某集团基于组织规划的员工招聘与配置研究论文

的员工招聘与配置研究

苏州光华实业集团有限公司

摘要：

组织规划在于对企业存在环境的认知，同时必须对自身能力定位充分了解，而这些属于战略性的方向目标确立后，接下来才能谈属于执行层面的组织功能配置与人员工作安排。因应各部门的需求，招聘计划的拟定也是与各部门的工作量分配与职能分配产生密切的联系，人力资源部门要做好这一系列的工作，就必须要有充分的基础规划与调研。人力资源部按照集团营运需求的急迫性、优先级，制订今年度的人力规划时，一方面要符合公司营运需求，提供公司足够的、有效的及低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。这样人力资源部门在安排招聘计划时，除了这些概要的条件以外，还得与用人部门确定人员入职的确定时间，也就是实际需求时间。这是为了更好的展开招聘安排，也为了能寻找到更适任的人员，同时对人员的最后进用与否，也就能更有效的控制，可以更大的提高工作效率性与合格率。

一、前言

企业的战略计划是指导着企业具体运行的方向，企业运用目标管理的方式，层层分解各部门的计划，因应着计划提出对完成计划所需的人力规划与组织调整。必须内部培养的人员，加强其培训与实战经验；必须外部招聘的人才，注重引进的时机与工作平台的建立。

以本文的研究对象**集团而言，**集团创立近7年，属于综合性的民营企业集团，涵盖的主要业务范围包括房地产开发、教育投资和风险投资管理三大类，组织规划以功能性为主，配合各级分管领导的专业领军，人员在招聘上均有着明确的定位与工作职责，但也是因为身为民营企业的特性，对战略规划的执行充满着很强的调整性，所以对组织的功能运作上，也要求达到弹性运作的模式。这让人力资源部门随时必须因应不同的状况，在人力的调整搭配上产生一定的难度，所以想根本解决这个问题，个人觉得应该从现况来分析原因的所在，进而找出解决的建议方案。

二、**集团的现况与分析

1、组织规划现况与分析

战略本身只是一个方向，企业战略必须和企业的运营紧密结合才能够确保得到真正的落实和执行。这套执行体系必须将企业的近期和远期目标层层落实到企业的业务单位和职能部门，使得各个单位在执行本单位战略的同时能够形成对企业战略的强有力的支撑。使得企业所有业务单元和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑，发挥企业资源的最大效益，促进企业战略目标的实现。

**集团虽说已经对战略很关注了，但也只有战略制定，没有完善的战略执行与战略评估。显示**集团几乎没有部门或专人负责战略管理，所以只能交给人力资源部门，但涉及到专业与权限问题，人力资源部门所能做的很有限，只能针对各部门计划内提出的人力需求，以及根据组织调整的现况来预作安排。于是容易出现部门的工作量每年不一样的情况，从而产生了部门是否有存在必要的讨论，或以后的发展是否又会凸显它的重要性，在组织定位上就会产生混肴，部门的定位发生了不确定，人员的士气和向心力也就受到了影响。

2、招聘困难

因为组织的不确定性，人力资源部在做人力配置时，往往显得很被动，有时某个岗位临时提出需求，必须在一星期内到任；有时候又会发生经过重重面试后，被告知这个岗位不需要了，前期的努力就此付诸东流。如果这时候，部门里的人员因工作压力分配不均而产生离职，无疑更是雪上加霜了！    当然会发生这个问题，有可能是年度的人力需求计划产生问题，入职没有时间表，各部门没有具体的职掌分工，产生员工每人忙闲不均的状况。但从客观的角度来看，人力资源部在做招聘计划时，未将部门的需求与实际情况紧密结合，也是另一个原因。而且在招聘渠道上，没做好拓宽利用，导致在用人部门需求时，无法及时有效地提供满足，结果就产生了人力资源部门与用人部门的矛盾与压力，面对这样的问题，人力资源部与用人部门都各有满腹苦水。

三、策略与具体方案

1、对企业进行人力盘点

人力资源部按照集团营运需求的急迫性、优先级，制订今年度的人力规划时，一方面要符合公司营运需求，提供公司足够的、有效的及低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展，所以于每半年度进行内部人力盘点，目的在于了解企业内部的现况，人力资源部进行盘点的方向如下表所示：

半年度盘点后的摘要数据：

人力资源部制定出各职务的职位说明书，职位分类图，晋升路径图，以作为员工招聘、调配、培训、升降、薪酬的各项客观依据。将工作分析与职位调查同时进行，采取面谈、现场调查、书面的方式，同时依据人力盘点时得到的结果进行工作链接。完成了前述工作后，就要展开编写职位说明书了，其实**集团里都有类似的文件，只是里面说的内容并不全面！一份完整的职位说明书应该要包含职位名称、它的上下级关系、任职条件、设置本职位的目的、本职位与公司内外部的沟通关系、主要责任范围、考核标准等。

