人力资源管理服务

一、规划体系

1、企业文化体系

　企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。

2、人力资源规划

人力资源规划 项目收益

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◆建立人才梯队模型，指引人力资源管理方向

通过与企业战略紧密配合，根据战略要求建立各类人才梯队  规划企业各阶段所需的各阶梯人才,从而指引人力资源管理的方向,透过人的作用推动企业发展,甚至拉动企业在快车道发展。

◆确保人力资源的提供，确保企业战略目标的达成

预测人力资源供给，制定梯队人才的人力资源开发与培养方案  确保人力资源的提供，从而确保企业战略目标的达成。

人力资源规划 基本思路

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◆建设人才梯队

与企业高层沟通，明确战略规划，分析各阶段战略所需的人力资源，建设人才梯队。

◆人力资源供求平衡

调查现有人力资源的状况，预测人力资源的需求，分析、预测内部人力资源的供给  和外部人力资源的供给，并制定人力资源规划措施和人力资源供求平衡措施。

人力资源规划 操作流程

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人力资源规划 主要成果

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◆人才梯队与企业战略对应表

◆人力资源需求预测表

◆人力资源的供给预测表

◆人力资源供求平衡解决方案

◆……

3、部门职能划分

部门职能 模块收益 

　　建立基于战略的部门职能明细表，让各部门清楚地知道本部门应该完成什么工作，清晰地界定各部门之间的职能接口，明确部门之间的衔接注意事项，减少部门职能的交叉地带和真空地带。

部门职能 基本思路 

　　（一）基于战略。公司战略是部门职能的前提和基础，战略需组织架构及部门职能来承载。

　　（二）PDCA。职能的构建整体遵循PDCA或逻辑流程的顺序，比如品管部的职能模块可分为供应商评审、来料检验、制程控制、成品检验、客户投诉处理等模块，这几个模块之间遵循严格的逻辑顺序。

　　（三）分模块表述。将部门职能分成几大模块，确保不会遗漏，每一模块下面再按PDCA的顺序撰写职能细则，使粗线条的部门职能更具指导性和操作性。当牵涉到职能调整时，模块化的表述调整起来更容易。如可将人力资源部的职能分成组织体系管理、人力资源规划、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬福利管理、员工关系管理等几大模块。

　　（四）衔接注意事项。界定部门职能，不可避免地会牵涉到部门之间的接口如何清晰化的问题，清晰地进行界定有利于部门职能得到更好的履行。如在界定PMC部的职能时，与生产部"关于物料的配送"的衔接点做如下界定：仓储物流组及时配送物料，生产部发现物料异常情况，及时提供反馈信息，就明确了谁是物料配送的主体谁是客体。

部门职能 操作流程

部门职能 主要成果 

◆部门职能启动培训

◆各部门部门职能明细

◆部门职能管理制度

◆部门职能调整清单

◆部门职能咨询报告

部门职能 主要工具 

◆职能六级分解技术

◆PDCA工具

4、组织结构设计

组织架构设计 模块收益

◆建立一个可持续承载人才的载体，确保企业战略的实施

　　“人才是唯一的核心竞争力的载体”！人才的价值对企业的影响非常明显和深远，  而“企业是人才的载体”，组织架构又是企业作为载体的表现形式……建立人才梯  队必须规划各梯队的载体，并且表现出来——时段性战略组织架构的设计。

◆优化组织机构，提高运作效益

　　基于企业功能与战略目标明确企业职能框架，并结合企业管理现状整合、优化组织  机构，提高企业运作效益，避免不必要的消耗和失误成本。

组织架构设计 基本思路

　根据企业年度经营目标重新设计组织架构，架构的设计主要以企业现有和未来可能募集的人力资源为出发点，结合作业流程进行整合。

组织架构设计 操作流程

组织架构设计 主要成果

◆公司组织架构图（现行、中期与远期适用各一份）

◆组织架构设计原理说明

◆部门职能设计与公司效能流程原理说明

◆……

组织架构设计 主要工具

◆技术与组织结构

◆格拉丘纳斯的上下级关系理论

◆克洛希德变量依据法

◆组织变革的战略类型

◆……

5、集团管控模式

　集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 

一、集团管控模式的内涵 

　　集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 

二、三种具体管控模式 

　　根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点: 

