管理心理学重点

一、组织行为学概论

组织行为学,是系统研究组织环境中所有成员的行为，以及成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为规律的科学。

人性假设, 麦格雷戈X理论为性恶说,Y理论为性善说;

1965年，美国心理学家沙因(E.H.Schein)将西方的人性理论进一步概括，提出以下假设：

–经济人假设(rational-economic man)：  相当于X理论（以金钱满足需要）

–自我实现人假设(self-actualizing man)： 相当于Y理论（以工作的安排满足需要）

–社会人假设(social man)（以社会承认满足需要）

–复杂人假设(complex man)（权变的观点）

长期的研究证明，无论是“经济人”、“社会人”的假设，还是“自我实现的人”的假设，各有其合理性的一面，但并不适用于一切人，因为人是很复杂的，是存在个体差异的……

管理思想的发展脉络

一、概念

1、工作满意度：个体对工作本身及工作环境是否满足个人的愿望而产生的体验。（也是课件上的含义） 

课本含义（P19）：可以定义为因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦的感觉。

2、组织承诺：员工认同特定的组织和组织目标，并愿意留在该组织中的状态即组织承诺。

3、组织支持感（P20）：是指员工认为组织重视他们的贡献、关心他们的生活的程度。

4、理解态度与行为间的关系（P18）：早期对态度的研究认为态度和行为是因果关系，即人们的态度决定他们的行为。但20世纪60年代后期，一个研究评论对态度和行为的这种关系表示质疑，并断定二者没有相关关系，或者最多也是微弱相关。但是近期的研究却证明态度可以很好的预测未来行为，并且支持了Festinger最初的观点—这种相关关系可以通过调节变量而加强。

态度—行为关系中最重要的调节变量是：态度的重要性；具体性；易接近性；社会压力的存在；个人对态度的直接体验。

二、霍夫斯泰德跨文化的价值观（重点P41）

霍夫斯特德（Hofstede）的文化评价架构：霍夫斯特德(Hofstede)于20世纪70年代调查了IBM在40个国家116000多名员工的工作价值观，发现管理者和员工在民族文化的五个维度上存在差异：

（1）高权力距离-低权力距离：高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。

（2）个人主义-集体主义：个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个利至高无上；集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。

（3）男性化-女性化：高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色差异很小。fstede的文化评价架构

（4）不确定性回避：不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的观点比较容忍，很少以制度为导向。

（5）长期导向-短期导向：长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。

1、组织公平行为（OCB）的概念（P73）：（书上我没找到这个概念）组织公平是指对工作环境中什么是公平的总体知觉。组织公平的两个关键点：公平是一种知觉；公平是度的。

图  组织公平的度模型

2、马基雅维利主义的概念（P34）：这一人格特征是以尼可罗▪马基雅维利命名的，他在16世纪写了一本关于如何赢取及使用权力的书。马基雅维利主义得分高的个体注重实效、保持情感距离、相信为达目的可以不择手段。

3、霍兰格人格与工作匹配（即人—职匹配理论）（P44）：基于这样一种观点—个体人格与工作要匹配。霍兰德列出六种人格类型，并提出工作满意度和离职倾向取决于个体与工作的匹配程度。

4、六边形模型及含义：六边形中，两个领域或方位越接近就越兼容；相邻者非常相似，而相对者非常不同。这个模型的关键在于：（1）个体在人格方面存在本质的差异；（2）工作类型也有不同；（3）达到人格和工作匹配的个体比两者不一致的个体对工作更满意，主动辞职的可能性也更低。

5、情商（重点）掌握情商的结构内涵：情商指一个人察觉并管理情感线索和信息的能力。

情商（EI）包括五个维度：自我意识（能够意识到自己的感受）；自我管理（管住自己情感和冲动的能力）；自我激励（面临挫折失败时能够坚持不懈的能力）；移情（体会他人感受的能力）；社交技能（应对他人情感的能力）。

6、双因素理论（P）：又称为激励—保健双因理论。由心理学家弗雷德里克▪赫茨伯格提出。他通过对企业员工的调查和分类，概括出双因素理论（two-factor theory）：

–导致满意的因素称为激励因素（motivationfactor）

–导致不满意的因素称为保健因素(hygiene factor)

激励和保健因素的细分指标

四、决策与管理

西蒙提出了算法式决策，比较优化，但未必现实；启发式决策，快捷便利，但未必最优。 

代表性直觉, 即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。

易得性直觉, 指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式.

