摘 要
我国是家电制造大国，在十二五、十三五期间，家电产业都是国家重点投资扶持产业。随着近年来全球经济一体化进程的不断加快以及市场经济的逐渐深入，家电行业呈现出了快速、稳定增长的发展态势。一方面，良好的外部环境为家电产业的发展提供了有利机遇，另一方面也加剧了家电产业的市场竞争。海信集团是国内知名的家电产业集团，自1969年成立至今，以其强大的技术能力和高超的管理能力，在国内外市场均取得了优秀成绩，在中国电子信息百强企业中名列第六。海信电器青岛公司是海信集团经营规模最大的控股子公司，销售能力较强，规模较大，业绩较为突出。2014年是海信建厂45周年，为实现“建百年海信，创国际品牌”的发展目标，海信集团应当在总结现有发展成果的基础之上，进一步调整发展战略，实现海信电器青岛公司的可持续发展。通过对相关文献资料的研究与分析，理清国内外针对此领域的研究现状，为研究奠定必要的理论基础；综合运用多种科学研究理论和方法，以波特五力模型、SWOT矩阵等对目前海信电器青岛公司所处的发展环境以及内部的资源进行研究，深入剖析海信电器青岛公司所面临的竞争机遇与挑战，所具备的资源优势与劣势；结合海信电器青岛公司目前的经营发展现状，对其竞争战略目标以及战略路径进行研究，运用STP战略、4P策略等工具，有针对性的提出建议与对策；最后对海信电器青岛公司竞争战略的支持策略以及发展对策进行详细论述。从而为海信电器青岛公司竞争战略的实现提供指导，也为国内其他家电企业集团的快速、高水平发展提供参考与借鉴。
关键词：海信电器；竞争战略；战略管理
Abstract
China is a household electrical appliance manufacturing power, in the twelfth five year plan, during 1035, household appliance industry is a national key support investment in industry. With the global economic integration process accelerating in recent years, the market economy system gradually, the home appliance industry showed rapid development trend, the steady growth of the. On the one hand, good external environment provides a favorable opportunity for the development of the home electrical appliance industry, on the other hand intensified the home appliance industry competition in the market. Hisense group is well-known domestic appliances industry groups, has been established since 1969, with its strong technical ability and excellent management capabilities, excellent results were achieved in the domestic market, ranked sixth in the Chinese electronic information hundred enterprises in. Hisense Qingdao electric company is a subsidiary of Hisense Group operates the largest, strong sales ability, scale is larger, the performance of the more prominent. 2014 is the Hisense plant 45 anniversary, for the realization of "a hundred years to build Hisense, development goals to create an international brand", Hisense group should be based on the summary of the existing achievements, further adjustment of development strategy, realize the sustainable development of Hisense Qingdao electric company. Through the research and analysis of relevant literature, clarifying the research status at home and abroad in this field, lay a necessary theoretical basis for research; comprehensive use of various scientific research theory and method, to study the development environment to Potter's five forces model, SWOT matrix, PEST analysis on the present Hisense electrical Qingdao company's and internal resources, in-depth analysis of competitive opportunities and challenges Hisense Qingdao electric company faces, resource advantage and disadvantage with the combination of Hisense; electrical Qingdao current business development present situation, the research on its competitive strategy objectives and strategic path, use STP strategy, 4P strategy and other tools, put forward the suggestions and Countermeasures the last detail; support strategies for the competitive strategy Hisense electric company of Qingdao and development countermeasures. In order to achieve for the competition strategy of Qingdao Hisense electric appliance company to provide guidance, but also provide reference for other domestic enterprise fast, high level of development.