1.操作管理型： 

　　总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 

2.战略管理型: 

　　集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 

3.财务管理型: 

　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 

　　操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 

三、广义的管控模式 

　　广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。 

　　例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 

　　又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。 

四、管控模式的有机体系 

　　确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 

　　管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。 

　　其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。 

　　再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。 

　　但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。 

　　在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。 

　　其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。 

五、总部功能定位 

　　集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。 

　　通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题，提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势，来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。 

　　在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如:集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。 

　　明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。 

　　但是，总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化:一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场;四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。 

六、复合型管控模式 

　　对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。 

指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。 

　　扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、关系等，来协助企业建立自已的核心能力。 

　　培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。 

　　效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。 

　　总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系，需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。在这个集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。

二、岗位体系

1、能力素质模型

素质与能力模型设计 模块收益

　明确产出优良绩效所需的个人素质和能力，确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才干和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人素质模型；同时分析达至各阶绩效所需掌握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。如此，确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。

素质与能力模型设计 基本思路

根据企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的基本知识；根据《岗位说明书》和岗位的绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能；通过与绩优人员的访谈和分析，提炼出岗位人才所需具备的才干和品质；从而设计各岗位素质与能力模型。

素质与能力模型设计 操作流程

素质与能力模型设计 主要成果

◆企业统一的公共基本知识

◆岗位素质与能力模型

◆培训：如何设计能力与素质模型

素质与能力模型设计 主要工具

◆胜任特征模型

◆明尼苏达多相个性测验

◆艾森格人格测验

◆卡特尔16种因素测验

◆……

2、核心流程整改

部门职能划分 模块收益

◆清晰部门所需具备的职能，确保部门做正确的事情，降低失误成本

　　“一要做正确的事情，二要正确地做事情”，很明显，事情是否正确具有决定性的  作用！而事情错误给企业带来的失误成本远远高于“做错事”造成的失误成本。

◆最大限度地减少“扯皮”的现象，降低运作成本

　　利用柏明顿独特的方式与方法将职能划分清晰，并且将各项工作的来龙去脉呈现出  来，特别是众多衔接点的清晰界定！从而最大限度地减少部门因职能模糊而存在的  “扯皮”的现象。

部门职能划分 基本思路

◆工作分析

　　顾问师根据企业的实际情况选定工作分析方法，预先设计书面的《工作分析调查问卷》，进行深入的工作分析，在此基础上了解、分析企业的各项目业务效能流程并制定《部门业务效能流程图》。

◆明确各部门职能

　　明确各部门职能，尤其是部门与部门之的临界点必须划分清楚，以免出现“某些事无人管”或“某些事有多人在管”，一旦发生事故又“无人承担责任”的现象。

部门职能划分 操作流程

部门职能划分 主要成果

◆各部门职能架构图

◆各部门职能明细表

◆培训：作业流程分解的四个步骤

◆……

部门职能划分 主要工具

◆工作分析信息的种类

◆问卷法

◆访谈法

◆……

3、岗位设置

岗位评价 模块收益 

◆客观评价岗位的相对价值，引导企业的发展

　　在企业中普遍存在着"我是最重要的"现象，科学的岗位评价提供了客观的"说法"，并且明确企业的重点价值，给予企业投资和管理一个清晰的方向。

◆平息员工的猜疑心理，提供一个相对客观的“说法”

　　通过科学的职位评估，确认职位的相对价值，建立客户的职位等级体系，为建立客户薪酬体系提供量化的依据；尤其是对岗位薪资等级的划定提供了客观的"说法"，在平衡员工关系和激发工作积极性方面扫除了因为“蒙”而带来的负面心理影响。

