不可控因素没有完成，绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距，将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。如果为第四季度，则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。
图4-1科室负责人考核表设定流程
第二十五条 科室副职季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及科室副职《个人年度工作计划》等，就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈，共同讨论并填写《科室副职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》，《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、管理协作绩效由办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求，制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，（管理绩效仅限于有直接下属的科室副职），表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成，提交科室副职直接领导处，经科室副职及其直接领导讨论通过后，科室副职和直接领导各持一份，一份报办公室备案，一份报人事科备案。
3、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
4、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
5、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《地坛医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《科室副职工作态度考核表》进行打分。
《科室副职周边绩效、工作作风考核表》，由办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处（最多选10个科室），参照《地坛医院周边绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。
《科室副职管理绩效、工作作风考核表》（仅限有具体分管业务，有直接下属的科室副职），由办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处，参照《地坛医院管理绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。
办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》，以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后，取剩余分数的算数平均值的方式进行计算，结果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》，登记后，交到科室副职的直接领导处。
科室副职的直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩，登录入《科室副职季度绩效考核表》，将成绩汇总后，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-2科室副职考核表设定流程
第二十六条 基层管理人员季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求，及基层管理人员的《个人年度工作计划》，就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈，共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》，向本科室的主管院领导上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。
科室负责人对照《地坛医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。
基层管理人员的直接下属对照《地坛医院管理绩效打分对照表》，对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。
科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总，得出被考核人的季度绩效考核成绩。
负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-3基层管理人员考核表设定流程
第二十七条 一般职工季度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。
（二）确定绩效目标
1、指标确定面谈：每年一月15日－25日（遇节假日、双休日顺延），一般职工的直接领导根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划、小组工作目标、工作计划的要求，及一般职工《个人年度工作计划》，就被考核职工的工作任务、考核标准、指标权重等内容与其进行面谈，共同讨论并填写《职工工作态度考核表》、《职工能力考核表》、《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》。确定后双方各持一份，一份报人事科备案，作为工作指导和考核依据。
2、指标选择：对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《地坛医院绩效考核指标库》），对于不易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
3、计划执行过程中，原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通，被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
4、若出现重大计划调整，须重新填写相应的《职工年度绩效考核表》、《职工季度绩效考核表》，向本科室负责人上报批准，同时报人事科备案。
（三）收集资料，汇总考核结果
在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核，（即每年4月5~12日，对第一季度工作开展绩效考核，以此类推）。
一般职工的直接领导，根据小组及科室目标完成情况和考核台账，明确被考核人任务绩效实际完成值，对比目标值，填写《职工季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。对照《地坛医院工作态度打分对照表》，对被考核人的《职工季度绩效考核表》中的工作态度进行打分。
职工的直接领导负责将《职工季度绩效考核表》进行汇总，将季度绩效考核成绩反馈给被考核人，同时将考核成绩提交给人事科备案。
图4-4职工考核表设定流程
第五章 年度考核
第二十 新入职职工、在医院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因在医院全年工作时间不足六个月的员工，经薪酬与绩效管理委员会批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为中（考核系数＝0.8）。