概率估计偏差，在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。

锚定, 指固着于作为起始点的初始信息的倾向。

    框架效应, 决策结果受到决策问题表征方式的影响。

    框架效应的启发: 

1人们更加容易接受以收益方式描述的决策问题，并且厌恶风险和损失。

2问题以收益方式提出的时候，人们是厌恶风险的；但当问题是以避免损失的方式提出的时候，人们却是愿意去冒风险的。

3人们倾向于直接接受问题原来的表达方式，而不是以自己的方式重述问题。

大多数人在面临获得时是风险回避的；大多数人在面临损失时是风险偏爱的；人们对损失比对获得更敏感。

    沉没成本效应，人们对一个工作方案的决策与评估会受到以往在这个方案上投入的影响。如果一个人在某个方案上已经有了大量投入，那就很难放弃继续投入。

    人们为什么无法摆脱沉没成本的陷阱？

    1人们不愿意承认自己犯了错误

    2组织决策失误容易招致更多的批评和压力

    3决策失误所导致的损失会成为一个显著的污点，并可能成为竞争对手攻击的弱点

    4企业文化有时会强化沉没成本陷阱（比如对错误决策的处罚过于严厉，会使管理者将失败的项目无限期地拖延下去，幻想有一天能转败为胜）

如何避免沉没成本谬误？

1找一些与先前决策无关的人，倾听他们对这个问题的意见，反对项目投入的理由和逻辑

虚怀若谷，兼听则明，偏信则暗

2提醒自己：明智的决策也可能造成不良结果，优秀的管理者也不能完全避免判断失误

关键时刻要能悬崖勒马、回头是岸

禀赋效应，决策会因为决策者拥有资源状况的变化而产生变化。

承诺升级，在连续多次的决策中，决策者表现出对以前作出决策方案的不理性坚持，继续加大投入以希望更好的结果。

什么样的人容易过度自信？１、能力不足会增加过度自信的倾向；２、管理者和员工对一个问题掌握的知识越多，他们表现出过度自信的可能性越小；３、组织成员考虑自己专业领域以外的问题时，过度自信更有可能出现。

    如何规避决策陷阱？

首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析

其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题

再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考

最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量

常见的决策偏见与错误（P54）：主要有过度自信偏差；定锚偏差；证真偏差；可获性偏差；代表偏见；承诺升级；随机误差；后见之明偏误。

1、系统偏见与错误（也没找到、、、）

2、管理者如何改进决策（重点）（P59第八版的在P103）五条建议：

（1）分析情境。根据所在地区的文化背景和组织的评估。奖赏标准去调整你的决策方法。

（2）不同组织对风险、工作群体等的重视程度不同。调整你的决策方法以便和组织文化协调一致。

（3）重视偏见，尽力降低偏见的影响。

（4）理性分析与直觉相结合。

（5）提高你的创造力。寻找新颖的解决方案，试图从全新的角度看问题，运用类推的方法。除此之外，努力移除工作和组织中影响你发展创造力的障碍。

工作设计：工作设计包括以下变量：自由和自主性；使用不同技能和天赋的机会（技能的多样性）；完成一项完整的、可识别的任务或产品的能力（任务的可辨性）；从事的任务或项目对他人有着重大影响（任务的重要性）。

MBO目标管理的概念（P68）：MBO强调共同参与设定的目标必须是可观察到的、能证实的、可测量的。MBO通过在组织内自上而下分解目标的过程，使目标这一概念得以操作化。

六、激励（案例分析）

激励，引导人们做出特定行为而不是另一些行为的力量的组合。

激励作用，吸引人才、开发人才、留住人才。

激励过程：

内容型激励理论：

一、人性假设（６个都要了解）

１、经济人假设(X理论)

2、社会人假设 

3、Y理论

4、超Y理论 

5、Z理论 

6、复杂人假设 

二、需要层次理论（马斯洛）　对应激励措施了解

三、双因素理论

导致满意的因素称为激励因素

导致不满意的因素称为保健因素

四、成就动机理论

管理者激励需要：成就需要，追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力；权力需要，影响他人和控制他人的内驱力；亲和需要，建立友好和亲密的人际关系的内驱力。

五、ERG理论

生存、关系、成长需要理论（是对马斯洛需要层次理论的一个修正）

过程型激励理论:

一、期望理论　

MF= E·V（激励强度＝期望·效价）：期望，即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率；效价，指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。