Keywords: Hisense appliances，competitive strategy，strategic management
目 录
摘 要 1
Abstract 2
1 绪 论 6
1.1 问题的提出 6
1.2研究的意义 7
1.2.1理论意义 7
1.2.1现实意义 7
1.3 国内外研究现状 7
1.3.1国外研究现状 7
1.3.2 国内研究综述 9
1.4 研究内容 10
1.5 研究方法与技术路线 10
1.5.1研究方法 10
1.5.2技术路线 11
2.相关理论基础 13
2.1战略管理理论 13
2.1.1波特竞争理论 13
2.1.2STP理论 13
2.2营销管理理论 14
2.2.1 4P理论 14
2.2.2 4C理论 15
2.2.3 4R营销理论 16
2.3企业管理理论 17
2.3.1价值共创理论 17
2.3.2供应链管理理论 18
3.海信电器青岛公司竞争环境与战略地位分析 19
3.1海信电器青岛公司简介 19
3.2海信电器青岛公司优势分析 21
3.2.1品牌优势 21
3.2.2文化优势 22
3.2.3人力资源优势 23
3.2.4金融资源优势 24
4.2.5技术优势 25
3.3海信电器青岛公司劣势分析 26
3.3.1门店开发劣势 26
3.3.2仓储配送劣势 27
3.3.3营销劣势 28
3.3.4创新劣势 28
3.4海信电器青岛公司机遇分析 29
3.4.1机遇 29
3.4.2经济机遇 29
3.4.3社会与文化机遇 30
3.4.4科技机遇 30
3.5海信电器青岛公司威胁分析 31
3.5.1家电行业盈利能力下降 31
3.5.2市场竞争加剧 32
3.5.3电子商务的冲击 33
3.5.4技术创新型产品威胁 33
3.6海信电器青岛公司五力模型分析 33
3.6.1买方议价能力 33
3.6.2卖方议价能力 34
3.6.3现有竞争 34
3.6.4潜在进入者威胁 35
3.6.5替代品威胁 35
4.海信电器青岛公司竞争战略目标与战略路径 37
4.1竞争战略目标研究 37
4.2战略路径研究 38
4.2.1明确市场定位 39
4.2.2形成规模发展 40
4.2.3完善产业链 41
4.2.4加快产品创新 41
4.3市场营销策略分析 42
4.3.1满足消费者产品需求 42
4.3.2差异化价格策略 43
4.3.3合作型渠道策略 44
4.3.4多样化促销方式 45
5 结论与展望 46
5.1 结论 46
5.2 下一步展望 46
1 绪 论
1.1 问题的提出
在我国经济快速发展的过程中，国内消费水平逐渐提升，良好的市场环境推动了家电产业的快速发展。目前我国已经进入到了家电消费升级阶段。技术含量高、节能环保、质量较好且外形美观的家电产品越来越受到消费者的喜爱和欢迎，家电产品的销售量也越来越大。随着信息技术的快速发展、家电企业渠道的变革以及消费者档次的提升，使得国内家电产业升级逐渐加快。家电产业中的大型企业和知名企业也逐渐根据环境和市场的变化来调整自身的发展模式，更加注重依靠研发和创新来提升自身的核心竞争力。
海信集团作为国内知名家电产业集团企业之一，自1969年成立至今，始终以较强的技术研发和创新能力占据着国内家电产业市场一席之地。根据数据显示，2013年海信集团已经实现销售收入932亿元，在国内电子信息百强企业中名列第六。北京中怡康时代市场研究通过市场调研发布数据，截止至2013年，海信电视在中国平板电视行业连续十年占据第一位。海信电器目前在电器行业市场中发展良好，不仅仅得力于其多样的营销手段以及产品自身的优秀，同时也与其管理能力和水平息息相关。海信电器在国内市场共有46个营销公司，管理规模庞大，管理模式先进。其中青岛公司是海信电器所有营销公司中规模最大、业绩最为突出的下属公司，负责胶东区域海信电视的市场运营，年销售规模约为18亿，市场占有率约为50%。虽然青岛公司在区域市场中地位较为稳定，但是由于胶东区域对外贸易往来较为频繁，青岛公司也面临着各种各样的竞争者和环境挑战。特别是随着消费者对于电器产品技术要求越来越高，以及国内外市场竞争激烈的环境之下，海信电器青岛公司也必须要适当调整其竞争战略。
结合在海信电器青岛公司工作的经验以及所了解到的有关资料，对海信电器青岛公司的竞争战略展开研究。结合当前国内市场环境，综合运用波特五力分析法、SWOT分析法、STP分析法，理清当前海信电器青岛公司所面临的环境机遇和挑战，同时针对其内部实际经营发展状况以及管理模式进行研究，明确其具备的优势与劣势。进而对海信电器青岛公司提出竞争战略目标以及实现的路径和方法。
1.2研究的意义
1.2.1理论意义
从理论的角度来看，本论文以竞争战略作为主要研究内容，结合海信电器青岛公司目前的发展现状，以相关科学理论作为依据，如战略管理、营销管理理论等，从理论的角度上对海信电器青岛公司的竞争战略进行研究。同时针对本人的实际工作需要进行研究，虽然属于应用性研究，但是也具有一定的理论意义。采用必要的理论分析方法，分析海信电器青岛公司的竞争战略，这本身就是对理论研究成果的一种检验。通过对相应理论成果的应用，既可以发现理论研究成果的实用性，也可以为相应理论成果的深入研究提供现实依据。
1.2.1现实意义
首先，中国是全球彩电业的制造大国，现阶虽国产品牌占据市场先机与竞争优势，但仍约有三分之一以上的市场被三星、夏普等合资品牌占据，国产品牌还是有较大的提升空间；其次，海信电器作为国内领先的彩电制造企业，现正面临着越来越激烈的市场竞争，从2013年来看市场份额的提升速度明显慢于创维、三星，如何加快发展、继续保持领先优势是一个非常现实的问题；再次，截止2013年海信电器青岛公司销售规模已达到约18亿，胶东市场的份额达到约50%，面对如此高的市场基数，如何保持可持续性的发展已是迫在眉睫的问题。因此，本文的研究成果可以比较清晰地反应出海信彩电在胶东市场的竞争态势、发展现状及存在的主要问题，为海信电器青岛公司及海信电器全国市场的竞争战略制定及后续支持策略与发展对策制定提供重要的参考依据。
