关于福尔成公司经营管理若干问题的报告

我是2011年9月8日正式入职福尔成公司的，在没有进公司之前，只对公司做了大概的了解，感觉老板有进行股份制改革、企业上市的想法很好，到公司网站上看了下，公司有10多年的历史了，在深圳市也算得上老企业了，想必应该很正规，应该形成一套自己独特的经营理念，其管理模式、经营理念应该都是很先进的，经济效益也应该很不错的，公司规模、员工人数、人才积累、技术研发、资金积累、知识产权都应该有相当的发展，但随着进一步的了解和熟悉，发现公司存在着很多问题，这些问题的存在严重制约了公司的发展，因此，我想我还是福尔成公司的一员（尽管我是一个试用人员），我对公司的发展前途很担忧，我应该把我的分析和担忧写成书面报告，提供给公司决策层作为参考，文中若有疏漏、偏激和不足之处请见谅。

一个企业要生存要发展必须要自我检讨，找出自己的不足之处，改正它，修正它，所以，我们必须首先自我解剖，认清自我正视缺点。

一．认清自我正视缺点

    一只木桶盛水的多少并不取决于最长的那块木板，而是最短的，这是放之四海而皆准的定。沃尔玛的创始人山姆?沃顿曾说过：“劣势决定优势，劣势决定生死。”很多时候，往往就是因为一个环节出了问题而毁了所有的努力。

    上面所提到的就是非常有名的木桶定律，所谓木桶定律就是指：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。

    由此可见，努力分析出自身的不足，正视自己的缺点，并主动改正这些缺点，可以让你得到更多你想得到的东西。木桶定律想要体现的一个中心之一就是：发现自己的不足。人无法避免与生俱来的弱点，必须正视，并尽量减少其对自己的影响。譬如，一个性强的人会很难与他人默契合作。而一个优柔寡断的人绝对难以担当组织管理者的重任。卡耐基曾说：“人性的弱点并不可怕，关键要有正确的认识，认真对待，尽量寻找弥补、克服的方法，使自我趋于完善。”检查经验与经历中所欠缺的方面。“金无足赤，人无完人”，由于自我经历的不同，环境的局限，每个人都无法避免一些经验上的欠缺。有欠缺并不可怕，怕的是自己还没有认识到或认识到而一味地不懂装懂。正确的态度是：认真对待，善于发现，并努力克服和提高。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中，将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进，这是最有效的方法。承认自己的缺点可能会让你感到尴尬，但你不必担心别人的嘲笑，你只会得到他们的理解和帮助。

    当然，仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人的弱点和缺陷。我们不仅要理解本桶定律，更要了解木桶定律产生的根源；不仅要认识到短板的危害，更要知道如何寻找短板、补短和除短；不仅需要加长木桶中的短木板，更需要注意木板间的结合是否紧密。

    狼清醒的认识到自己不够强大，自然规律无法改变，只有以顽强与坚韧武装全身，向恶劣的环境挑战，并最终战胜它，这才是成功的唯一的途经。

    任何一家企业，都不可能做到尽善尽美，都会或多或少地存在着某些“短处”，比如产品质量会有小问题，企业管理会存在漏洞等等。对于这些“短处”，某些领导往往不屑一顾，甚至误以为“自我揭短”是丢人现眼的事，于是将其捂起来，冷处理，如此下去，“短处”必然会掩盖住“长处”，成为危及企业的“”，最终给企业带来灭顶之灾。

二．公司现状与分析

    进福尔成电气公司2个月了，经过这一段时间的了解和熟悉，发现公司存在着很多问题，员工无团队精神，公司无狼性理念，经营模式落后，业务拓展不开，应收款巨大，资金紧缺、周转困难，近期辞职员工多等等。

目前公司的现状集中反映在如下几方面：

1.公司资产和债务方面的现状：

公司应收账款和应付账款2项指标巨大，应付工资激增。应收账款主要是去年所做工程款项由于种种原因不能收回；应付账款主要是拖欠供应商货款和对外发包的应付工程款；应付工资主要是职工绩效工资和离职员工工资。以上几项财务指标表明，公司债务不断增加，投入资金无法收回，资本周转速度极慢，维持公司生产经营的现金流量不足。