期望理论的管理启示：

第一，确定适宜的目标，提高期望值。 

第二，提高组织绩效目标与效价的关联性。 

第三，提高效价在员工心中的价值。 

二、目标设置理论

（激发的力量＝目标拉力×需求动力）

强调目标在激励个人实现目标的行为中的作用。

目标设置理论的要点：

•⑴有目标比没有目标好

•⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好

•⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好

•⑷能被人接受比不能被人接受的目标好

三、公平理论

，p代表自己，r代表参照者，O代表回报（薪酬、机会、发展等），I代表投入（努力、能力、经验、技能等） 

公平比较的对象(参照对象)类型：

(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。

(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。

(3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。

(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。

不公平感的个体反应方式：

（1）改变自己的投入（如不再那么努力）

（2）改变自己的回报（如降低质量只单纯增加产量、要求加薪）

（3）改变自我认知（如原来发现自己做得比其他人努力多了）

（4）改变对其他人的看法（如他原来也不过如此，并不是怎么努力，阿Q式故意歪曲）

（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）

（6）发泄不满、攻击行为

（7）离开工作场所（如辞职、掉换工作）

公平理论的管理启示：

第一，薪酬的制定必须考虑合适的参照对象

第二，合理评估投入和产出，并给以相应的回报

第三，注重程序公平

第四，注重互动公平

四、强化理论（斯金纳）

当行为的结果对个人有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对个人不利时，这种行为就会减弱或消失。

正强化（消退—取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。）、负强化、惩罚，替代强化、自我强化

在激励行为动机时应当遵循的原则：

•①要有目标，使人的行为有明确的定向

•②小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导

•③及时“反馈”，即让人们及时知道自己行为的结果

•④适当奖罚

综合型激励理论：

波特和劳勒的激励模型

总结：激励与员工绩效

七、群体与团队

群体，由两个或两个以上的个体构成，他们之间存在互动关系，影响对方也受对方的影响。

群体思维现象是指在群体成员都追求群体意见一致性的情况下，群体寻求一致性的规范使得群体无法客观地评估待选方案，并且使得那些不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。

课件概念：是指决策中群体不知不觉的状况下做出愚蠢决策，导致消极的乃至灾难性的后果。

虚拟团队（P127）：采用计算机技术把分散在不同地方的成员联结起来，以实现共同目标。

虚拟团队与面对面交流的团队主要在三点上不同：

（1）没有超语言和非语言暗示；  （2）社会环境受限； （3）能够超越时间和空间的。

2、如何创建高绩效团队（重点P128）：

构成高效团队的主要因素有四类：

（1）资源因素和其他促进团队有效性的环境因素；即有效的团队有充足的资源；相互信任的氛围；

（2）团队的组成；有效的领导；

（3）工作设计；

（4）反映团队状况以及影响团队有效性的过程变量。

群体与团队的区别：

由于种种原因，工作群体（work group）的绩效可能小于或等于每个个人贡献的总和。即1＋1≤2的效应

而工作团队（work team）则不同，它通过强化团队的目标，促使团队成员共同努力，产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远远大于个人之和。即1＋1＞2的效应

团队与群体的联系：

１、在本质上，团队只是群体的一种特殊表现形式

–群体可能是多个人的松散联盟

–而团队则是多个人关注目标、齐心协力、步调一致、求同存异、相互信任的紧密联盟

２、如果一个群体具备了如下特征，就可以将该群体称为团队

–①有清晰的目标 

–②相互的信任 

–③相关的技能 

–④良好的沟通 

–⑤一致的承诺

–⑥恰当的领导  

有效沟通的障碍（重点P149）主要阻碍有效沟通的障碍：

1、过滤：指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。

2、选择性知觉：选择性知觉（selective perception）：当人们面临复杂情境时，并不能够对知觉对象的每一个特征都有所知觉，而是根据自身知识、经验等，有选择地提取相关特征，形成判断。

3、信息超载：个人处理数据的能力有限。当我们需要处理的信息超出了我们的处理能力时，就产生了信息超载。

4、情绪：接收信息时，接收者的心情也会影响到他对信息的解释。

5、语言：同样的词汇对不同的人来说含义不同。

6、沟通恐惧：有沟通恐惧的人在口头沟通或书面沟通时会感到紧张和焦虑，或者在两种情况下都如此。

八、领导（论述）

领导，是引导和影响他人行为，实现一定目标的社会过程

    领导的本质是一种影响力

领导（者）与管理（者）的区别 

一、特质理论

特质理论的优点 ：

第一，人们从直觉上坚信领导者与非领导者在品质上有差别，如果能够找到这些品质，很容易对希望从事领导工作、或者已经在管理岗位的人进行评估，提出改进的意见和培养方向

第二，尽管不同学者没有就领导特质达成完全的共识，但有一些特质共同性较强，比如才智，自信，决策力，正直和社交能力等，也许这些素质不是领导成功的充分条件，但可能是必要条件 