1.3 国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
国外针对竞争战略等理论的研究起步较早，因此也呈现出了诸多具备指导价值和参考价值的理论。如亚当·斯密在《国富论》中，针对社会分工、商品价格、资本利润、国际贸易、重商主义等第一次从市场需求、商业竞争等进行系统的研究与论述，提出了商业竞争力的概念；大卫·李嘉图在《政治经济学及赋税原理》，提出了比较成本贸易理论，比较优势理论认为，国际贸易的基础是生产技术的相对差别，以及由此产生的相对成本的差别，第一次系统提出国际贸易、企业竞争中建立比较优势的重要性。迈克尔·波特在《竞争优势》一书提出竞争优势即相较于竞争对手拥有的可持续性优势，从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细论述。普拉哈拉德、加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）首先提出企业核心竞争力的概念，核心竞争力又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合，核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
同时，从企业发展战略方面的研究来看，还包括企业战略管理方面的诸多研究成果。如伊戈尔·安索夫的《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点，并在随后出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”，认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《竞争战略》把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策，波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。并建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个企业在某个行业内的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。
随着信息化和全球化的趋势，顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须适应不断变化的消费者的需要，在全球市场上争得顾客的信任才有生存和发展的可能。彼得•圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五项》中更是明确指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。迈克尔•哈默（M.Hammer）与詹姆斯•钱皮（J.Champy）提出“企业再造、流程再造”理论影响深远，他们认为企业应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，进行所谓的“再造工程”。斯多克、伊万斯在《基于能力的竞争：公司战略新规则》中认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，企业的核心能力具有以下特点：1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；2）核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；3）核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。
综上所述，随着社会、经济等环境的变化，学术界的研究也在不断的深入，且侧重点也有所差别。上述研究成果不仅符合当时的时代背景和经济环境，且对后世的企业管理、战略研究等都产生了极其深远的影响。
1.3.2 国内研究综述
根据世界知名的普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》统计，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，而集团企业的平均寿命仅7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远，中国企业数量众多，但企业的生命周期都比较短。因此对关于企业竞争优势开展研究有着非常重要的现实意义和应用价值。如范晓屏认为，企业的竞争力是企业为生存而争夺所需资源时所表现出的一种状态和能力，一个具有较高竞争力的企业有能力以较低的成本、具有特色的产品及其它竞争行为挑战竞争对手，获得较高的市场份额，实现高于行业平均利润的经济效益。张志强、吴建中认为，企业竞争力就是经营的企业在市场经济环境中相对于其竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。这一定义反应了当代市场经济的本质。王明夫认为企业竞争力是企业在竞争环境下，抗衡甚至超越现实的或潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。金碚指出：“企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效的向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质”。
在电器产业的战略研究方面，曾力勇、赵泽、雷光龙等人对我国彩电生产行业的国际竞争力状况进行了全面系统的研究 ,根据彩电生产行业的内部结构与参与国际竞争的外部环境因素 ,建立了彩电生产企业国际竞争力的递阶层次结构，并对我国彩电行业的竞争力情况进行了实证分析。中郭军芳在《中国彩电行业的产业组织分析》，以产业组织理论为基础,运用实证分析方法对我国彩电业的市场结构、市场行为和市场绩效进行了考察。赖世胜 通过回顾中国家电业发展的20多年历程，比较分析它在全球竞争中的地位，通过借鉴迈克尔·波特的关于国际竞争力的理论，寻找提升中国家电业的国际竞争力的对策。蔡宁针对康佳集团的彩电业务结合中国彩电行业现状进行研究，指出整个彩电产业"大而不强"的局面，并对康佳集团后续的发展提供了基础性的建议。