分析：应收账款长期不能收回，势必造成相当数额的坏账损失，如不能收回的应收账款达到3年以上，财务可直接记入经营亏损；应付账款如长期不能给付清偿，势必造成公司信誉度降低，供应商和工程外包承包商到公司催讨款项在所难免，甚至进入诉讼程序，我公司向其他供应商采购只能用现款否则很难及时满足生产经营和工程承包需求，客观上加大了我公司对现金的需求度，堵住了我公司本可以在采购方面可以有一定期限的结算帐期可占用的可能性。公司有极大的财务风险和经营风险，公司资产负债表中若出现净资产为负数时，公司已经资不抵债，面临破产。

2．公司供应链的现状：

   公司生产经营和承揽工程的资金无法保障。因为无资金保障，生产制造、承揽工程所需的材料、设备和其他物资等采购无法及时满足生产需要和工程需要；因为无法及时供应材料、设备和其他物资，造成制造部延期交货，工程部延期开工和延期竣工，造成没有材料时窝工，有材料时赶工，产品质量和工程质量存在缺陷；因为延期交货和延期竣工给公司带来了巨大的财务风险，面临货款和工程款不能结算的风险；因为不能按时结算，将给公司造成资金链断裂，亏损严重，无钱给付原材料购货款和外包工程商工程款，公司不能按时发放员工工资；因为资金紧缺，制造部和工程部及其他部门人员因公需要的小额零星支出和交通补贴、误餐补贴公司虽有部分规定，但未予执行；因为资金紧缺，公司不敢承诺业务公关费、收款公关费、报批报建公关费等，总之，凡属于费用方面的问题老板都采取不拍板回避的方式。

分析：公司供应链不通畅或断裂的原因主要是资金问题，因为资金问题给公司的整个生产经营带来了严重的制约，给业务、生产制造、工程承揽、物控、物流等多个环节带来了难于实施和执行的难题，任务重而无资源保障，部门头痛，员工思想抵触，不做不行，要做条件又不具备，问题很多，公司运营陷入恶性循环之中。

3.公司执行力的现状：

     1）各部门之间（如商务、市场部、制造部、工程部、物控部、车队等）不合作，不团结，不协调，不互相帮助，相互推诿，任务执行过程中互相诋毁等。

     2)员工之间关系不紧密，各吹各打，缺乏团队精神。

     3)紧要关头老总不决策拍板，各部门具体实施者不敢冒然实施。

     分析：究其原因,主要是资源没有保障，完成该项任务没有人或人不够，完成该项任务的资金未落实，完成该项任务可能产生的费用公司领导没有明确怎样报销，完成该项任务的交通运输工具和二次搬运未落实，客观上造成了执行者执行难，执行过程中产生的多环节无法解决导致任务不能按时、按量完成。

4.公司各部门的现状：

      1）业务部：业务部拿到信息后由工程部勘察过现场的、参加过投标的项目不少，但中标的很少，公司业务还维持在老总拿的订单居多，而靠业务员拿的单基本上没有。

分析：业务部为公司的先导，应该走在最前面，只有业务多了，公司才占据主动，其他部门如制造部、工程部等才有事情做，才能为企业创造效益，现在业务搞不上去，主要是公司营销模式的原因，业务员从获取到市场信息后到了解项目情况到公司决定参加投标的过程中，得到的支持很少，业务员进了公司后没有经过公司业务培训和电气工程专业基本知识的培训，难于做好跟单和甲方沟通的工作，再加上公司无业务公关费，业务员想做些对项目中标的实质性工作很难，关系不到位，无法做出给甲方相关人员的利益的承诺，因此，业务员要真正拿到项目做是很难的。