第二十九条 科室负责人年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
科室负责人的主管院领导参照《地坛医院能力打分对照表》，对《科室负责人能力考核表》进行打分。
对照《科室目标总表（年度）》中，各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采取前四个季度的平均值作为得分。
人事科业绩考核管理岗负责将该科室负责人工作态度、管理协调等指标项的四个季度的平均值计算出来。
将《科室负责人能力考核表》的成绩登记到《科室负责人年度绩效考核表》上。
根据科室目标、工作态度、管理协调、能力等各项得分及其权重，计算出科室负责人年度绩效考核成绩，将《科室负责人年度绩效考核表》提交绩效质询会。
绩效质询会根据科室负责人年度考核结果按行政职系、医疗职系、医技职系对相关科室负责人进行年度绩效考核排序。
第三十条 科室副职年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由科室副职直接领导完成）
1、参照《地坛医院能力打分对照表》，对《科室副职能力考核表》进行打分。
2、对照科室副职《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、将科室副职工作态度、管理协调等指标项的四个季度平均值计算出来。
4、根据《科室副职年度绩效考核表》，汇总统计该科室副职任务绩效、工作态度、管理协作、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。
第三十一条 基层管理人员年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由基层管理人员的直接领导完成）
1、参照《地坛医院能力打分对照表》，对《基层管理人员能力考核表》进行打分。
2、对照基层管理人员《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、将基层管理人员工作态度、管理绩效等指标项的四个季度平均值计算出来。
4、根据《基层管理人员年度绩效考核表》，汇总统计该基层管理人员任务绩效、工作态度、管理绩效、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。
第三十二条 一般职工年度绩效考核流程
（一）启动考核：人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。每年一月5～12日，上一年度第四季度、上一年年度绩效考核同时期开展。
（二）收集资料，汇总考核结果
（以下工作由一般职工的直接领导完成）
1、参照《地坛医院能力打分对照表》，对《职工能力考核表》进行打分。
2、对照职工《个人年度工作计划》，对任务绩效各指标项年度统计结果进行打分，对于无法进行年度统计的数据，采用前四个季度指标项平均值的计算方法计算得分。
3、将职工工作态度指标项的四个季度平均值计算出来。
4、根据《职工年度绩效考核表》，汇总统计该职工任务绩效、工作态度、能力各项指标的分值，根据各指标项权重计算出各指标项的综合得分，计算出总分，并给出考核评语。
5、将考核结果向被考核人反馈，同时将考核结果、排序结果向人事科备案。
第三十三条 年度等级评定办法
科室负责人，由绩效质询会根据强制比例，对科室负责人进行排序，评定等级。
科室内人员，在计算年度绩效奖金时采取根据强制比例，由科室负责人在科室内进行排序，评定等级。
第六章 考核结果的应用
第三十四条 季度绩效奖金发放
季度绩效考核结果做为季度绩效奖金发放的依据
计算方法为：
（一）科室负责人：
季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×科室负责人季度考核系数×医院经济效益调整系数
（二）科室内职工：
季度绩效奖金实际所得额=季度绩效奖金基数×（科室季度考核得分/100）×员工个人季度考核系数×医院经济效益调整系数
第三十五条 年度绩效奖金发放
年度绩效考核结果做为年度绩效奖金发放的依据
计算方法为：
（一）科室负责人：
年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×科室负责人年度考核系数×医院经济效益调整系数
（二）科室内职工：
年度绩效奖金实际所得额=年度绩效奖金基数×（科室年度考核得分/100）×员工个人年度考核系数×医院经济效益调整系数
第三十六条 考核结果其它应用时，系数计算方法
科室负责人，采用绩效考核强制排序后
科室内人员：考核系数与所在科室目标得分相乘
科室负责人评定等级表见表5-1，科室内人员评定表见表5-2。
表5-1 科室负责人考核结果其它应用时评定等级表
| 综合评定等级 | A | B | C | D | E | 评定人 |
| 强制比例 | 8%~15% | 15%~20% | 其余 | 15%~20% | 8%~15% | 绩效质询会 |
| 绩效考核综合得分 | 120-101 | 100-90 | -71 | 70-60 | <59 |
| 综合评定等级 | A | B | C | D | E | 评定人 |
| 强制比例 | 8%~15% | 15%~20% | 其余 | 15%~20% | 8%~15% | 科室负责人 |
| 绩效考核综合评分 | ≥101 | 100~90 | ~71 | 70~60 | ≤59 |
（一）职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的职工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的科室内员工、连续两年考核为“D” 的科室内员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“E” 的员工将被解除劳动合同或待岗。
年度绩效考核为“E”的科室负责人、连续两年考核为“D”的科室负责人，由院长进行戒勉谈话，并记入绩效考核档案。戒勉谈话后，年度绩效考核仍为“E”的科室负责人给予罢免处理。
（二）工资等级升降
连续三个季度绩效考核为A或年度绩效考核为“A”的职工，绩效奖金等级晋升一级。连续四个季度绩效考核为A的职工，绩效奖金等级晋升二级。已达到本岗位最高绩效奖金等级的，则不再上调；
年度绩效考核为“E”的职工绩效奖金下调一级，已达到本岗位最低等级的，则不再下调。
（三）岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的职工，优先列为聘任对象。
（四）培训
针对考核成绩，医院提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的职工，由人事科结合科室负责人或被培训人的直接领导对其进行针对性强化培训，帮助职工改善绩效。
第七章 申诉及其处理
第三十 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事科提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、科室、申诉事项、申诉理由。
第三十九条 申诉受理机构
考核与薪酬管理委员会是职工考核申诉的最终机构。人事科是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人事科负责调查协调，提出建议。
第四十条 申诉受理