岗位评价 基本思路

　根据企业的自身特点建立适用于企业的国际标准职位评估体系并建立职位评估标准；会同企业代表进行样板岗位职位评估操作并根据评估结果建立标准职位等级图。

岗位评价 操作流程

岗位评价 主要成果

◆职位等级体系

◆岗位评价标准

◆岗位价值表

◆……

岗位评价 主要工具

◆ISPES（国际标准职位评估系统）

◆因素比较法

◆因素计点法

◆岗位评价的权重系数确定法

◆管理评价中心法

◆……

4、定岗定编

定岗定编 模块收益 

　　清晰的岗位设置承载部门使命，规范岗位设计中名称混乱、副职过多、工作量不饱和、因人设岗等不合理现象，同时确定每个岗位的编制人数，在确保完成工作的前提下有效防止人员的膨胀，为企业的人力资源规划、员工招聘、薪酬设计等提供可供分析的基础数据。

定岗定编 基本思路 

　　（一）基于战略和职能。岗位设计和相应的编制首先必须服从战略的要求，同时承载部门使命的实现，因此公司战略和部门需承担的职能是岗位设计的重要依据。

　　（二）不同特征的岗位需采取不同的定编方式，有的岗位适合于用工作量分析，如文职类岗位，有的岗位适合于用预算控制，如研发等思维性工作岗位，有的岗位适合于用比例方式定编，如人力资源部岗位，一个统一的模式不可能适合于所有岗位的定编策略。

　　（三）历史和期望相结合。岗位设计和编制需考虑到现实的状况和未来的努力方向，因此有两种思路：过渡模式和理想模式。

  定岗定编 操作流程 

定岗定编 主要成果 

◆定岗定编启动培训

◆各部门岗位架构图

◆各部门岗位编制表

◆岗位编号规则

◆定岗定编咨询报告

定岗定编 主要工具 

◆关键使命法

◆业务流程分析

◆工作量分析法

◆预算控制法

◆定置分析法

◆比例法

5.岗位职责描述

岗位说明

工作分析与岗位职责描述模块收益

清晰岗位所承担的职责，确保岗位的人员做正确的事情，降低失误成本“一要做正确的事情，二要正确地做事情”，很明显，事情是否正确具有决定性的作用！而事情错误给企业带来的失误成本远远高于“做错事”造成的失误成本。

　最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的“扯皮”的现象，降低运作成本利用柏明顿独特的方式与方法将岗位的职责划分清晰，并且将各任务的来龙去脉呈现出来，特别是众多衔接点的清晰界定！从而最大限度地减少岗位因职责模糊而存在的“扯皮”的现象。

工作分析与岗位职责描述基本思路

顾问师根据企业的实际情况选定工作分析方法，预先设计书面的《工作分析调查问卷》，进行深入的工作分析，在此基础上整改各项工作流程，使每一件工作均有一个正确的程序和方法。只有保证程序与方法正确，才能确保工作顺利和不会出现错误。

根据整改后的工作流程、现有人力资源背景、未来可能筹集的符合公司要求的人员、某一工序或区域性工作量的大小等因素进行岗位设计以及该岗位所需的人数编制，以承担部门职能职责下的具体业务。

　通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、次要职责、工作难点、绩效标准、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》。

工作分析与岗位职责描述操作流程

工作分析与岗位职责描述主要成果

◆岗位编号规则

◆各部门岗位架构图

◆岗位编制表

◆各岗位的《岗位说明书》

◆培训：如何填写《岗位说明书》

◆培训：《岗位说明书》的运用与修订

◆培训：作业流程分解的四个步骤

◆……

工作分析与岗位职责描述主要工具

◆工作分析信息的种类

◆问卷法

◆访谈法

◆效率\设备\岗位\比例定员法

◆……

6、职务权限设计

职务权限设计 模块收益

◆适当授权，提高管理效率，甚至控制浪费成本

　　 管理者要通过其他人完成有关任务，因为高层管理者不可能亲自完成、监督一个企业的所有活动，因此适当授权，既可提高管理效率，还可以避免因为不能面面俱到而存在的漏洞所造成的浪费。

◆明确各职务权限，避免两极分化，避免失误成本

　　一般，没有明确权限的情况下，一种人认为“你没有说可以为而不为”！另一种人认为“你没有说不可为而为之”！明确各职务的权限，避免这种两极分化，也就避免“不为”与“不该为的为之”而造成失误的成本。