2）工程部：工程部经理、项目经理是光杆司令，人员配置不全，缺资料员、施工员（现场施工队长）、施工工人。没有项目做的时候施工队闲着，有项目做的时候施工队调不动，不听安排。工程部主要负责项目的现场勘察、设计、工程量复核、提起设备材料采购清单及报批报建、现场施工和做好工程资料等工作，由于资源不能保证，由于管理模式的缺陷，导致我公司在合同签订时就已经处于被动地位，合同约定不明，对合同实施的风险认识不够，合同工期、质量、竣工验收、设计变更、违约责任、工期延误罚金、不可抗力因素、结算付款等多个条款处于不利局面，给结算工程款带来了严重的隐患。

分析：资源不能保证如没有施工队可以调动、设备材料不能及时到位、二次搬运费和小额零星开支公司未能明确等，再如因为公司不兑现或拖延给甲方、监理等相关人员的好处费，可能造成设计变更无人签字、竣工验收报告无人签字、工程资料不能移交、工程款不能按期结算。

管理模式的缺陷：谁主导谁牵头谁协助配合不能明确；工作流程烦琐；未引入风险管理机制，没有对项目的经济风险、技术风险、工程环境风险等进行评估；合同的草拟、评审、存在的风险无人管控； 一个工程项目工程部提交了自己的意见后，做不做公司决策层不明确决策，态度不明，缺乏应有的当机立断的决策能力；公司用人不当，事后评判，缺少事前预控的环节，抓不住重点，找不准关键环节，见子打子，疲于奔命。  

3）制造部：人员配置不够，资源不能得到保障，一旦有稍大一点的订单，制造部现有设计人员、一线生产人员其技术和员工数量将无法满足设计、制造和装配的生产需求，其在交货期、产品质量、装配技术方面将难于保证。

4）财务部：我不清楚公司给财务部的具体岗位职责是什么，整个财务部人员就三个人：一个记账员和记账助理，再加一个出纳，感觉就是记下帐、做下工资表发下工资而已，没有做公司的财务分析、没有做经济活动分析，看不到公司的《资产负债表》、《现金流量表》、《所有者权益表》、《利润分配表》及《财务附注》等，也看不到公司的成本、费用核算数据、应收账款、应付账款、其他应付款、长期借款、短期借款等帐务数据及财务报告，公司的帐目是否帐证相符、帐帐相符、帐表相符未知，公司的现有资产有多少未知，债务有多少未知，感觉公司的财务帐就是一本糊涂帐，财务部没有起到应有的会计核算与会计监督的二个最基本的职能，配合老板进行资金筹措、合理调配资金、催收应收款是财务部门的基本职责，应该由财务部作主导去催收款项却交给了其他部门去做，这种移位运作会给企业带来极大的财务风险，对企业经营是有害的，感觉公司的经营模式就是模糊经营，成本、费用模糊，利润或亏损模糊，工资绩效模糊，资产债务模糊，既然这些东西都不能公开，也就无法进行有效的管理和控制，离开直接采购成本谈制造成本控制和工程项目成本控制简直就是一句空话，模糊经营和模糊管理对我公司是不适用的，是有害的，在公司的管理和经营模式上就设置了很多员工无法越过的障碍，员工无远景动力、工作消极不主动，看不到未来和希望，看得到的只是一头雾水，辞职员工会增多。

   5）商务：商务助理是什么职务？其工作职能是怎样定义的？按公司目前现行的工作流程，商务助理相当于公司老板，商务助理要负责市场信息的收集、整理，参与现场勘察，对项目进行跟踪反馈，进行工程投标，签订合同，下工作任务通知单，与甲方沟通、协调，报送资料，参加工程结算，催收款项等等，这就要求商务助理必须具备比副总还要高的综合素质，必须具备市场营销专业知识、企业管理知识、财务会计知识、电气专业知识、熟悉南网报批报建、熟悉《招标投标法》、《经济合同法》、《电气工程技术标准和规范》等等，具备吗？