（一）人事科接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人事科对职工申诉内容进行调查，然后与职工所在科室负责人进行协调、沟通。不能协调的，人事科上报考核与薪酬管理委员会处理。
（三）申诉处理答复：人事科应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人事科不能解决的申诉，应及时上报考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程见附件《申诉流程图》。
附：考核申诉流程图、表格
职工对考核结果有异议
提交申述书
人事科调查情况
否
是
否
是
图7-1 申诉流程图
表7-1 ：
职工考核申诉表
| 申诉人姓名 | 所在科室 | 岗位 | |||||
| 申诉事项 | |||||||
| 申诉事由 | |||||||
| 接待人 | 申诉日期 | ||||||
职工考核申诉处理记录表
| 申诉人姓名 | 科室 | 岗位 | ||||||
| 申诉事项 | ||||||||
| 申诉原因摘要 | ||||||||
| 面谈时间 | 接待人 | |||||||
| 处理记录 | 问题简要描述： | |||||||
| 调查情况: | ||||||||
| 建议解决方案： | ||||||||
| 协调结果： | ||||||||
| 经办人: | ||||||||
| 备 注： | ||||||||
第四十一条 考核过程文件（考核表、统计表）严格保密，考核结果只由直接领导反馈到被考核人，不对其他人公布。
第四十二条 本办法由人事科制订、修改，院长审批，人事科负责解释。
第四十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第四十四条 本办法自颁布之日起实施。
第二篇 实施细则
说 明
1、考核表中权重，需根据各岗位当期重点，各指标项权重有所变化
2、。
3、
4、
1、
2、
3、
2、目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主。
3、各指标项不少于5%的权重
4、
4、各评价指标项权重之和为100%。
5、考核表中的得分，均以百分来计。
6、综合得分，为权重与得分乘积所得数值。
第九章 科室目标设定表
科室目标总表（年度）
| 评价指标 | 序 号 | 指标项 | 目标值 | 季度目标值 | 实际完成值 | 季度目标更改值 | 权重 | 年度统计 | 综合 得分 | |||||||||
| 一季度 | 二季度 | 三季度 | 四季度 | 一季度 | 二季度 | 三季度 | 四季度 | 二季度 | 三季度 | 四季度 | ||||||||
| 财务目标（60%~20%） | 1 | ％ | ||||||||||||||||
| 2 | ％ | |||||||||||||||||
| 3 | ％ | |||||||||||||||||
| 小 计 | ％ | |||||||||||||||||
| 任务目标（30%~50%） | 1 | ％ | ||||||||||||||||
| 2 | ％ | |||||||||||||||||
| 3 | ％ | |||||||||||||||||
| 小 计 | ％ | |||||||||||||||||
| 关键能力发展目标（10%~30%） | 1 | ％ | ||||||||||||||||
| 2 | ％ | |||||||||||||||||
| 3 | ％ | |||||||||||||||||
| 小 计 | ％ | |||||||||||||||||
| 总 分 | 100% | |||||||||||||||||
| 绩效质询会考核评语：
院长签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||||||||||||||
| 评价指标 | 序号 | （ ）季度分指标项 | 目标值 | 完成情况 | 改进记录 | 权重 | 得分 | 综合得分 |
| 财务目标 | 1 | ％ | ||||||
| 2 | ％ | |||||||
| 3 | ％ | |||||||
| 小 计 | ％ | |||||||
| 任务目标 | 1 | ％ | ||||||
| 2 | ％ | |||||||
| 3 | ％ | |||||||
| 小 计 | ％ | |||||||
| 关键能力发展目标 | 1 | ％ | ||||||
| 2 | ％ | |||||||
| 3 | ％ | |||||||
| 小 计 | ％ | |||||||
| 总 分 | 100% | |||||||
| 绩效质询会评语： 院长签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||||
个人年度工作计划
| 评价指标 | 序 号 | 指标项 | 目标值 | 季度目标值 | 实际完成值 | 权重 | 年度 统计 | 综合 得分 | ||||||
| 一季度 | 二季度 | 三季度 | 四季度 | 一季度 | 二季度 | 三季度 | 四季度 | |||||||
| 任务绩效 | 1 | ％ | ||||||||||||
| 2 | ％ | |||||||||||||
| 3 | ％ | |||||||||||||
| 4 | ％ | |||||||||||||
| 5 | ％ | |||||||||||||
| 6 | ％ | |||||||||||||
| 总 分 | 100% | |||||||||||||
| 直接领导意见：
直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||||||||||
一、科室负责人绩效考核表
科室负责人季度绩效考核表
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||
| 评价指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 科室目标（季度） | % | |||
| 工作态度 | % | |||
| 管理协作 | % | |||
| 总 分 | 100% | |||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||
科室负责人工作态度绩效考核表
——科室负责人直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 工作态度 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 积极性 | % | ||||
| 2 | 责任心 | % | ||||
| 3 | 纪律性 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 考核人评语： 考核人签名： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
科室负责人管理协作绩效考核表
——党办负责统计
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||
| 评价指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 管理绩效、工作作风 | % | |||
| 周边绩效、工作作风 | % | |||
| 总 分 | 100% | |||
科室负责人管理绩效、工作作风考核表
——科室负责人下辖人员考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 管理 绩效 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 沟通效果 | % | ||||