综上，随着国内电器产业的快速发展，国内学者针对电器产业的竞争战略以及战略管理方面的研究也在逐渐增多，但是总体来看，现有的研究成果多体现在理论方面，与实践的结合度并不高，特别是针对海信集团的研究数量较少，因此无法较好的为实践提供指导。
1.4 研究内容
在本论文的研究中，首先采用文献资料法对国内外研究现状进行梳理，分析在研究中可能涉及到的理论等，构建本论文研究的理论框架；其次针对海信彩电及中国彩电发展的情况展开研究，重点为胶东区域彩电发展情况及竞争态势，准确认识市场环境与发展现状。通过SWOT分析，找出海信电器青岛公司的竞争环境、战略地位、竞争策略、发展现状等存在的优势与不足、机会与威胁，并分析产生这些不足的原因；运用五力模型分析，力求对海信电器青岛公司的竞争环境与战略地位有一个全面、系统的认识与掌握，为后续竞争战略制定提供依据，有利于为彩电企业制定有效、健康的长远发展策略。最后，针对竞争战略目标的行动方案即战略路径开展研究，通过调查研究具体的实施路线与实施策略，并对调查结果进行统计分析，总结出海信电器青岛公司的竞争战略。结合青岛公司的发展现状，提出今后的发展思路与竞争策略，具体分为支持策略与发展对策两部分，为海信电器青岛公司后续发展提供指导。
1.5 研究方法与技术路线
1.5.1研究方法
（1）调查研究与统计分析法
在本文的研究中，采用现场调查的方式进行，重点针对海信电器青岛公司的经营发展现状以及战略管理现状进行调研，且具有明显的可行性。调查结果的统计分析是发现问题并进而解决问题的前提，在统计分析过程中采用定量统计分析的方法进行，对于一些文字资料，采用定性分析的方法进行分析，以保证分析结果的可行性。
（2）专家咨询法与领导访谈法
虽在本文的研究中将就海信电器青岛公司的发展环境、竞争态势、内部机制和未来发展战略制定等方面的内容进行专家咨询、领导访谈，通过对咨询和访谈结果进行分类和整理的方式，能够为对策与建议的提出提供依据，从而保证研究成果的可靠性、有效性。
（3）波特五力分析法
针对海信电器青岛公司发展环境进行分析的过程中，运用波特五力分析法进行，分别从买房议价能力、卖方议价能力、潜在竞争力、现有竞争力以及替代者五个方面进行研究，能够保证研究的全面性以及深刻性。
（4）STP分析法
运用STP分析法对海信电器青岛公司的目标市场进行细分，从而确定下目标市场和目标客户，为青岛公司今后竞争战略的实施以及战略目标的实现奠定基础。
1.5.2技术路线
2.相关理论基础
2.1战略管理理论
2.1.1波特竞争理论
迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，也就是“五力模型”，他认为“产业吸引力”是决定企业获利能力的首要因素，企业在撰写竞争战略时，必须深刻了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则能够用五种竞争力来具体分析：行业现有竞争情况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。对于工业品来讲，竞争环境的分析应当在充分了解目前产品现状、环境现状的基础之上进行，特别是由于工业品具备一定的技术性、服务性以及附加价值性等，更新换代频率较快、周期较短，因此在竞争环境分析的过程中，应当重点从行业现有竞争情况、替代品产品的威胁以及新进入者的威胁三个方面进行。
以上五种竞争力量，企业应该采取将自身经营与竞争力量尽可能隔绝开来、尽力从企业利益的需要出发影响行业之间竞争规则、抢先占领优越的市场地位然后发起进攻性竞争行动等方法和手段，用以应对五种竞争力量，从而增强自己的竞争优势和市场地位，在市场竞争中最终获胜。
2.1.2STP理论
对于新产品市场开发来讲，市场目标定位工作是十分必要的。一方面能够通过市场目标定位的方式，确定下新产品市场开发的具体对象和内容；另一方面也能够为新产品市场营销策略的实施提供整体的思路与方向指导。市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。STP理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户，或称市场定位理论。根据STP理论，市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素把市场分为由相似需求构成的消费群，即若干子市场。企业可以根据自身战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景，并且符合公司的目标和能力的细分市场作为公司的目标市场。随后，企业需要将产品定位在目标消费者所偏好的位置上，并通过一系列营销活动向目标消费者传达这一定位信息，让他们注意到品牌，并感知到这就是他们所需要的。 STP理论主要包括三个方面的内容，分别为市场细分、目标市场选择以及市场定位。
市场细分不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者( 指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。具体来讲就是根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场逐一细分的过程。 对于工业品来讲，市场细分不仅仅需要考虑购买方情况的多元性以及差异性，同时还应当充分考虑购买方的价值与利益实现，包括品牌价值、服务价值、经济价值等多个方面。
目标市场选择指的是企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。对于工业品来讲，目标市场的选择是市场定位中的关键环节，一方面应当基于产品自身的属性与特征来合理选择目标市场，另一方面也应当将实现顾客价值最大化为目标进行市场选择。
市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位。市场定位应当充分考虑产品所处的竞争环境，明确自身的竞争优势与劣势，并综合评估产品所处的内外部环境，结合产品的特征以及双方价值的实现，来合理进行市场定位。
2.2营销管理理论
2.2.1 4P理论