  6）物控：由于资金紧缺，拖欠供应商款项，一方面要控制采购成本，另一方面还要尽可能想办法不用现金结算给帐期，还要保证物资及时供应就位，采购工作很难做，应付款帐期满时还不能给付，大大降低了公司的诚信度，给再次采购赊销带来了不利影响，增加了采购难度，同时也间接制约了工期。

三．制定公远发展战略，推行狼性企业文化和狼性精神，遵循狼性法则

公司要有长远的发展，必须站得高，看得远，必须制定一个长远的企业发展战略，根据公司的实际情况，老板要考虑公司目前的主营业务还要不要继续做下去，若要继续做下去，就必须推行狼性企业文化和狼性精神，遵循狼性法则。

在许多优秀企业中，以狼为师的企业已成燎原之势。海尔、华为、七匹狼、大众、通用电器、联邦快递，还有加拿大空军、德国KSK特种、英国北爱联合等机构无一不以狼作为个人和团队精神和心灵世界中的“图腾”。狼作为一种灵异的形象表达了某种卓越企业文化的精髓。狼性情结的植根，从某种程度上讲，代表了一种文化根源的回归。

      广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们单列行进，一匹挨一匹。领头狼作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。它就跟在队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。一旦攻击目标确定，头狼发号施令，群狼各就各位，嗥叫之声此起彼伏，互为呼应，有序而不乱。待头狼昂首一呼，主攻者奋勇向前，佯攻者避实击虚，助攻者嗥叫助阵。　

推行狼性企业文化和狼性精神，就必须要遵循如下狼性法则：

1、专注目标，坚毅执着

狼群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集中于捕猎的目标上，它们只瞄准目标，不达目的决不罢休。没有明确的目标干不成大事，没有专注的精神干不成大事，没有对目标的坚毅执着也干不成大事，每个生命都是自然界的奇迹，只有把自己的潜能发挥到极致，才算没白活一回…… 

2、彼此信任，相互忠诚

狼把一切都奉献给了自己的家族，对其它族友有求必应，绝对不会吝啬自己的情感，它们对族类忠心耿耿，全心全意地关爱着自己的同伴，狼群的成员们一起捕猎，同时也一起游戏，睡觉以及共同防御敌人，彼此信任，相互忠诚。一匹狼存在的目的，就是确保整个狼群的存续。狼在看见自己孩子面临危机时，会设法引开敌人，把危险留给自己，在遇到自己的伙伴遇到危险时也会冒险营救，有时甚至为之献出自己美丽的生命。在狼的世界里，信任是一种生存的本能，忠诚更是一种傲人的风骨，它们的一些行为，有时甚至让人类也为之汗颜(狗很好地保留了这一特性)。 

3、善于交流，有效沟通

有效的交流和沟通对狼的生存至关重要。狼的沟通，在同一族类，能有效地减少彼此的冲突；捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流系统使它们得以不断调整战略与战术以获得成功。

4、相互合作，众狼一心

狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。狼一般过着群居的生活，狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切，它们知道自己是谁，它们为相互依存而活。不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完成。狼群在捕猎时总是通力合作、彼此照应，令人感动的是，当遇到危机时，狼总是用自己尾巴的摆动，彼此的相触来相互鼓励。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指责，狼群因此一般不会出现大的宿怨。 

5、知己知彼，策略至上

狼从来不靠运气，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当狼群在捕猎中不得不面对比自己更强大的猎物时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而攻之，直到把猎物变为食物为止。在攻击时，每一匹狼都会尽心尽力，不管自己是否会受伤害。狼群从来不会漫无目的围着猎物胡乱奔跑，尖叫狂叫。它们总会制定适宜的战略，通过相互间不断的沟通来实现团队的期望。狼既懂得进攻，也懂得退却；既不怕赤裸，更善于伪装；既能孤身奋战，也善于群体进攻；它精通丛林和荒野的游击规则，因此，它将在弱肉强食的世界中永远立于不败之地。