| 2 | 工作分配 | % | ||||
| 3 | 业务指导 | % | ||||
| 4 | 下属发展 | % | ||||
| 5 | 管理力度 | % | ||||
| 工作作风 | 1 | 医德医风 | % | |||
| 2 | 廉洁自律 | % | ||||
| 3 | 为患者着想 | % | ||||
| 4 | 主人翁责任感 | % | ||||
| 5 | 文明服务 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 备注： | ||||||
科室负责人周边绩效、工作作风考核表
——业务相关科室负责人考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||
| 周边 绩效 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 |
| 1 | 主动性 | % | |||
| 2 | 响应时间 | % | |||
| 3 | 解决问题时间 | % | |||
| 4 | 信息反馈及时 | % | |||
| 5 | 服务质量 | % | |||
| 工作作风 | 1 | 医德医风 | % | ||
| 2 | 廉洁自律 | % | |||
| 3 | 为患者着想 | % | |||
| 4 | 主人翁责任感 | % | |||
| 5 | 文明服务 | % | |||
| 总 分 | 100% | ||||
| 备注： | |||||
科室负责人年度绩效考核表
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 第一季度 | 第二季度 | 第三季度 | 第四季度 | 权重 | 年终得分 | 综合得分 |
| 科室目标 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 工作态度 | ％ | ||||||
| 管理协作 | ％ | ||||||
| 能力 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
科室负责人能力考核表
——科室负责人直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 个人 能力 | 序号 | 要素 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 人际交往能力 | % | ||||
| 2 | 影响力 | % | ||||
| 3 | 领导能力 | % | ||||
| 4 | 沟通能力 | % | ||||
| 5 | 判断和决策能力 | % | ||||
| 6 | 计划和执行能力 | % | ||||
| 7 | 知识能力 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 被考核人直接领导评语：
被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
二、科室副职绩效考核表
科室副职季度绩效考核表
——科室副职直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 序号 | 绩效指标 | 目标值 | 完成情况 | 权重 | 得分 | 综合得分 |
| 任务绩效 | 1 | ％ | |||||
| 2 | ％ | ||||||
| 3 | ％ | ||||||
| 4 | ％ | ||||||
| 5 | ％ | ||||||
| 6 | ％ | ||||||
| 小 计 | % | ||||||
| 工作态度 | 小 计 | % | |||||
| 管理协作 | 小 计 | % | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
科室副职工作态度绩效考核表
——科室副职直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 工作态度 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 积极性 | % | ||||
| 2 | 责任心 | % | ||||
| 3 | 纪律性 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 考核人评语： 考核人签名： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
科室副职管理协作绩效考核表
——党办负责统计
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||
| 评价指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 管理绩效、工作作风 | % | |||
| 周边绩效、工作作风 | % | |||
| 总 分 | 100% | |||
科室副职管理绩效、工作作风考核表
——科室副职直接下属考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 管理 绩效 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 沟通效果 | % | ||||
| 2 | 工作分配 | % | ||||
| 3 | 业务指导 | % | ||||
| 4 | 下属发展 | % | ||||
| 5 | 管理力度 | % | ||||
| 工作作风 | 1 | 医德医风 | % | |||
| 2 | 廉洁自律 | % | ||||
| 3 | 为患者着想 | % | ||||
| 4 | 主人翁责任感 | % | ||||
| 5 | 文明服务 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 备注： | ||||||
办公室负责表格的发放，回收。
科室副职周边绩效、工作作风考核表
——业务相关科室负责人考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||
| 周边 绩效 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 |
| 1 | 主动性 | % | |||
| 2 | 响应时间 | % | |||
| 3 | 解决问题时间 | % | |||
| 4 | 信息反馈及时 | % | |||
| 5 | 服务质量 | % | |||
| 工作作风 | 1 | 医德医风 | % | ||
| 2 | 廉洁自律 | % | |||
| 3 | 为患者着想 | % | |||
| 4 | 主人翁责任感 | % | |||
| 5 | 文明服务 | % | |||
| 总 分 | 100% | ||||
| 备注： | |||||
科室副职年度绩效考核表
——科室副职直接领导负责考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 第一季度 | 第二季度 | 第三季度 | 第四季度 | 权重 | 年终得分 | 综合得分 |
| 任务目标 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 工作态度 | ％ | ||||||
| 管理协作 | ％ | ||||||