职务权限设计 基本思路

　根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让下属知道：自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？自己该承担什么责任？

职务权限设计 操作流程

职务权限设计 主要成果

◆高层岗位职务权限明细表

◆案例：其他公司的职务权限表

◆培训：授权的方法

◆培训：如何填写《职务权限表》

职务权限设计 主要工具

◆授权权变因素

◆决策树

◆……

三、人员体系

1员工的招聘与甄选

员工招聘与甄选机制设计 模块收益 

◆明确招聘标准，建立科学实用的人才测评标准，提高准确率，降低招聘成本

◆建立科学实用的人才甄选与录用体系，达成“无缝”管理

员工招聘与甄选机制设计 基本思路

◆招聘机制设计

　　根据《岗位说明书》制定岗位招聘标准，并根据岗位素质与能力模型建立科学实用的人才测评标准；制定各岗位人员动态式的编制以及各级人员招聘与到位计划；完善招聘计划与招聘流程。

◆建立科学的录用体系

　　建立科学的录用体系，规范新进员工入职程序，让每一位新进员工第一天就能亲身感受到\\"无缝\\"管理；包括员工进入厂培训、员工介绍、实习安排和录用测试等。

员工招聘与甄选机制设计 操作流程

员工招聘与甄选机制设计 主要成果 

◆各岗位招聘标准表

◆各岗位人才测评标准表

◆招聘计划表

◆新员工入职流程图

◆新员工实习报告

◆……

员工招聘与甄选机制设计 主要工具

◆结构化面试法

◆胜任特征模型

◆比奈-西蒙智力测验

◆罗夏墨迹测验

◆默里与摩根的主题统觉测验

◆科尔伯格两难故事测验

◆……

2、员工培训体系设计

员工培训体系设计 模块收益 

◆确保员工能力符合岗位要求，确保岗位绩效，间接地降低成本

◆使员工能力略高于岗位要求，完成从保障型向主动型、推进型转变，促进企业发展

员工培训体系设计 基本思路

　　确立培训需求、制订培训计划、组织培训、进行培训评估等的基础知识与方法介绍；根据企业实际情况将知识与方法转化成可操作的各项培训操作指引。最后通过完整的制度将培训体系的各个环节串联起来，使培训体系在企业内部各部门各岗位变为日常的工作。