6、组织严密，纪律严明

狼，是陆地生物中最高的食物链终结者之一，是群居动物中最有秩序，最有纪律的族群。当狼群中的头狼已经确定后，其余的个狼总是服从它的领导。服从是行动的第一步，没有服从一个团队就是一盘散沙，就是一群乌合之众，也就谈不上战斗力；执行，不找任何借口，每次围猎每匹狼都要严格执行头狼的命令，即使拼死一搏，也不会惧怕，执行就是不找任何借口去执行。这就是狼的纪律，狼的执行。纪律是一切组织和团队的基石，组织与团队要能长久生存，其重要的维系力就是团队纪律。 

7、冷静达观，无所畏惧

狼群从不需要人的施舍，也不会为了嗟来之食而不顾尊严向施主摇头晃脑，更不需要人类教导它们如何生存。它们只是渴望自由的生活，并在造物者赋予它们的生命的意义下生活。生存的渴望，让它们可以蔑视一切强大的敌人，可以产生忍受和战胜一切的力量，在森林里，在草原上，它们就是神。狼在受到比它们更强大的其他动物的攻击时，是不会害怕、胆怯的。它们知道一只真正的狼是不会采取逃跑的手段，而是战斗。只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能死，这就是狼的生存法则。在失败的废墟中崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败屡战的意志家园，无论什么样的失败，只要跌倒后又爬起来，跌倒的教训就会成为有益的经验，帮助你取得未来的成功。 

8、注意细节，发现机遇

狼尊重每个对手，而不会轻视它。在每次攻击之前，狼都会了解猎物，观察并记住猎物许多细微的个性特征和习惯，所以狼的攻击对于许多动物来说是致命的。狼为了捕获猎物，它们可以持续长达好几天的时间，观察并监控被它们盯上的猎物群。令人惊讶的是，它们绝不会在这个过程中，显露出丝毫的疲倦或厌恶，它们也不会对这群猎物作出毫无目的的追逐或侵扰行动。在这段时间，它们似乎满足于维持观察者的角色，仔细地分析目标猎物成员们的心理和生理状态。狼的优秀绝非仅仅只是从猎物群中辨别出易于狩猎的对象而已。它们甚至能够观察，并记忆许许多多的连人类都无法觉察到的性格特征和习性。细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创造成功。 

9、尊重个性，求同存异

通常一个狼群只有5到8匹狼，它们行动时之所以显得声势浩大，让人产生四面楚歌的感觉，主要的原因就是每一匹狼在嚎叫时都会发出自己独一无二的声音，注意不模仿其它狼的声音，并尊重与群体中其它成员的差异性。狼群是一个整体，又是各个不同的个体，每一位都以其独特的方式为集体出一份力。在大自然里，再也没有一种声音，会比整个狼群的呼号所组成的声乐更令人感到惊异，哀凄、畏惧与美妙。百狼齐鸣的狼嚎交响曲，会比单一声调，单一旋律的嚎叫声，更令人产生不明敌众数目，不敢轻侮的畏惧心理。现代组织文化也是这样，一个团队只有由充满个性的员工组成才会有生命力，单位(班级)才会有能力不断推出创新之举。这样的单位(班级)才会有机会在激烈的竞争中取胜。尊重个性，求同存异