| 能力 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
——科室副职直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 能力 | 序号 | 要素 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 人际交往能力 | % | ||||
| 2 | 影响力 | % | ||||
| 3 | 领导能力 | % | ||||
| 4 | 沟通能力 | % | ||||
| 5 | 判断和决策能力 | % | ||||
| 6 | 计划和执行能力 | % | ||||
| 7 | 知识能力 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 被考核人直接领导评语：
被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
基层管理人员季度绩效考核表
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 序号 | 绩效指标 | 目标值 | 完成情况 | 权重 | 得分 | 综合得分 |
| 任务绩效 | 1 | ％ | |||||
| 2 | ％ | ||||||
| 3 | ％ | ||||||
| 1 | ％ | ||||||
| 2 | ％ | ||||||
| 3 | ％ | ||||||
| 小 计 | % | ||||||
| 工作态度 | 小 计 | % | |||||
| 管理绩效 | 小 计 | % | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
——基层管理人员直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 工作态度 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 积极性 | % | ||||
| 2 | 责任心 | % | ||||
| 3 | 纪律性 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 考核人评语： 考核人签名： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
——基层管理人员直接下级考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 管理 绩效 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 沟通效果 | % | ||||
| 2 | 工作分配 | % | ||||
| 3 | 业务指导 | % | ||||
| 4 | 下属发展 | % | ||||
| 5 | 管理力度 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 备注： | ||||||
——基层管理人员直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 第一季度 | 第二季度 | 第三季度 | 第四季度 | 权重 | 年终得分 | 综合得分 |
| 任务目标 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 工作态度 | ％ | ||||||
| 管理绩效 | ％ | ||||||
| 能力 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
——基层管理人员直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 能力 | 序号 | 要素 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 人际交往能力 | % | ||||
| 2 | 影响力 | % | ||||
| 3 | 领导能力 | % | ||||
| 4 | 沟通能力 | % | ||||
| 5 | 判断和决策能力 | % | ||||
| 6 | 计划和执行能力 | % | ||||
| 7 | 知识能力 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 被考核人直接领导评语：
被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
四、一般职工绩效考核表
职工季度绩效考核表
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 序号 | 绩效指标 | 目标值 | 完成情况 | 权重 | 得分 | 综合得分 |
| 任务绩效 | 1 | ％ | |||||
| 2 | ％ | ||||||
| 3 | ％ | ||||||
| 1 | ％ | ||||||
| 2 | ％ | ||||||
| 3 | ％ | ||||||
| 小 计 | % | ||||||
| 工作态度 | 小 计 | % | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
职工工作态度绩效考核表
——职工直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 工作态度 | 序号 | 指标 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 积极性 | % | ||||
| 2 | 责任心 | % | ||||
| 3 | 纪律性 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 考核人评语： 考核人签名： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
——职工直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | ||||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | ||||||
| 考核项 | 第一季度 | 第二季度 | 第三季度 | 第四季度 | 权重 | 年终得分 | 综合得分 |
| 任务目标 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 工作态度 | ％ | ||||||
| 能力 | －－－－－－－－－－－－－－ | ％ | |||||
| 总 分 | 100% | ||||||
| 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | |||||||
——职工直接领导考核
| 被考核人姓名： | 岗位名称： | |||||
| 所在科室： | 考核期间： 年 月～ 年 月 | |||||
| 能力 | 序号 | 要素 | 权重 | 得分 | 综合得分 | |
| 1 | 沟通理解能力 | % | ||||
| 2 | 计划和执行能力 | % | ||||
| 3 | 专业技能 | % | ||||
| 4 | 知识能力 | % | ||||
| 总 分 | 100% | |||||
| 被考核人直接领导评语：
被考核人直接领导签字： 考核日期： 年 月 日 | ||||||
附件一：地坛医院工作态度考核打分对照表