4P理论是市场营销领域中的传统经典理论，并在实践中经过了多次检验与探索。在国外对市场营销相关课题的研究成果当中，4P营销理论可以说是十分具有代表性和影响力的研究成果。4P营销理论产生于20世纪60年代的美国，在营销组合理论被提出之后，4P营销理论随之产生。在4P理论不断发展完善的过程中，学者们的研究贡献巨大，如杰罗姆·麦卡锡首次将企业的营销要素概括总结为四个基本策略，即4P营销理论，包括产品、价格、渠道和促销，菲利普·科特勒在杰罗姆的研究基础之上，进一步确认了以四个基本策略为核心的营销组合方法：产品——注重开发功能，要求产品有独特的卖点，将产品功能诉求放在第一位；价格——根据不同市场定位，来制定不同的价格策略，以企业品牌战略为依据，同时注重品牌的含金量；渠道——企业不直接面对消费者，而是要注重经销商的培育和销售网络的建立；促销——通过改变销售行为来刺激消费者，用短期行为来促进消费的增长，吸引品牌消费者或是导致提前消费，从而达到促进销售增长的目的。传统4P理论是在特定的市场环境之下诞生并发展起来的，因此在4P理论的内容、角度以及结论等方面都存在着或多或少的局限性，特别是随着现代市场经济的发展，传统4P理论在实践中的运用价值在一定程度上有所缩减，尤其是在一些特殊类型的产品市场营销的过程中，如工业品。由于工业品通常不直接针对产业链中的最基层顾客，而是将产品销售给第三方，由第三方借助工业品来提供产品或服务的方式实现营销目标。因此在工业品市场营销的过程中，4P理论中的一些常见的营销策略便无法发挥出最大价值。
2.2.2 4C理论
在4P理论不断完善、丰富的过程中，一方面市场环境发生了一定的变化，另一方面市场营销的手段与途径也在不断多样化。在现代商业市场当中，企业面临着的个性化与多样化的挑战更加显著，由于各个消费者之间都存在较大差异，而外界的市场环境也对企业提出了“以消费者为中心”的新要求，因此在此种环境之下，仅仅从企业的角度出发，单纯以4P营销理论为基础，很显然是无法完全赢得市场竞争最终胜利的，Robert F.Lauterborn首次提出了一种新的观点——4C营销理论，他强调的是将顾客满意度放在营销中的第一位，产品必须要能够满足客户的需求，同时在满足需求的基础之上，尽可能的降低成本，充分考虑客户的购买力和购买的便利性。4C理论不仅仅是一种对4P理论的丰富与完善，同时也是一种对现代市场经济环境下的价值最大化的表现。即通过以顾客为中心的思想，来实施各类产品营销行为，必定会比传统4P仅仅从企业的角度出发要更加符合现代环境。特别是在工业品市场营销的过程中，由于工业品市场营销没有直接面向基层顾客，因此对于工业品的销售者来讲，如何帮助顾客实现价值最大化是较为关键的一个问题。4C理论的核心是消费者，目标是满足消费者的需求、欲望、成本、购买方便性等，因此更加相较于4P理论来讲，更加符合现代商业竞争环境。
总体来讲，虽然在4C理论问世之后，纠正了传统4P理论的自我中心思想，为工业品的市场营销活动的开展提供了一定的参考与借鉴，但是就4C理论本身来看，也并没有充分体现出对顾客价值的考虑与实现。
2.2.3 4R营销理论
4R营销理论是由美国整合营销传播理论的鼻祖唐·舒尔茨在4C营销理论的基础之上提出的一种新的营销理论。4R分别表示关联、反应、关系、回报。4R理论是基于一种市场发展环境背景之下提出的营销理论，其核心思想在于随着市场环境的发展和变化，企业应当从更高的层次采取更加有效的方法，在企业与顾客之间建立起一种有别于传统的、新型的、更加主动的营销体系。此种理论对于工业品营销来讲是一种进步的表现，能够在一定程度上突出对顾客价值的考虑。4R理论中的四个营销要求分别为：关联——即企业与顾客是一个公民共同体，建立一种在企业和顾客之间的长期关系，是企业经营过程中的核心理念以及关系到企业竞争力与发展的重要内容；反应——即在企业和顾客相互影响的市场环境之中，企业的经营管理人员在从事企业经营管理的过程中，不应当仅仅解决计划、控制、制定等方面的问题，而是应当站在顾客的角度及时监测市场情况，检测自身的商业模式，从而不断改进、提升商业模式，将其转变为一种高度回应需求的经营发展模式；关系——即随着市场的发展和变化，企业与顾客之间的关系也发生了本质变化，企业必须要将传统的与客户一次性交易的模式转变成为长期合作友好的关系，将传统的短期利益转变为长期利益，将顾客被动适应企业销售转变为主动参与，将相互利益冲突转变为和谐发展关系，将传统的营销组合转变为管理企业与顾客互动关系；报酬——即企业与顾客之前的经济利益问题，一定的合理的报酬是正确处理营销活动中的各类矛盾的根本。
4R理论能够体现出在产品营销过程中与顾客关系的重要性，这对于工业品的市场营销来讲，能够具备一定的指导价值与参考价值，即在工业品营销过程中应当将顾客的价值作为考虑因素之一，在实现自身价值的基础之上，注重与顾客关系的培养，注重顾客价值的实现。
2.3企业管理理论
2.3.1价值共创理论
价值共创理论认为，一个公司欲取得竞争优势，必须在创造价值方面比竞争对手做得更好。创造的价值等于消费者的可察觉收益减去投入的成本，是产成品的价值与生产成品所牺牲价值的差额。可察觉收益是消费者对产成品认可的价值，是对产成品价值的一种评价，消费者在购买产成品时，付出的货币价格必须低于他的可察觉价值时，才会觉得合算。考虑到电器产品的特殊性，在战略制定以及战略目标实现的过程中，就必须要充分考虑顾客的价值实现。以企业与顾客价值共创为基本目标，通过4P理论、4C理论、4R理论等市场营销策略，来实现企业的可持续发展。
价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中，价值链是分析一个组织各个运作活动在创造价值贡献大小的有用工具，同时，它也从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来考虑，这些活动包括生产操作、营销与分销、后勤等。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。在这些不同的活动中，影响创造的利益与发生的成本的力量是很不相同的，通过价值链的分析，就可以评价公司竞争优势来源于哪些活动环节，见图2-1。
辅助业务
主要业务
设施建设
原材料供应
人员管理
生产制造
技术开发
产品输出
其他管理
市场、销售、服务
图2-1 基于价值共创理论的市场开发流程图
从价值创造理论可知，要获得最大的利润，取得竞争优势，只有通过两种途径来实现，一是提高消费者的可察觉收益，一是降低成本，使创造的价值最大化。对于电器商品来讲，实现双方价值最大化的方式只能够脚踏实地地对价值链中的各个环节进行优化，使各运作活动产生的价值尽可能增加，或者重新构造价值链，调整生产纵向链的相互关系，使生产活动创造的总体价值最大化。
2.3.2供应链管理理论