10、富有耐心，追求胜利

  狼宁可选择长期的等待所换取的胜利，也不愿以生命换取短期的利益。在有狼群出没的旷野上，经常出现这样的场景，一群分散的狼突然向一群驯鹿冲去，引起驯鹿群的恐慌，导致驯鹿纷纷逃窜。这时，狼群中的一匹“剑手”会斜刺里冲到鹿群中，抓破一头驯鹿的腿。狼群之所以选择这头驯鹿，也许就是因为它们发现它的某些特点易于攻击，随后这头驯鹿又被放回归队了……在这之后的一段时间里，狼群继续耐心的等待时机。它们定期更换角色, 由不同的狼来扮演“剑手”，让原来受伤的驯鹿旧伤未愈又添新伤，这样的情况一天天的重演着，受伤的驯鹿逐渐失去了大量的血液、力气和反抗的意志，最后这头驯鹿已极为虚弱，再也不会对狼群构成威胁时，狼群开始体出击并最终捕获受伤的驯鹿。狼群之所以不直接进攻那头驯鹿，因为像驯鹿这类体形较大动物，如果踢的准，一蹄子就能把比它小得多的狼踢翻在地，非死即伤。实际上，此时的狼也已经是饥肠辘辘，在这种数天之后见分晓的煎熬中几乎饿死。耐心保证了胜利必将属于狼群，狼群谋求的不是眼前小利，而是长远的胜利。忍耐，就是坚持一个过程，等待一段时间，并在这段时间，这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。忍耐也是把痛苦的感觉或某种情绪抑止住，不使其表现出来的能力，它是意志顽强的一个体现，也是成功的一个必要条件。狼族在生存猎食过程中，表现出来的忍耐力令人叹为观止。纵观成功的企业和有所作为的个人，多数都具有这种狼的品质，不懂忍耐的人也必将与成功无缘。在时机和条件不具备的情况下，忍耐就是在等待时机，忍耐就是在为最后的胜利创造条件

四、如果我是老板我会怎样做

我公司的经营管理主要围绕如下几个方面进行管理：

1.市场营销管理：包括低压柜、配电箱的制造订单，10kv变配电工程项目信息的取得与投标。

2.生产制造的管理：低压柜、配电箱的制造、装配与交货安装

3.工程项目的管理：10kv变配电工程项目的承揽与实施

4.财务管理：包括公司资产与债务的管理及企业融资租赁的管理

5.物控管理：包括采购管理，仓库存货的管理

6.车队：包括物流、商务用车、业务用车等方面的管理

如果我是老板我将采取如下措施：

1.摸清家底，盘活现有资产

应当盘点公司资产;清查公司仓库存货;清查帐务;搞清应收款有多少,分析应收款中还有多少有收回的可能,有多少可能坏账;清查应付款,搞清应付款中有多少是拖欠供应商的货款,有多少是欠外包工程商的未结算款;清查应付工资有多少;清查其他应付款有多少等等。必须摸清家底，盘活现有资产，对于无法清偿的债务可以和债权人商洽，商洽把债务转成一定比例的股份（即债转股），必须进行资产重组，企业才有不破产和重现生机的希望。

2.积极筹措资金度过难关

必须想办法筹措资金，通过融资解决公司基本周转金、员工工资问题，没有基本周转金公司将成为一塘死水，员工工资不能按时发放，将会有更多员工离职，人心不稳，公司的很多事情没有有人主动去做，人人自危，新招的员工刚来对公司情况不熟悉，但经过一段时间了解后，发现工资没有保障，公司业务很少，债务很多，公司没有向好的基本面，那这些新员工也会相继离职，一个留不住老员工做支撑新员工做补充的公司是不能维持多久的，这样的团队是没有任何战斗力的，老的要走新的害怕进错了门，这样的公司怎么运作呢？必须扭转这一局面，前提是：要有周转金，按时发放工资，稳住人心，就等于稳住大局。

3.想办法回收应收工程款

要把回收应收账款作为重中之重，组织相关人员分析应收款收不回来的主要原因，是产品质量的原因？还是安装技术的原因？还是承诺过给甲方相关人员好处费的而迟迟没有兑现？还是其他原因？先搞清楚成因，然后再对症下药，特别是承诺过给甲方相关人员好处费的而迟迟没有兑现最容易成为各种矛盾的焦点，所以必须想办法兑现利益，俗话说舍不得孩子套不住狼，为了回收大钱花点小钱是值得的。