员工培训体系设计 操作流程

员工培训体系设计 主要成果

◆培训体系建立办法

◆入职培训指引

◆见习管理指引

◆上岗培训指引

◆绩效改善培训指引等

◆培训管理制度

◆培训需求评估模式图

◆培训与企业效益改善评估表

◆……

员工培训体系设计 主要工具

◆团队训练法

◆素质训练卡

◆职务轮换法

◆培训八步法

◆企业学习环境塑造法

◆培训效果评价技术

◆培训收益评价法

◆……

3、员工晋升渠道建设

员工晋升渠道建设 模块收益 

◆规划员工发展空间，留住优秀人才并激励其上进，营造良好的人文环境

◆明确员工晋升与淘汰标准，优化人力资源

员工晋升渠道建设 基本思路

◆设计员工晋升渠道

　　根据行政岗位名称的设计上下延职务名称，将管理类、技术类、业务类等各类职称科学地连串起来，设计出员工晋升渠道。

◆设计员工晋升标准与程序

　　根据岗位职责与职务名称的一般要求，分析、设计员工晋升标准；规定员工晋升程序与审批权限。

◆内部淘汰

　　实行内部淘汰制，通过绩效和技能考核，不符合公司要求的人员给予处理。

员工晋升渠道建设 操作流程

员工晋升渠道建设 主要成果

◆各岗位人员晋升途径与职务名称

◆员工晋升渠道规划线路图

◆员工晋升标准表

◆员工晋升程序

◆员工晋升审批权限表

员工晋升渠道建设 主要工具

◆职务轮换法

◆工作丰富化

◆冲击式晋升

◆蔓藤式晋升

◆阶层淘汰

◆……

4、员工的职业生涯规划

核心员工职业生涯规划 模块收益 

◆规划核心员工的职业生涯，确保人才发展与企业发展的协调

◆明确核心员工的发展方向，激励核心员工引导企业发展

核心员工职业生涯规划 基本思路

　　基于员工个人发展与公司发展紧密结合，建立员工与企业长期合作的利益共同体关系。同时，通过职业生涯规划建立人才队伍，使各类人员都有其个人发展通道。

核心员工职业生涯规划 操作流程

核心员工职业生涯规划 主要成果

◆行为技术素质模型

◆员工职业规划管理图

◆核心员工的《职业生涯规划》

◆……

核心员工职业生涯规划 主要工具

◆胜任特征模型

◆明尼苏达多相个性测验

◆艾森格人格测验

◆团队素质评估法

◆有效团队特征分析

◆高效团队领导模式

◆素质训练卡

◆人生阶段的划分

◆职业阶段的划分

◆约翰﹒霍兰德的职业性向选择

◆埃德加﹒施恩职业锚的预测

◆……

四、绩效体系

绩效体系设计

绩效体系设计 模块收益

建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！） 。确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性；从而降低运作成本，增加企业利润率（注意：不是利润！） ；同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。

绩效体系设计 基本思路

◆确定绩效指标

　　根据各部门的职能明细表、各岗位的主要职责确立主要工作目标，再根据工作目标制定量化的绩效指标。

◆绩效考核操作

　　如何收集工作结果的数据；如何与下属员工进行绩效面谈；如何制订下属员工提高绩效的改进计划；如何发掘员工的培训需求和制订培训计划

◆考评结果运用

　　将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。

◆绩效管理制度

　　通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系

绩效体系设计 操作流程

绩效体系设计 主要成果

◆目标管理分解表

◆工作目标与绩效标准对照表

◆各岗位绩效考评表

◆各岗位绩效数据统计表

◆绩效面谈记录表

◆考评结果与薪资对照表

◆考评结果与人事异动

◆考评结果与员工培训需求计划

◆考评管理制度

◆……

绩效体系设计 主要工具

◆关键绩效指标（KPI）法

◆平衡计分卡（BSC）法

◆……

五、报酬体系

1、股票期权

我国股票期权计划产生背景

　　股票期权股票期权作为企业管理中一种激励手段源于上世纪50年代的美国，70-80年代走向成熟，为西方大多数公众企业所采用。中国的股票期权计划始于上世纪末，曾出现了上海仪电模式、武汉模式及贝岭模式等多种版本，但都是处于不规范前提下的摸索阶段，直到2005年12月31日，中国颁布了《上市公司股权激励管理办法（试行）》，我国的股权激励特别是实施股票期权计划的税收制度和会计制度才有章可循，有力的推动了我国股票期权计划的发展。

股票期权计划设计  模块收益

　　由于股东和经理人在利益上的不一致、信息的不对称以及股东对经理人的监督困难，因此产生了股东和经理人之间的委托代理关系。柏明顿的股票期权计划模块，正是基于激励与约束相对称的原则，联系个人和公司的长远利益、个人收益与公司价值的同步增长，并考虑未来新加入的优秀员工的激励，和柏明顿独创的"三三制薪酬"一起构成短、中、长期相结合的薪酬激励体系。