供应链管理理论作为管理学中较为新颖的概念之一，是管理哲学中的一种新元素。虽然目前尚无针对供应链管理理论的统一定义，但是我国有关国家标准对于供应链的管理进行了定义，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。供应链作为一种集成的管理理念和方法，在管理的过程中强调的是以市场和客户的需求作为导向，以提高企业竞争力、市场占有率以及顾客满意度、供应链的整体效益与效率等为根本目标，以协同商务、协同竞争以及多赢作为基本的原则和运作模式。在供应链管理理论中，较为重要的一个方面的内容为现代管理技术的应用，如信息技术、网络技术、集成技术等，通过对这些技术的合理运用，能够实现对企业内部资源的有效规划与控制，从而使得供应链的效益最大化。
在过去的企业管理过程中，由于各种因素的影响和制约，往往习惯从某一种财务指标或者经营指标等角度上来评估企业的经营管理效果，但是仅仅强调内部的合作或者是优化是远远不足的，应当从总成本的角度来进行评估。将企业置于供应链的环境之中，通过高效的供应链运行等方式，来拓展其他的关键业务功能，从而达到降低生产成本，创造并保持核心竞争力的目标。
以供应链理论来分析海信电器青岛公司的竞争战略，从内部供应链和外部供应链的角度分别进行考量，能够使研究范围涵盖青岛公司所有经营管理的范围，并更加具备系统性和全面性。
3.海信电器青岛公司竞争环境与战略地位分析
3.1海信电器青岛公司简介
海信集团下设海信电器和海信科龙电器两家上市公司。海信电器为海信集团中主要经营电视产品的公司，在国内市场共设置了46个营销分公司，其中青岛公司是规模最大的营销分公司，主要负责山东区域胶东市场的海信电视与平板电脑、智能盒子的市场运用。在多年的经营发展过程中，逐渐成为了国内著名的家电上市公司。年彩电产能高达1610万台。根据海信电器青岛公司所公布的财务信息可以看出，在2012-2014三年的时间内，海信电器青岛公司的平均销售增长率为10.73%，在全部上市公司中排名1130位，在消费电子产品行业中排名第7。从EPS成长性的角度来看，海信电器青岛公司过去EPS增长率为31.91%，在上市公司中排名546位，在消费电子产品行业中排名第4。从盈利指标来看，海信电器青岛公司2012-2014年三年平均盈利能力增长率为31.83%，在全部上市公司中排名6位，在消费电子产品行业中排名第5。可见，海信电器青岛公司目前的外延式增长、公司成长性以及盈利能力等都相对稳定、优秀。
根据美国著名市场研究机构Display Search发布的2014年第三季度全球彩电市场调研报告数据显示，海信电视的出货额高达5.9%，在全球市场中排名第4，其中4K电视的出货量为11.6%，在全球排名中第3。在海外彩电市场中，海信电视已经畅销82个国家和地区，其知名度和美誉在全球电视行业中都处于领先水平。
从股权结构来看，海信电器青岛公司共有股东10家，根据其公开的数据信息，将其整理为表3.2。
表3.2海信电器青岛公司股权结构
| 序号 | 股东名称 | 持股数量（万） | 持股比例（%） | 股本性质 |
| 1 | 海信集团有限公司 | 236.78 | 48.397 | 流通A股 |
| 2 | 青岛海信电子产业控股股份有限公司 | 987.03万 | 1.999 | 流通A股 |
| 3 | 中国建设银行-博时价值增长证卷投资基金 | 815.69 | 1.652 | 流通A股 |
| 4 | 中国建设银行-华宝兴业行业精选股票型证券投资基金 | 654.04 | 1.325 | 流通A股 |
| 5 | 海通-中行-FORTISBANKSA/NV | 486.00 | 0.984 | 流通A股 |
| 6 | 全国社保基金六零三组合 | 399.98 | 0.810 | 流通A股 |
| 7 | 中国建设银行-华夏成长证券投资基金 | 324.73 | 0.658 | 流通A股 |
| 8 | 中国建设银行-博时价值增长贰号证券投资基金 | 281.01 | 0.569 | 流通A股 |
| 9 | 中国建设银行-华宝兴业收益增长混合型证券投资基金 | 280.00 | 0.567 | 流通A股 |
| 10 | 东方证券-农行-东方红3号集合资产管理计划 | 251.98 | 0.510 | 流通A股 |
海信电器青岛公司始终将电子信息技术的研究与应用为企业使命，以卓越的产品与服务满足顾客需求作为企业发展目标，以成为全球终端显示产品的一流供应商为发展愿景。目前海信电器青岛公司的定位为全球一流供应商，因此在多个领域中进行了重点开发，如在产品市场中，始终以技术领先的优势引领市场，且扩大市场规模，增进市场份额，保持在国内市场的占有率为第一位，在国际市场的排名为前三名。再如在供应链方面，海信电器青岛公司具备一流的供应商资源、优秀的渠道合作伙伴以及忠诚的员工团队。在海信电器青岛公司的文化建设以及人力资源管理过程中，树立了自身独特的核心价值观，即技术、质量、诚信、责任。并确定下了“技术为根”、“质量为先”、“诚信为道”、“责任为重”的价值体系。
在海信电器青岛公司多年的经营与发展过程中，取得了多项荣誉，如2008、2009连续两年荣获“中国证劵市场金鹰奖”；2009年荣获年对网络多媒体电视大奖，消费者最喜爱的彩电品牌大奖等；2010年第二次获得了“全国质量奖”，成为了此奖项自设立以来唯一两次获得国家质量大奖的企业。这些都为海信电器青岛公司今后的经营发展奠定了坚实基础，为公司赢得了良好的市场口碑，提升了品牌知名度与满意度。
3.2海信电器青岛公司优势分析
通过前文针对海信电器青岛公司发展现状的分析可以看出，海信电器青岛公司在多年的经营发展历程中积累了深厚的内部资源，这些有形的或无形的资源都能够为海信电器青岛公司今后的发展奠定坚实的基础。通过对现状的研究认为，海信电器青岛公司的优势主要体现在以下几方面。
3.2.1品牌优势
品牌作为企业生存发展的名片，在市场中具备了品牌效应，能够为企业带来客户基础，帮助企业更大的占领市场份额。对于集团企业来讲，品牌的意义更加显著。海信集团大的品牌不仅认可度高，而且在各个领域中的贡献也十分突出，为海信电器青岛公司品牌的树立提供了便利。如海信电器青岛公司以及海信集团多年所获得的荣誉，包括在质量奖项、满意度奖项以及海内外各类奖项评奖过程中的优秀表现，都进一步坚定了海信的品牌实力。