4.调整公司架构和工作流程，减少中间环节,提高工作效率

公司现行架构和工作流程不合理，中间环节太多，需要老板签字才去做的事情太多，老板事情那么多，什么都管，结果什么都没有精力管，什么都没有管好。一个业务信息取得之后，业务部首先跟踪调查，作出一定判断，属于制造部门范围内的交由制造部做技术评审，属于工程部范围的交由工程部做技术评审，制造部或工程部评审后，应该由业务部、制造部、工程部组成评审小组再次评审，主要评审该项目的相关报批报建手续的可操作性、技术上的可行性、项目回款的可靠性、工程环境的风险性等等，如评审通过，报造价员直接造价即可，不必再经过商务，再由商务转给老板，再等老板批示完了，再通知造价员进行造价。在没有中标签合同之前的工作，根本不需要转给商务，再由商务转给老板，这样做中间环节太多，会耽误很多时间，工作效率极低。在报送投标文件和合同之前应当组织业务部、制造部、工程部、物控部对招标文件和合同底稿进行一次全面的评审，评审内容为：项目的经济风险、技术风险、工程环境风险等，并形成会议纪要。中标签订合同后组织业务部、制造部、工程部、物控部召开会议，由常务副总作工作任务安排并下发工作任务通知单，各部门根据会议部署的任务相应的去落实、实施。

5.抓大放小，分清主次

把工作重点放到：第一，回收应收款；第二，筹措资金；第三，督促业务部门进行营销培训、电气工程基本知识培训、报批报建流程培训，外出拉关系，拓展业务。

6.引入风险管理机制，筛选业务，有选择性做单

肚子俄了要吃饭，可不能见到东西就急得不得了，也不看下是否有毒或是变质就吃下去了，结果被毒死或是生病，所以，企业的管理必须引入风险管理机制，筛选业务，有选折性做单。实行风险管理必须对如下几方面进行评估：

1）必须对项目进行经济风险评估，包括：

1发包单位的信誉度，发包方的项目资金到位情况

② 招标文件中的工程款结算方式，质保金额度，结算时间，结算条件等

③ 合同风险：合同中重要条款约定不明而产生的风险；工期延误导致的罚金；违约责任条款中的违约金的支付；属发包方的原因导致的工期延误、设计变更、未完工程等可能带来的风险等

2）必须对项目的技术风险进行评估，包括：

① 招标文件有无提供设计图纸、方案，或是虽有图纸、方案、但设计深度不够可能带来的风险

② 发包方的方案在技术上有重大隐患或根本不可行，或是根本不能通过电网公司验收的风险

③ 按发包方的要求本公司无法办理相关报批报建手续的风险

④ 发包方要求使用国家明令禁止使用的已淘汰的电气产品和施工工艺的风险

3）必须对工程环境风险进行评估，包括：

   ① 不具备施工条件，工程机械、设备、材料、人工无法进场施工

   ②  项目所在地的地质、水文、气象等条件恶劣

   ③  项目的实施与项目所在地的关联产权人可能产生的侵权纠纷

   ④  地方、居民、供电局等影响因素

7.保障供给，令出必行

要让下属完成工作任务，必须保证资源供给，人、材、物、费用必须及时配置保证供给，任务通知单一经发出，各部门必须严格执行，团结协作，象狼一样分工明确，众狼一心，群起而攻之。

8.彼此诚信，有合同必履行，有承诺必兑现

诚信是企业外部合作、内部团队协作的基石，失去诚信，将会给企业外部合作和企业内部团结造成严重的危害，必须做到依据合同约定而履行，有承诺必兑现，企业不失信于供货商，不失信于有权人，老板不失信于员工，员工不失信于企业等等。

9.成本公开，投标价公开，实现真正意义上的成本控制和绩效管理

只有将成本公开，造价公开，投标价公开，才能实现真正意义上的成本控制和绩效管理，让各部门知道自己在成本控制和绩效管理各环节的作用，物控采购控制的是直接进货成本，制造部控制的是产品的生产制造成本，工程部控制的是工程项目的施工成本包括直接费和间接费，没有公司的直接采购成本、直接人工费、待摊费用等数据作为基础，谈产品制造成本、工程项目施工成本、公司经营总成本等成本控制完全是空的，而且一旦发生实际成本比预算成本高的情况，连原因都找不到，不知道成本高是出在哪一个环节，是出在采购环节?还是生产制造环节?施工环节？还是造价有问题（如漏项）?设备材料进价高？人工费用高？材料浪费大?这些问题无法追根溯源，无法问责相关责任人，更无法纠偏，公司所谓的成本控制其实只是一句空话，只能等财务上所有费用归集和分摊后进行死后验尸，无法对成本控制各环节采取事前预控、事中控制（需制订成本计划，将计划值与实际值对比，发现偏离过大立即纠偏）、事后对总成本进行分析总结。