| A（120－100） | B（99-80） | C（79-60） | D（59－0） | |
| 超出目标 | 达到目标 | 接近目标 | 远低于目标 | |
| 积极性 | 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 | 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议。 | 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议。 | 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议。 |
| 协作性 | 主动协助同事出色的完成工作 | 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 | 根据同事的请求能够提供一般协助 | 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 |
| 责任心 | 工作有很强的责任心 | 工作有较强的责任心 | 工作有一定的责任心 | 工作责任心不强 |
| 纪律性 | 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 | 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 | 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 | 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 |
附件二：地坛医院工作作风考核打分对照表
| A（120－100） | B（99-80） | C（79-60） | D（59－0） | |
| 超出目标 | 达到目标 | 接近目标 | 远低于目标 | |
| 医德医风 | 身先士卒，严格遵守医院及国家、地方有关医德医风建设的有关规定，并教育身边的人严格遵守 | 较好的遵守医院及国家、地方有关医德医风建设的有关规定，并教育身边的人严格遵守 | 遵守医院及国家、地方有关医德医风建设的有关规定，但有时会违反规定 | 经常违反有关医德医风建设的有关规定 |
| 廉洁自律 | 从未收受患者或家属赠送的钱物；从未接受过患者或家属的宴请；从未接受开单费、回扣等不正当费用 | 几乎没有收受过患者或家属赠送的钱物；几乎没有接受过患者或家属的宴请；几乎没有接受过开单费、回扣等不正当费用 | 收受过患者或家属赠送的钱物；接受过患者或家属的宴请；向患者或家属暗示过钱物或好处；接受过开单费、回扣等不正当费用 | 经常收受过患者或家属赠送的钱物；接受过患者或家属的宴请；向患者或家属直接要过钱物或好处；经常接受开单费、回扣等不正当费用 |
| 为患者着想 | 时刻为患者着想；减轻患者的负担；提供良好的医疗服务；得到患者的尊重与好评 | 能够为患者着想；能够减轻患者的负担；能够提供较好的医疗服务；患者的评价较好 | 有时会为患者着想；有时会减轻患者的负担；医疗服务质量一般；患者的评价一般 | 不能够为患者着想；不能够合理的减少患者的经济负担；医疗服务质量较差；患者评价较差 |
| 主人翁责任感 | 以医院为家，能够提出较好的合理化建议，大多数建议为医院采纳，降低医院的费用，提高医院收益 | 能够以医院为家，提出合理化建议，部分建议能够为医院采纳，部分的降低了医院的费用，提高医院的收益 | 有时能够提出合理化建议，较少建议为医院采购，有些建议降低了医院的费用，提高了收益 | 不能够提出合理化建议 |
| 文明服务 | 严格遵守文明服务规范，积极开展文明服务 | 较好的遵守文明服务规范，开展文明服务 | 有时会违反文明服务规范，有时开展文明服务 | 经常违反文明服务规范，很少开展文明服务 |
附件三：地坛医院周边绩效考核打分对照表
| A（120－100） | B（99-80） | C（79-60） | D（59－0） | |
| 超出目标 | 达到目标 | 接近目标 | 远低于目标 | |
| 主动性 | 经常主动为其它科室提供与工作有关的数据和资料 | 及时主动的向有关科室提供有关数据和资料 | 偶尔为其它科室提供有关数据和资料 | 几乎不为其它科室主动提供有关数据和资料 |
| 响应时间 | 其它科室/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 | 其它科室/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 | 其它科室/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 | 其它科室/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 |
| 解决问题时间 | 尽快协助，解决问题远低于预期时间 | 尽快协助，解决问题在预期时间内 | 尽快协助，解决问题超出预期时间 | 对于需协助解决的问题根本不处理 |
| 信息反馈及时 | 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助科室/人员 | 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助科室/人员 | 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助科室/人员 | 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助科室/人员 |
| 服务质量 | 其他科室对协助工作结果非常满意 | 其他科室对协助工作结果比较满意 | 其他科室对协助工作结果不太满意 | 其他科室对协助工作结果很不满意 |
附件四：地坛医院管理绩效考核打分对照表
| A（120－100） | B（99-80） | C（79-60） | D（59－0） | |
| 超出目标 | 达到目标 | 接近目标 | 远低于目标 | |
| 沟通效果 | 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 | 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 | 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 | 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 |
| 工作分配 | 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 | 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 | 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 | 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 |
| 业务指导 | 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 | 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 | 对一部分问题能够提供一定指导 | 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 |