这样人力资源部门在安排招聘计划时，除了这些概要的条件以外，还得与用人部门确定人员入职的确定时间，也就是实际需求时间。这是为了更好的展开招聘安排，也为了能寻找到更适任的人员，同时对人员的最后进用与否，也就能更有效的控制，可以更大的提高工作效率性与合格率。

按照集团的规划，人员需求增长百分比如下表所示：

同时集团在规划方面仍然是以实业为主，于是大量的工程人才就伴随着项目的开展而产生需求，同时为了降低人才流动时所产生的工作断层现象，储备人才也成了另一种应对方式了。

3、运用双向式的招聘管理

对**集团来说，每一份求职者的履历都是宝贵的，公司会为每一位求职者保密，以不影响求职者现职工作为原则。光华面试的过程是由人力资源部先进行履历的筛选，再由业务部门进行相关的业务考察及测试，最后再由人力资源总监或分管领导来做确认。如下图所示：

分管领导

最终确认

业务部门

专业测评

人力资源部

初步筛选

在面试过程中，光华力争用适当的方法来评介求职者的综合素质，从情景测试，从实际操作都可以看出求职者的性格，对待问题的态度，反应能力等各方面的素质。通常情况下，运用素质分析等科学方式，能为公司找出合适的人才。但如果是未符合资格的求职者，光华也会列入人才库，待有适合其能力的职位出现时，仍可与其联络邀请面试。或是经由这些来应聘过的求职者，由他们再做转推荐，推荐周遭适任的朋友或亲人来应聘，这样不但人才库的资料越来越充足以外，还达到了宣传企业的目的，可说是一举两得！

4、员工内部推荐

在许多时候，招聘的职位久久无法找到，或是本身即为市场稀缺型人才时，光华也会实施内部推荐的方式。将这些职位需求与任职条件透过部门例会或公告的方式，让全体员工知道。职缺公告时除了说明职位的要求以外，也加上了推荐成功者的鼓励方式，与必要的注意事项。采用这样的方式也是今年才开始实施，实施到目前为止，新增的雇员目前只有20 %是从这样的方式产生的。

这样的好处是显而易见的，不但可以在相对较短的时间内找到适合的人才，也能为公司节省大约30 %的招聘成本，而且由于是老员工的推荐，在忠诚度和对公司的认同度上，明显高过其它招聘管道进来的人员。这样的招工制度的实施，从某种角度上来说，也是创造一种相互信任和熟悉的氛围，使得公司内部的沟通更加便利。

四、总结与思考

1、运用人力盘点：人力盘点是属于人力资源部的重要工作之一，因此“人力盘点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司组织架构确立后，新的人力需求自然会出现。

2、完善招聘前期工作：制定出各职务的职位说明书，职位分类图，晋升路径图，以作为员工招聘、调配、培训、升降、薪酬的各项客观依据。

3、建立人才库：将求职者列入人才库，同时借由他们的人脉资源来满足职缺所需，并传播公司的形象，这样的方法也适用在离职人员身上。

4、内部人才举荐：可以在相对较短的时间内找到适合的人才，也能为公司节省大约30 %的招聘成本，而且由于是老员工的推荐，在忠诚度和对公司的认同度上，明显高过其它招聘管道进来的人员。

除了招聘，培养良好的组织气候也是留住人才的方法之一！组织气候是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织气候乃是组织内各个员工对该组织的心理认识，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同也不一样，经营者欲使用人才的潜能，激励和创造性的气候是必不可少的。

一直以来，人力资源部门的绩效始终围绕着表面的的工作完成情况，这也就给很多企业存在着人力资源部门是无法创造利润的部门。但事实上，人力资源部门的利润就体现在人才，与稳定而有效率的组织运作上，创造更良好的企业文化，更积极的组织气候，提升了员工的向心力以外，更为企业未来的战略规划提供详实而且重要的依据和资讯！可以说人力资源部就是企业里的重要战略部门，是一个与公司发展息息相关的单位，人力资源从业者所要面对的是瞬息万变的环境，因为人心与企业的市场一样，随时都在改变，但万变不离其宗的，就是人力资源从业者对自身工作的期许与成就感了！

参考文献：

(1)尹隆森、孙宗虎编著，房地产企业规范化管理操作范本，人民邮电出版社，2006年3月一版。

(2)克洛德.米肖著，首席执行官：战略制定与组织设计，经济管理出版社，2005年11月一版。

(3)朱瑜著，企业组织规划与人才任用，广东经济出版社，2005年2月一版。

(4)何国玉编著，人力资源管理案例集，中国人民大学出版社，2004年12月一版。