10.引入狼性文化，遵循狼性法则，定期学习和交流，加强公司凝聚力

正如海尔集团董事局张瑞敏所说：“狼的许多难以置信的战术很值得我们借鉴。第一，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击，组织严密，很有章法；第二，在最佳时机出击，保存实力，该出手时就出手，置对方于死地；第三，战斗中的团队精神，协同作战，为了胜利不惜葬身沙场，以身殉职；第四，永不言败，哪怕是瞎了一只眼、断了一条腿，狼依然是狼。”

目前海尔已经在海外128个国家一共注册商标500多个，在美国、菲律宾、印尼、马来西亚、南斯拉夫、北非、伊朗等地建立起了多个工业园，50多个个工厂和个产品设计中心，在海外发展的经销点更是达到了几百个，产品出口欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共106个国家和地区，2001年，海尔品牌出口创汇2.8亿美元,一跃成为中国外汇出口最多的企业。

在一次座谈会上，张瑞敏总结成功经验时说道：“十年创业使我们有了今天的辉煌，但我们要清醒的认识到，止步不前就会落后于人，这是自取灭 亡的，因此我们还必须不断地战胜自我，超越自我。

海尔能够如此成功，是因为在张瑞敏的带领下始终坚持着一种狼的精神，这也是许多企业应该掌握的。我们可以从狼的捕猎过程来看，首先确定捕猎目标，然后围绕目标展开行动，经常选择容易得手的猎物，面对比自己强大的对手时保持低调。从整个捕猎过程中我们可以得到几点启示：首先是明确自己的目标，不要盲目进攻；其次是不断修正自己的前进轨道，努力让自己不偏离最初的目标；最后就是千万不要给自己定过多的目标，以免精力分散。而企业从中可以学到：市场有限，所以资源有限，因此一定要集中优势资源来打击对手；明确企业的目标及任务，围绕目标及任务来展开工作，不为琐屑的事情来分散有限的精力，力气花在刀刃上。

公司目前人心不稳，离职员工多,员工不团结协作，部门与部门之间不协调，老总与部门经理沟通不畅，必须改变这种不良状况，必须植入企业经营理念和企业文化，引入狼性经营理念和狼性文化，遵循狼性法则，定期学习和交流，学习狼的团结协作精神，学习狼的群攻策略和风险意识，发挥团队作战能力，让员工看到希望看到未来，加强公司凝聚力……

11．集思广义，果断决策，指令明确

遇到难题时,部门经理要分析情况能自己处理的事情自己处理,不能处理的向老总及时汇报,老总要冷静思考, 集思广义,作出判断,不能一味责备下属,应该果断决策,指令明确, 态度明朗,决不能对下属说你们看着办,让下属看着办,他们往往就不敢办或者干脆就不办了,因为他们就是决定不了才请示上级的。

12.加强相关法律法规意识，企业 要学法、知法、守法

公司应该组织部门经理以上人员学习相关法律法规知识，如：《经济合同法》、《建筑法》、《城市规划法》、《招标投标法》、《会计法》、《电力法》、《劳动法》、《劳动合同法》、《环境保》、《知识产权法》等等与我公司主营业务相关的法律法规，不要当法盲，使企业在商战中依法经营，用法保护自己，少吃亏上当，立于不败之地。

（此报告由于本人局限和对公司了解的深度不够，可能会有许多疏漏和不足之处，请见谅，希望能给老板和公司作一定参考和提示，不枉我白写一场）

                                               侯洪玲

 2011年11月10日