| 下属发展 | 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 | 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 | 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 | 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 |
| 管理力度 | 下属行为成为其他科室职工效仿的榜样 | 能够严格规范下属行为 | 基本能够规范下属行为 | 难以规范下属行为 |
附件五：地坛医院能力考核打分对照表
人员能力评价指标表
| 管理人员 | 职工 | |
| 能力 | ||
| 人际交往能力 | 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 | 建立关系 团队合作 敏感性 |
| 影响力 | 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 | 说服力 影响能力 |
| 领导能力 | 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 | |
| 沟通能力 | 口头沟通 倾听 书面沟通 | 口头沟通 倾听 书面沟通 |
| 判断和决策能力 | 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 | 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 |
| 计划和执行能力 | 准确性 效率 计划和组织 | 准确性 效率 计划和组织 |
| 专业知识与技能 | ||
| 专业知识 实务知识 | 基础知识 专业知识学习 实务知识学习 专业技能 知识学习能力 | |
| A（120－100） | B（99-80） | C（79-60） | D（59－0） | |
| 超出目标 | 达到目标 | 接近目标 | 远低于目标 | |
| 人际交往能力 | ||||
| 建立关系 | 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 | 能够与他人建立可信赖的长期关系 | 较为自我，不易与他人建立长期关系 | 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 |
| 团队合作 | 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 | 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 | 团队合作精神不强，对工作有影响 | 不能与他人很好合作，独断专行 |
| 解决矛盾 | 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 | 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 | 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 | 遇到矛盾不知如何解决 |
| 敏感性 | 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之以适当的言行 | 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 | 有时能关心他人，体会他人的苦衷 | 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 |
| 影响力 | ||||
| 团队发展 | 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 | 能够根据医院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 | 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 | 无法与人协调 |
| 说服力 | 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 | 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 | 说服别人比较困难 | 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 |
| 应变能力 | 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 | 待人处世较灵活，能够根据医院要求，认可医院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 | 对医院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 | 待人处世刻板，适应性差 |
| 影响能力 | 能积极影响他人的思维方式和努力方向 | 能以自己积极的言行带领大家努力工作 | 有时能影响他人 | 对他人几乎无影响力 |
| 领导能力 | ||||
| 评估 | 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 | 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 | 能够按医院要求对他人作评估 | 无法正确评估他人 |
| 反馈和培训 | 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 | 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 | 不能很好的利用反馈和培训的手段 | 对下属的工作无反馈和培训 |
| 授权 | 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 | 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 | 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 | 不善分配工作与权力，缺乏指导职工的方法，内部时有不服怨言 |
| 激励 | 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等多种方式提高积极性，并使职工积极努力地工作 | 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职工积极性 | 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职工积极性不高 | 工作主要靠命令与指示 |
| 建立期望 | 善于与职工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 | 能够与职工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 | 能够给下属订立工作标准和分配任务 | 无法给职工建立期望 |
| 责任管理 | 能够充分与下属沟通，督导职工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 | 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助职工完成任务 | 虽能与职工沟通但缺乏对职工的指导和协助 | 放任自流 |
