电商公司运营总述

（规划时限：2015年-2016年）

编订时间： 2014年12月    

实施时间： 2014年12 月    

目       录

前言

规划纲要

规划目标

第一章、规划总则与分析

一、规划总则

（一）规则编制背景

（二）规则指导思想及原则

（三）规划时限

二、规划分析

（一）企业经营环境分析

（二）商业模式分析

（三）产品模式分析

（四）企业运营分析

第二章、规划实施与控制

一、规划实施

（一）国内外B2C业务规划

（二）国内外B2B业务规划

（三）产品OEM规划

（四）产品ODM规划

（五）财务预算及控制

二、运营控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

前 言

【规划纲要】：

      现在全球已经进入互联网时代，这是一场，是从底层结构发生的一场，借助互联网的构建商业模式在未来是必然趋势，所以我们的规划纲要就是要以互联网业务为核心，构建适合未来趋势的互联网企业。

【规划目标】

（1）第一阶段：建立公司，构建公司的组织框架，并确定经营产品和范围

（2）第二阶段：围绕确定的经营产品和范围，构建适合的商业模式

（3）第三阶段：围绕商业模式，构建销售框架和网络

（4）第四阶段：确定公司的核心竞争力，深入挖掘和开发

【关键词】：  互联网  商业模式

第一章、规划总则与分析

一、规划总则

     在互联网时代大浪潮中，如何从零起步构建一个互联网公司，构建其核心竞争力和商业模式，并且稳步和可持续地良性发展，

（一）规划编制背景

互联网早在90年代末在中国就曾经风靡一时，但是经过98年金融危机后，科技股等互联网企业大规模倒闭，暗淡了一段时间，而国内的BAT等大型互联网企业恰恰又是在这个时候孕育和诞生的，曾经的泡沫是因为繁华得不接地气，没有实体硬件的支撑！但是随着计算机技术的在PC硬件上的完善，互联网终于再次以席卷一切的气势迎面而来，自从乔布斯的苹果手机推出后，全世界从此进入了移动互联，实现了基本的互联网的地基，因为互联网的本质就是人与人，人与机器，机器与机器之间的相互连接。

以电子商务为例，国际管理咨询公司科尔尼11日发布的《2015年中国电子商务市场：物流挑战》研报中指出，未来几年中国电子商务市场预计以每年25%的速度增长，从2014年的9万亿美元增至2017年的25万亿美元；

艾瑞统计数据显示，2013年中国电子商务市场交易规模9.9万亿元，同比增长21.3%，预计2014年后未来几年继续强势增长，2017年电子商务市场规模将达21.6万亿元。

（二）规划编制原则

以珠三角电子产品的产业生态链为支撑，国内和国外的B2C、B2B业务为主营方向，搭建电商平台，以OEM的产品形态为起点，最终以ODM的产品形态为核心竞争力！

（三）规划时限

一年规划（2015全年）

二、 规划分析

（一）企业规划环境分析

1、产业环境

公司落户深圳，深圳为珠三角电子产业链的技术集中地，也是电子产品亚洲最大的集散地，无论从产品的原材料、产品技术、产品生产制造、产品质量的控制等等各个角度出发，珠三角都是电子产品的温床！从产品和产业环境各中角度出发构建属于自己的生态链；深圳电子产品品类齐全，从产品规划的角度出发，可以在以深圳为中心的珠三角寻找到比较有竞争的产品！而且目前国内电商的最发达的就是北、上、广、深一线城市，深圳市从事互联网的企业就达20万家之多，其中以电商运营的商家不下10万家，而从事互联网的人才也是全国之最！深圳有得天独厚深厚的地缘优势，产业生态链，物流优势、人才优势等等

2、经济环境

国家经济稳步增长，居民消费能力进一步提升，2014年居民人均可支配收入为29918，比2013年增长了10%，中国居民的消费能力是跑赢了通货膨胀的5%，预示中国国内的消费能力进一步释放！以淘宝天猫双十一为例，成交量高达600亿！所以整体而言中国国内的消费水平是连年递增的。

居民的收入与消费增加了，反面是居民单位劳动时间的成本也是增加了，所以聚焦安全领域的个人定位产品，能节约居民的单位劳动时间，有效的节约社会资源！

3、政治环境

国家新的政权更迭，国家维护经济发展的决心没有改变，继续以发展经济为核心重点，但是传统经济需要转型，所以已经释放出强烈的信号，大力扶持互联网企业，深化国家经济转型，互联网产业将成为国家新经济的窗口和重点。

（二）商业模式分析

1、B2B

国内：构建阿里巴巴B2B平台

国外：有阿里巴巴、环球资源、MID等B2B平台，平台功能性有同质性，但是每个平台各有自己的针对性，比如阿里巴巴，一般是东南亚、中东、南美等等地方的客户较多；环球资源一般是北美、欧洲的客户较多；另外每年的电子展需要参展。

2、B2C

国内：淘宝、天猫、拍拍、微店……

国外：亚马逊……

（三）产品模式分析

以公司目前0基础的情况分析

前期以OEM的方式进行，维持公司的正常运，产品形态暂时无法确定，但是方向可以是消费类电子：如移动电源、智能穿戴设备、汽车行车记录、电脑游戏键盘鼠标、蓝牙音箱、蓝牙耳机等等产品可供选择。

最终以ODM的方式构建公司的核心竞争力，产品个性化定制、产品自主研发和开发为最终目标

（四）企业运营分析（波特价值链分析）

1、企业概况

2、组织架构

3、企业现状分析

1）需物质资源状况

办公室---------------60㎡

办公桌椅------------20套

沙发茶几------------1套

公用商务车---------1辆

电脑------------------20台

会议室桌椅--------1套

2）需补充人力资源状况

现有的人力资源配置不详细介绍

需要补充的人员配备：

1、电商客服2名

2、市场策划2名

3、电商业务4名

4、采购1名

5、财务1~2名

3)管理资源状况

家庭业务项目的具体人员配备、管理流程、工作流程、岗位职责等等都尚未明确，处于原始阶段。

第二章、规划实施与控制

一、规划实施

（一）国内外B2C业务规划

国内：

国外：

（二）国内B2B业务规划

国内：

国外：

（三）产品OEM规划

（四）产品ODM规划

………………………………………………………………

（五）财务预算（详情可见附表）

1）人工预算

以线下销售人员5人团队预算

2）产品成本预算

以年销量9万台预算

3）广宣投入预算

以年销量9万台，每台10元的广宣投入预算

4）活动投入预算

活动包含儿童、老人、宠物、汽车类消费类电子的展会以及相关社区活动的投入进行预算

二、规划控制

规划控制主要目的是在企业经营规划的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业规划后的企业绩效，并将其与既定的规划目标与绩效标准进行比较，发现规划差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业规划的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的规划控制可以分为以下三类：

（一）事前控制

实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施规划的决心，各部门结合企业五年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）事后控制

将规划活动的结果与控制标准相比较，即在规划计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将规划实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。

（三）过程控制。

企业高层领导者要控制企业规划实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着规划的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。

抢抓机遇，勇于承担社会责任，将以优质的产品，标准化的服务回报社会。虽然公司目前还存在一些困难和不足之处，但是，机会与风险并存。我们相信在所有人的努力下，一定会与时俱进，如日中天。