特质理论的缺陷：

第一，忽视了领导对象的需要差异

第二，没有指出各种特质之间的相对重要性，或者权重大小 

第三，忽视了情境因素的作用 

二、行为理论

俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州的研究者旨在确定领导行为的维度。研究者向教育、军事和工业领域的从业人士进行调查，发现领导者具有一些典型的行为模式,研究最后将这些行为特征归纳为两大类，即结构维度和关怀维度。

结构维度：指领导者界定各个岗位角色，通过设立工作岗位、工作关系和工作目标，达成组织的目标。简单地概括，就是完成组织的任务和目标。

关怀维度：指领导者尊重和关心下属的看法与感受，与下属建立相互信任、尊重的工作关系。

俄亥俄州立大学的研究者将这两个维度看作是截然不同且相互的，按照这两个行为属性的高低表现进行二分，可以得到四种领导行为类型。并认为：高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类型；而其他三种领导类型都存在不足。

密西根大学的研究：密西根大学的社会调查研究中心在与俄亥俄州立大学同期也进行了类似的研究，结果发现，领导行为主要可以分成两类：

员工导向：是指领导者很重视与员工沟通，关心员工的个性和需求，重视员工的价值。

生产导向：是指领导者比较注重生产活动，员工被看成完成既定的生产任务的工具。

与俄亥俄州立大学不同，密西根大学的研究人员在一开始就把员工导向的行为和生产导向的行为看成是一个连续体中对立的两个端点即具有生产导向特质的领导者，其员工导向属性较弱；同样，具有员工导向的领导者，其生产导向的属性较弱。      

管理方格理论：布莱克和默顿（Black&Mouton）在前两者的研究基础上，提出了管理方格理论，管理方格理论包括“关心人”和“关心生产”两种领导风格；这两种风格实质上相当于俄亥俄州立大学的关怀与结构维度，以及密西根大学的员工和生产导向维度。

领导行为理论的缺陷：

第一，无法找到一个通用的领导行为在各种环境中适用。

可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差的管理行为，但有许多研究结果表明：不一定

第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途径。

研究者无法在生产导向和员工导向与员工表现，如生产效率、工作满意度、士气之间建立有效而持续的联系

伯恩斯变革型领导（转换型领导）（交易型领导，是领导模式的主要部分，关注领导者与员工之间的交易关系；变革型领导，是指个人与他人共事，并在领导者与员工之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。领导者对员工的需求非常敏感，并尽力帮助员工发挥其最大潜力。）

巴斯(Bass)的变革型领导理论 （在伯恩斯等的基础上）

变革型领导可以通过以下方式来激励员工达到或超越期望值：

1　提高员工对理想化目标的重要性认识；

2　说服员工团队的利益高于个人利益；

3　推动员工有更高的追求。

具体表现为四种能力：

魅力因素或理想化影响力，激励因素，智力激发，个性化关怀

Robert Silin(1960)的研究

教诲式领导、德行领导、集权、上下保持距离、领导意图、控制

Westwood(1997)的研究，针对华人家族企业的管理提出了家长式首脑领导模式

(1)教诲式领导(2)领导意图不明(3)重视声誉 (4)维持支配权(5)讲究权术(6)个别照顾与徇私(7)削弱冲突(8)社会权力距离大(9)互谈理想

家长式领导（郑伯埙,樊景立），家长式领导可定义为：在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式；包含三个要素，即权威领导、仁慈领导、德行领导，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。

三、权变理论

领导的行为也有选择性，不都是固定的形式，需要考虑到领导的环境因素

（一）费德勒的权变理论：费德勒认为领导的有效性取决于两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导的行为风格；情境对领导者的控制和影响程度。