具体来讲，良好的品牌能够形成口碑效应，为企业节省广告、宣传费用，从而达到降低经营成本的作用，且能够为企业取得超过竞争者数倍的市场份额和利润。同时，确立了品牌之后，能够有效提升企业在战略制定以及具体发展过程中的抗风险能力和竞争实力。如美国一家研究机构通过跟踪25个行业领导品牌的发展得出了研究结论，即如果第一品牌丧失，那么就有可能永远丧失，如果始终保持品牌的第一，即使在经营过程中出现了风险或者失误，仍然能够具备挽回的能力和可能性。海信电器青岛公司在品牌塑造方面表现十分突出，如参加各类评选活动并屡获大奖，参与全球范围内的公益事业和活动，一方面表现出了海信集团回馈社会的良好态度，另一方面也扩大了海信集团的品牌知名度等。这些都为海信电器青岛公司赢得了良好的品牌形象。
3.2.2文化优势
技术、质量、诚信、责任是海信电器青岛公司的核心价值观；产品引领市场、市场规模领先，资源整合优化，企业持续发展是海信电器青岛公司的自身定位；成为全球终端显示产品的一流供应商是企业发展愿景；致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类生活品质是企业的使命。这些良好的文化宗旨和意识使得海信电器青岛公司在经营发展的过程中形成了强大的精神合力，见表3.3。
表3.3海信电器青岛公司文化体系与内容
| 核心价值观 | 技术、质量、诚信、责任 |
| 发展定位 | 产品引领市场、市场规模领先，资源整合优化，企业持续发展 |
| 发展愿景 | 成为全球终端显示产品的一流供应商 |
| 企业使命 | 致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类生活品质 |
得益于内部良好的文化建设，海信电器所提供的产品和服务也逐渐呈现出高质量的特征，如在客户服务体系建设的过程中，按照以客户需求为根本出发点的文化内容，构建了相对健全的服务体系，见图3-1。
图3.1海信电器青岛公司服务体系
3.2.3人力资源优势
人力资源是推动企业发展的全体员工的能力，是企业前进的核心力量，是企业的第一资本。海信电器青岛公司始终将人才队伍的建设作为重点工作，以提高员工和企业的工作效率、效益作为最终目标。在选拨人才方面，以品德作为关键要素，保证每一位进入到海信电器青岛公司的员工都是具备一定职业道德和综合素质基础的；在任用人才方面，始终坚持选贤用能、公平竞争的基本原则，使每一位员工都能够拥有良好的发展平台，并对每一位员工进行职业生涯规划，使得员工对企业的忠诚度大大提升；在培育人才方面，建立了培训机制，定期进行岗位轮换，全方位培育员工，人力资源管理框架见图3.2。
品德、素质、能力
选拔人才
选贤用能、公平竞争
任用人才
培训机制、岗位轮换
培育人才
图3.2海信电器青岛公司人力资源管理框架体系
目前海信电器青岛公司的员工学历结构见图3.3。
图3.3 海信电器青岛公司员工学历结构
目前海信电器青岛公司共有专业优秀人才500余人，其中高级工程设计人员20人，中级工程师100人。可见目前海信电器青岛公司的人员具备一定的优势，人员素质水平相对较高，因此也能够保证内部工作人员在从事日常工作以及完成工作任务的过程中表现优秀。
3.2.4金融资源优势
金融资源优势主要体现在海信电器青岛公司的筹款、筹资以及借款等方面。在前文针对海信电器青岛公司股权结构的分析过程中可以看出，青岛公司目前的大股东包括中国建设银行、农业银行等多家金融机构组织，此种关系能够为海信电器青岛公司赢得较为充足的金融资本，用来实现海信电器青岛公司的经营与发展。同时，从海信电器青岛公司成立至今，就十分注重与国内各大银行以及外资银行之间的合作关系的建立，整体授信额度较高。且通过与多家银行的洽谈，拓宽了与银行的大金额、全业务的合作。着力构建了大区、分部等多层次、多角度、全方位的融资拓展模式，为海信电器青岛公司资金需求的满足奠定了坚实基础，营造了良好的金融环境。
4.2.5技术优势
海信电器青岛公司研发中心位于海信集团研究发展中心园区内，承担着液晶电视、等离子电视、投影产品、数字电视、IPTV、模组、数字家庭、专业电视等数字多媒体技术和产品的研发，并积极研究前沿显示技术、数字芯片技术、嵌入式软件技术、网络互联网技术、智能家庭技术、无线技术、系统集成技术以及新材料应用等方面的技术。现有技术领域以及拓展技术领域见表3.4。
表3.4海信电器青岛公司现有技术与拓展技术领域
| 序号 | 现有技术领域 | 拓展技术领域 |
| 1 | 等离子技术 | 数字芯片技术 |
| 2 | 投影技术 | 嵌入式软件技术 |
| 3 | 液晶技术 | 网络互联网技术 |
| 4 | 数字技术 | 智能家庭技术 |
| 5 | 模组技术 | 无线技术 |
| 6 | 系统集成技术 | |
| 7 | 新材料应用技术 | |
| …… | …… | …… |
海信电器青岛公司凭借着雄厚的技术实力以及高超的技术能力，使得海信电视在国内外均有着较大的市场份额，并建立起了良好的企业形象，受到了客户的高度赞誉。同时，海信电器青岛公司还承接了多项国家级的研发项目，使得其自主知识产权的技术创新能力不断提升。总体来看，借助良好的技术条件，海信电器所涉及的业务内容和产品见表3.5。
表3.5海信电器青岛公司现有的产品与服务类别
| 个人消费产品 | 商用产品 | 商用解决方案 |
| 电视 | 商用显示 | 交互电视系统解决方案 |
| PAD | 酒店电视 | 移动终端产皮解决方案 |
| I’BOX | 医疗设备 | 光通信技术产品解决方案 |
| 。。 | 。。 | 。。 |
通过上述分析可以看出，海信电器青岛公司在多年的经营发展过程中积累了多项优势，且这些优势较好的为企业发展提供了服务。但是与此同时，我们也应当看到其资源中的劣势，客观、公正的看待其存在的不足与问题，才能够帮助企业更好的成长与发展。
3.3.1门店开发劣势
目前海信电器青岛公司在门店开发建设方面显现出了一些不足。海信电器青岛公司目前已经进驻青岛市内的七个区以及一个县级市，共拥有门店16家，见表3.6。
表3.6海信电器青岛公司门店开发情况
| 序号 | 区域 | 门店数量 |
| 1 | 市南区 | 3 |
| 2 | 市北区 | 2 |
| 3 | 四方区 | 2 |
| 4 | 李沧区 | 2 |
| 5 | 崂山区 | 2 |
| 6 | 城阳区 | 2 |
| 7 | 黄岛区 | 2 |
| 8 | 胶州市 | 1 |
3.3.2仓储配送劣势
目前海信电器青岛公司没有自有物业，仅仅有配送通道，因此导致在仓储方面的成本费用相对较高，且库存周转的能力、效率等都并不高，使得在一些门店和本部中都存在着不同程度的滞销商品。根据内部各门店的报表数据显示，2014年第三季度的滞销商品总额高达460万元，详细数据见表3.7。
表3.7海信电器青岛公司各门店滞销情况
| 序号 | 区域 | 门店数量 | 滞销商品价值 |
| 1 | 市南区 | 3 | 50.4 |
| 2 | 市北区 | 2 | 58.0 |