柏明顿的股票期权计划模块主要收益如下：

　　1、股票期权计划能解决股份制公司管理层只关注短期利益、决策短期化，忽视企业长远发展的弊病，同时将企业管理层和股东利益捆绑在一起，降低了委托代理成本；

　　2、股票期权丰富了企业薪酬激励手段，和工资、奖金、福利一起构成完整短、中、长三者相结合的薪酬体系，也解决了企业高管大量货币收入带来的一次性税收负担；

　　3、股票期权计划能帮助企业吸引、挽留核心或关键技术及管理人才；

股票期权计划设计  基本思路

　　在了解企业真正需求的基础上，结合企业长远发展目标，制定出适合企业现状的股票期权计划，并开发出满足股票期权计划的绩效考核方案，完善企业的薪酬激励体系。

股票期权计划设计  操作流程

股票期权计划设计  主要成果

◆《股票期权计划操作手册》

◆《高管绩效考核方案》

◆《方案涉及的工商、税务问题》

◆《方案涉及的主要法律文件》

股票期权计划设计  主要理论及工具

◆Black-Scholes模型

◆二项期权定价模型

◆联合确定基数法

◆管理激励理论

◆委托-代理理论

◆契约理论

◆现代西方的收入分配理论

2、虚拟股份

虚拟股份 模块收益 

　　虚拟股份实质上是一种享有企业分红权的凭证，不享有其他权利，因此，虚拟股份的发放不影响公司的总资本和股本结构。它具有很好的内在激励作用，不断激励持有人通过自身的努力去经营管理好企业，使企业不断地盈利，进而取得更多的分红收益；同时，虚拟股份激励模式还可以避免因股份市场不可确定因素造成公司股份价格异常下跌对虚拟股份持有人收益的影响。

虚拟股份 基本思路 

　　首先对企业的财务、内部管理进行可行性研究，再由内部经营者确定股价；接下来对激励制度、激励对象的确定；再对业绩考核指标、业绩目标及激励基金核算、提取、分配及处理的方法的确定；再对激励基金的管理方法及特殊情况下激励制度的管理方法做深入调研分析，确定最终方案。

虚拟股份 操作流程 

虚拟股份 主要成果 

◆虚拟股份启动培训

◆员工持股管理章程

◆虚拟股份管理制度

◆虚拟股份分配管理办法

◆虚拟股份操作培训

虚拟股份 主要工具 

◆BSC和8＋1绩效量化技术

◆SPSS数据统计分析

3、绩效型的薪酬设计

薪酬设计 模块收益

◆企业承担的薪资总额有所下降，平均个人所得薪资有所上升

◆建立科学的薪酬体系，规范一个相对客观的薪酬标准

薪酬设计 基本思路

◆计算人力成本

　　根据以往的历史数据，从销售额、销售毛利润以及相对应下的人事总费用等资料中计算出本公司的人事费用率，以及在一定销售额目标下的人力成本。

◆确定薪资总额

　　在人力总成本和社会薪酬水平的前提下，确定各个等级（如经理级、主管级）与各个岗位（如销售经理、会计师）的薪资总额。

◆设计薪酬结构

　　根据本公司产品构成的特点和各部门职能之差异，分生产、行政、销售和服务等工作性质设计职等型与绩效型薪酬结构。

◆制定薪资制度

　　制定：绩效考核与薪资调整、企业绩效与薪资调整、人事异动与薪资调整、通货膨胀（紧缩）与薪资调整、特殊贡献奖与年终发放方式、出勤与薪资的关系、行政处罚与薪资的关系。

薪酬设计 操作流程

薪酬设计 主要成果

◆人力资源成本分析表

◆薪酬等级表

◆薪酬管理制度

◆绩效考评与薪资调整对照表

◆……

薪酬设计 主要工具

◆人力资源成本预算模型

◆薪资调查法\薪金调查指标

◆员工的投入与收益分析法

◆报酬策略与目标确定法

◆薪酬水平与结构设计法

◆工资曲线\工资分级法

◆……

4、销售佣金

销售佣金 模块收益 

　　建立一个合理的销售薪酬模式，充分调动销售人员的工作积极性，提高销售业绩、留住优秀销售人员。并且能够有效地编制销售薪酬预算，控制销售成本的额外支出，从而能达到控制费用的目的。通过科学、合理的销售薪酬制度引导员工做出符合企业利益和目标的行为，最终实现企业经营目标。

销售佣金 基本思路 

　　分析企业不同发展阶段的特点，结合自身与员工双方的需求和目标等情况，通过对内外薪酬水平分析，再结合内部公平性、外部公平性、自我公平性三分面的综合考虑，选择合适的销售佣金模式，设计相应的销售人员薪酬制度。最后用集中讨论和个别征求意见的方式确定薪酬制度细节，形成最终销售人员薪酬制度，将销售提成根据公司产品的类型和特点细化到应该享有提成的岗位，提高销售提成的针对性和可操作性。