三个关键因素用来评判情境：

(1)领导者与成员的关系：指领导者对下属的信任和尊重的程度 

(2)任务结构：指工作任务的程序化、标准化程度 

(3)职位权力大小：指领导者所拥有的权力对下属的控制直接性 

三个情境要素各自进行二分，得到8种领导情境组合。

掌握了个体的LPC分数并评估了三项权变维度之后，费德勒模型指出，二者相互匹配时，会达到最佳的领导效果。

生命周期理论

考虑领导对象时，比较关注所领导对象的职业成熟度

针对关心任务和关心员工，领导者主要有两类行为方式：指导行为，支持行为

根据生命周期理论，领导者的行为不是机械固定的，需要首先判断领导下属的成熟度，然后因地制宜地选择合适的领导行为  

路径-目标模型

以领导行为理论为依托，认同领导行为没有绝对的对错，只有在特定情境下的优劣，进而领导行为选择的条件。

提出了两类情境或权变因素，有效领导行为的考虑因素：

一是组织环境，包括任务结构、正式权力系统及工作群体；

二是下属的特点，包括控制点、经验、能力自我估计。

领导的决策树模型

8种决策情境或前提条件是：

QR：质量要求；CR：承诺要求；LI：领导者的信息；ST：问题的结构；CP：承诺的可能性；GC：目标一致性；CO：下属的冲突；SI：下属的信息。 

5种领导决策方式 ：

AI：I；AII：II；CI：磋商I；CII：磋商II；GII：群体决策II；

此外还有两种决策方法，但运用较少，它们是：DI:授权；GI:群体决策I。 

四、关系理论 

领导-成员交换理论：

领导与下属的关系会左右领导者的行为，进而影响下属的行为和感受。

九、组织行为

权力基础（P177）：权力基础是固定不变的——至少在短期如此（一个人要么具备专业技能，要么不具备）。可以把权力基础或权力来源分为两大类—正式权力与个力。

（1）正式权力：又分为三大类：强制性权力（建立在惧怕的基础之上）；奖赏性权力（与强制性权力相对应）；法定性权力。

（2）个力：又分为专家性权力（来源于专长、技能和知识）和参照性权力（基础是对于某个拥有理想的资源或个人特质的个体的认同）。

研究结果表明，在三种正式权力基础和两种个力基础中，个力来源最有效。专家性权力和参照性权力都跟员工对上司的满意度、组织承诺以及绩效正相关，而奖赏性权力和法定性权力则与那些变量无关。而且，正式权力来源之一——强制性权力实际上会适得其反，因为它跟员工满意度和承诺表现出负相关。

组织政治行为，指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。

组织结构，描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。

设计组织结构考虑的因素（P203）

管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权与分权、正规化。

（1）工作专门化：任务应该分解到什么程度？

（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？

（3）命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？

（4）控制幅度：一个管理者可以有效指导多少下属？

（5）集权与分权：决策权应放到哪一级？

（6）规范化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？

组织文化，是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。它使组织独具特色，区别于其他组织主要表现为组织所重视的一系列关键特征。

组织文化的内容：

1、组织的价值观（组织文化的核心与基石）

是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准

2、组织的宗旨

是组织生存与发展战略的核心，组织宗旨（尤其是组织最高目标）决定了组织的性质，旨在回答“我们的组织是什么？应该是什么？将是什么？”这些根本性问题，有时又把组织宗旨称为“组织使命”

3、组织的行为规范

是组织文化在制度层面的外在和内在表现，是在组织共享的价值观指导下，由组织的规章制度、组织机构设计、管理工作程序、组织成员的行为标准和技术操作制度等一系列组织活动与工作的标准所构成

4、组织的形象

是社会公众和组织成员对组织的整体印象和总体评价

作用（功能）：

（1）它起着分界线作用，区别于其他组织

（2）它表达组织成员对组织的一种认同感

（3）它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益

（4）文化的黏合性有助于组织社会系统的稳定

（5）文化作为一种意识形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为

冲突与计划

管理冲突（P199—200）：当管理者面对的冲突水平过高、需要降低时，在不同的情境下，应该选择最合适的解决方法：

7、运用竞争：当急需迅速、果断的行动时；当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时；当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己正确时；以及当你对付从非竞争性行为中受益的人时。

8、运用协作：当你发现两个方面都十分重要且无法折衷时、、、、、、

9、运用回避：当问题不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时、、、、、

10、运用迁就：当你发现自己是错误的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时、、、、、

11、运用折衷：当目标十分重要，但不值得采用那些更武断的方法而造成潜在破坏时、、、、、

变革的阻力：

个人阻力

如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等

组织阻力

如组织结构惰性

有限的变革点（组织是系统的，变革需要配套）

克服变革阻力：

１、    教育和沟通

２、    参与

３、    给员工提供支持与激发承诺

４、    甄选接受变革的员工

5、树立变革者的威信

6、强制