| 沟通能力 | ||||
| 口头沟通 | 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 | 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 | 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 | 含糊其词，意图不明 |
| 倾听 | 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 | 能够注意倾听，力求明白 | 能够倾听，有时一知半解 | 不注意倾听，常常不知对方所云 |
| 书面沟通 | 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 | 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 | 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 | 文理不通，意图不清，需作大修改 |
| 判断和决策能力 | ||||
| 战略思考 | 能透过现象看本质，把握医院面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 | 能够根据现状，了解医院面临的挑战和机会 | 主要忙于事务性工作，有时也会注意医院的前景和对策等问题 | 对医院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 |
| 创新能力 | 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 | 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 | 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 | 因循守旧，墨守成规 |
| 解决问题的能力 | 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法 | 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 | 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键 | 遇到问题，束手无策 |
| 推断评估能力 | 对所做决策有良好的权衡和判断评估 | 大致能作出正确的判断和评估 | 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 | 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 |
| 决策能力 | 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 | 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 | 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 | 遇事优柔寡断，缺乏主见 |
| 计划和执行能力 | ||||
| 准确性 | 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 | 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 | 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 | 工作无计划，随意，常出差错 |
| 效率 | 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 | 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 | 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 | 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 |
| 计划和组织 | 具有极强的制订计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 | 能根据医院的要求，制订相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 | 制订计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 | 做事无计划，缺乏组织能力 |
| 知识学习能力 | ||||
| 基础知识学习 | 知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究 | 知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解 | 知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二 | 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少 |
| 专业知识学习 | 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有见解，是本专业内的专家 | 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 | 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求 | 对本专业知识仅有粗浅的了解 |
| 实务知识学习 | 全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作 | 掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作 | 基本掌握实务知识，能处理较为复杂的实务工作 | 实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作 |
| 专业技能 | 业务水平高超，理底和技术水平扎实，并能得到领导和同事及患者的一致认可 | 业务水平能达到岗位要求，能够较好的完成职责范围内的工作 | 业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任岗位工作 | 业务能力一般，工作中经常出现差错 |
| 知识学习能力 | 能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验 | 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力 | 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加医院组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 | 很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见 |
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