销售佣金 操作流程 

销售佣金 主要成果 

◆销售佣金启动培训

◆销售佣金对套表

◆销售佣金管理制度

◆销售佣金管理办操作法培训

销售佣金 主要工具 

◆外部同行业销售人员薪酬数据库

◆岗位评价

◆回归分析

◆人力成本分析

◆标杆参照

5、计件工资

计件工资 模块收益 

　　一线员工实行计件工资制能够准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，对个人劳动投入与收入直接挂钩，激励作用显著，同时反映劳动者之间的生产效率差别，体现多劳多得，员工也比较能接受这种公平性，它还能促使工人自觉地改进工作方法，提高技术水平和劳动生产率。计件工资还非常易于企业计算单位产品的直接人工成本。

计件工资 基本思路 

　　（一）分析一线员工的工资构成，W=W0＋RQ，W指员工所获报酬；W0保底工资；R计件单价；Q员工所完成的产品数量。如有保底工资的一线员工，在确定保底工资时要考虑生产技术复杂程度、劳动繁重程度、工资责任大小、劳动环境的状况、岗位任职资格等因素。

　　（二）接着确定计件工资形式，形式有1、无限计件工资；2、有限计件工资；3、全额计件工资；4、超额累进计件工资；5、间接计件工资；6、集体计件工资；7、提成工资。

　　（三）再确定计件单价，计件单价有两种计算方式：1、计件单价＝单位时间岗位工资标准/该岗位单位时间的产量定额；2、计件单价＝单位时间工资标准×单位产品的工时定额，根据对企业的作业分析选择合适的计件单价计算方式。

　　（四）如一线员工生产的产品不只一种，那么我们有两种应付计件工资设计方式，1、应付计件工资＝∑（本月生产每种产品产量×该种产品计件单价）；2、应付计件工资＝本月生产各种产品定额工时之和×该工人小时工资率。

计件工资 操作流程

计件工资 主要成果 

◆计件工资启动培训

◆计件工资对套表

◆计件工资管理制度

◆计件工资操作培训

计件工资 主要工具 

◆外部同行业一线员工薪酬数据库

◆岗位工作分析

◆作业岗位评价标准

6、岗位评价

岗位评价 模块收益

◆客观评价岗位的相对价值，引导企业的发展

　　 在企业中普遍存在着"我是最重要的"现象，科学的岗位评价提供了客观的"说法"，并且明确企业的重点价值，给予企业投资和管理一个清晰的方向。

◆平息员工的猜疑心理，提供一个相对客观的“说法”

　　通过科学的职位评估，确认职位的相对价值，建立客户的职位等级体系，为建立客户薪酬体系提供量化的依据；尤其是对岗位薪资等级的划定提供了客观的"说法"，在平衡员工关系和激发工作积极性方面扫除了因为“蒙”而带来的负面心理影响。

岗位评价 基本思路

根据企业的自身特点建立适用于企业的国际标准职位评估体系并建立职位评估标准；会同企业代表进行样板岗位职位评估操作并根据评估结果建立标准职位等级图。

岗位评价 操作流程

岗位评价 主要成果

◆职位等级体系

◆岗位评价标准

◆岗位价值表

◆……

岗位评价 主要工具

◆ISPES（国际标准职位评估系统）

◆因素比较法

◆因素计点法

◆岗位评价的权重系数确定法

◆管理评价中心法

◆……

7、福利规划

福利规划 模块收益

　　规划员工福利保障，消除员工后顾之忧

福利规划 基本思路

　　确立薪资与福利的关系，明确补偿性福利与非补偿性福利的区别，掌握如何透过增加补偿性福利的比例来减少薪资总额的技巧。规划员工的福利体系，制定各种福利管理规定。

福利规划 操作流程

福利规划 主要成果

◆企业员工福利一览表

◆福利费用预算表

◆培训：福利建设与员工激励

福利规划 主要工具

◆双因素理论

◆马斯洛需求层次理论

◆ERG理论

◆……

8、年薪方案设计

年薪方案设计 模块收益 

　　规范经营者的权利、义务和责任，使其获得与其贡献、责任相符合的报酬，进一步完善经营者的激励机制和约束机制，有效地调动经营者的积极性和创造性，激励经评估有能力、并愿意持久为企业事业共同努力的精英人才；培养储备高素质、职业化、学习型的经营管理者队伍，保障集团的可持续发展；促进经营者明确职业生涯设计与规划。 

年薪方案设计 基本思路 

　　1、年薪收入努力体现"责任、利益、风险"相一致、"公平、公正"一致。 

　　2、考核指标和考核评价方式及细则明确由人力资源部门配合其岗位直接上级（再报集团董事会考核委员会或集团董事长审定批复）予以明确、公开。 

　　3、先考核后兑现。 

　　4、"能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗"。 

　　5、 原则上对年薪岗位任期满后考核不理想的实行内外部公开竟聘，促进能者上、平庸者下。

年薪方案设计 操作流程 

年薪方案设计 主要成果 

◆《重要岗位年度考核评价方案》 

◆《重要岗位能力潜力素质评价表》 

◆《重要岗位年度绩效考核表》 

◆《重要岗位年薪基数表》 

◆《重要岗位年薪调整制度》 

年薪方案设计 主要工具 

◆柏明顿重要岗位激励体系评估工具 

◆柏明顿重要岗位能力潜力素质评价工具 

◆柏明顿回报率分析工具

六、HR诊断

人力资源管理诊断模块收益

我们坚守第三方的原则,以旁观者的身份深刻地剖析客户目前的人力资源管理现状,客观地提出.

◆人才的发展与企业发展之间的差距，以及与之对应的解决思路

◆人力资源规划和开发与企业战略之间的差距，以及与之对应的解决思路

◆人力资源管理目前的水平与有待解决的问题，以及与之对应的解决思路

◆咨询范围具体存在的问题与面临的挑战，以及与之对应的改善建议，等

   有关人力资源方面的现状与解决思路。从而让“当局者”

◆正确的认识自身的人力资源

◆把握正确的人力资源管理方向

◆全面的掌握人力资源管理，甚至是企业管理的改善与提高思路

人力资源管理诊断基本思路

◆基本思路：

  通过书面调查和对中高层人员的个别面谈，全面掌握公司目前存在的管理问题，并据此提出全方位的整改方  案，以期得以改善与提高。

◆主要举措包括：

  企业管理综合调查问卷、人力资源管理诊断问卷、中高层管理人员面谈问卷与记录表等10余份，咨询中有选择地使用。

人力资源管理诊断操作流程

人力资源管理诊断模块收益

我们坚守第三方的原则,以旁观者的身份深刻地剖析客户目前的人力资源管理现状,客观地提出.

◆人才的发展与企业发展之间的差距，以及与之对应的解决思路

◆人力资源规划和开发与企业战略之间的差距，以及与之对应的解决思路

◆人力资源管理目前的水平与有待解决的问题，以及与之对应的解决思路

◆咨询范围具体存在的问题与面临的挑战，以及与之对应的改善建议，等

   有关人力资源方面的现状与解决思路。从而让“当局者”

◆正确的认识自身的人力资源

◆把握正确的人力资源管理方向

◆全面的掌握人力资源管理，甚至是企业管理的改善与提高思路

人力资源管理诊断基本思路

◆基本思路：

  通过书面调查和对中高层人员的个别面谈，全面掌握公司目前存在的管理问题，并据此提出全方位的整改方  案，以期得以改善与提高。

◆主要举措包括：

  企业管理综合调查问卷、人力资源管理诊断问卷、中高层管理人员面谈问卷与记录表等10余份，咨询中有选择地使用

人力资源管理诊断操作流程

人力资源管理诊断主要成果

◆管理诊断报告暨改善建议

◆书面调查数据统计与图表分析

◆……

人力资源管理诊断主要工具

◆人力资源指标分析库

◆人员访谈法

◆现场观察法

◆文件查阅法

◆问卷调查法

◆员工满意度调查

◆……

七、服务方式

按照服务深度可有：执行式服务、辅导式服务、策略式服务；

按照合作时间可有：项目服务、年度顾问；

按照确定范围可有：预定式服务、规划式服务。

八、合作流程

九、操作流程

在各模块的服务过程中，我们通常应用PDCA的原则遵循以下的流程执行服务工作：