| 3 | 四方区 | 2 | 50 |
| 4 | 李沧区 | 2 | 59.5 |
| 5 | 崂山区 | 2 | 53.6 |
| 6 | 城阳区 | 2 | 56.3 |
| 7 | 黄岛区 | 2 | 87.6 |
| 8 | 胶州市 | 1 | 44.6 |
在配送方面，目前海信电器青岛公司基本实现了对二级城市的配送，但是配送的时间相对较长，平均约比当地企业配送时间要晚2-3天，一方面影响到了消费者的购物体验，另一方面也制约了产品的销售能力。
3.3.3营销劣势
目前海信电器青岛公司的营销方式仍然多停留在促销手段的运用方面，如通过降低价格、赠送赠品等方式来实现产品营销，在宣传和推广方面也多是以平面广告为主，在2013年开始才逐渐通过网络等方式进行宣传。此种较为单一的营销模式和方式，不仅无法引起消费者的兴趣，同时也转嫁了一定的营销费用，缩减了盈利空间。营销方式方法的单一是目前海信电器青岛公司所具备的最为显著的劣势，与其他公司相比，如创维、TCL等品牌，海信的广告投入力度明显较弱，且广告的模式十分单一。根据财务数据显示，海信电器青岛公司2014年三季度的营业外支出为103316.98元，其中广告投入费用仅为496761元，且广告投入的方向主要为电视广告，网络、杂志等其他渠道的广告投入力度十分少，见表3.8。
表3.8海信电器青岛公司广告投入力度以及主要方向
| 时间 | 营业外支出 | 广告投入费用 | 主要方向 |
| 2012年 | 8560357.42 | 406880 | 电视 |
| 2013年 | 9956051.31 | 442687 | 电视、宣传片 |
| 2014年1-3季度 | 103316.98 | 496761 | 电视、宣传片、网络 |
3.3.4创新劣势
自2012年之后，海信电器青岛公司在研发方面出现了一些问题，导致技术创新方面阶段性落伍，其原因主要为研发文化的落后。从根本上来讲，研发活动其实就是创新活动，是创造性的工作，而文化作为研发的核心，研发文化能够体现出一个企业的研发水准和能力，并能够直接影响到研发和创新的氛围。海信电器青岛公司虽然有着优秀的技术团队、研发团队，也有着与企业经营发展息息相关的文化建设，但是却缺失了研发文化与创新文化的有机融合。特别是进入到了智能时代之后，消费者对于彩电产品的需求更加多样、丰富，在此种环境之下，海信电器青岛公司依旧喊着多年前的口号，虽然能够令员工感受到所肩负的历史使命，但是却缺少了一份创新的胆量和勇气。从技术研发的角度来看，虽然海信电器青岛公司始终未曾间断对技术的研发，但是在研发领域方面却并无过多创新之处，与其他知名彩电公司的技术创新领域大多存在交集，因此在今后的管理与发展过程中，海信电器青岛公司应当进一步将技术创新与文化建设相融合，以富有激励和宽容的文化、以专业的技术研发团队与强大的水平来进一步推动公司发展。
3.4海信电器青岛公司机遇分析
3.4.1机遇
从我国目前的政治情况来看，格局相对稳定，经济发展速度相对较快，且随着高新技术的快速发展以及经济全球化步伐的逐渐加快，海信电器青岛公司所面临的大环境是相对稳定的。稳定的环境才能够令行业出现良好的秩序和发展的可能性。从海信电器青岛公司的发展历程来看，公司一直能够充分利用国家的倾斜，例如2012年国家能效补贴的，使得海信2012年的家电销量超过了50万台。且根据当时的规定，平板电视达到能效标准1级以上，能效指数超过1.7的企业，可以享受100元以上、400元以下的节能补贴，海信智能电视达到了当时的标准，享受了补贴的全覆盖。从目前来看，海信电器青岛公司由于其地理位置较为优越，再加上近几年国家有鼓励国有企业走出去的，因此公司可以在国外建立一些研究中心和生产基地，目前海信电器青岛公司已经在总部的帮助之下，在南非、埃及、阿尔及利亚等地建立了生产基地，且在南非的销量达到了当地市场的前三名，拥有了良好的口碑，为当地提供了近万个工作岗位。
另外，家电行业属于现代流通行业，随着我国加入世贸组织、申请加入GPA等经济行为的实施，使得我国目前服务业对于世界的开放度有所提升。国家也陆续出台了相关，如加快建设具有国际竞争力的大型流通企业、重点加快建设一批具有现代企业制度、具有发展潜力的大型流通企业等。这些宏观都为海信电器青岛公司的发展带来了良好的机遇。且我国近几年一直实施的家电以旧换新、家电下乡、节能惠民工程等，也为海信电器青岛公司带来了良好的发展机遇，并进一步拓宽了其销售渠道。
3.4.2经济机遇
目前我国正处于经济快速发展时期，为进一步国家经济的增长速度，加快调整经济结构，推进行政改革，推动产业转型升级等，国家相继出台了积极的财政以及稳健的货币。同时，随着近年来信息技术和网络技术的快速发展，电子商务行业逐渐进入到了快速发展时期。很多企业都纷纷进行了电子商务活动，海信电器青岛公司也在天猫、京东、亚马逊等电子商务平台入驻，并积极拓展电子商务业务。根据电子商务行业报告显示，2014年电子商务营业额占营业总额比例最高的四个行业，分别为批发和零售业、教育行业、交通运输和仓储邮政行业、制造业，其中海信电器青岛公司所从事的批发和零售位居第一，见表3.9。
表3.9 电子商业营业额占营业总额比例行业排名与所占比例
| 行业 | 批发和零售业 | 教育行业 | 交通运输、仓储和邮政行业 | 制造业 |
| 比例 | 37.2% | 27.8% | 27.5% | 24.5% |
3.4.3社会与文化机遇
对于海信电器青岛公司来讲，社会环境主要指的是社会阶层的稳定、执政党的情况、人口的流动、年龄结构的变化、生产生活方式的转变、就业变化、城乡发展、社会福利、社会保障、社会风气等。这些因素必然会对某一行业或者企业的发展带来一定的影响。其中较为显著的应当为人们生活观念以及生活方式方面。国人浓厚的家庭观念，使得在工作和学习之余，会将大部分时间都用来和家人一起度过，选择相对休闲、放松的方式，这也是家电进入到家庭中的良好机遇。电视电脑等家电产品目前已经成为了人们了解外部社会、新闻信息等的重要渠道，同时随着人们对于家电需求的逐渐改变，现在人们所追求的不仅仅是单一的传播功能，而是需要依靠家电来实现更多的功能需求，如装饰功能、互动功能、娱乐功能等。而海信电器青岛公司不同于一般的家电企业，其在产品功能开发方面始终较具创新性，因此就目前的社会文化环境来看，无疑为海信电器青岛公司的发展提供了一个良好的发展机遇。
3.4.4科技机遇
家电企业的发展必然离不开科学技术的进步以及创新。就目前海信电器青岛公司所处的技术环境来看，随着国内科学技术水平的不断提升，以及创新、研发观念的进一步树立，使得科技逐渐成为了各项行业发展的核心动力。特别是近年来在信息技术、生物技术、数字技术、新材料技术、新能源技术等方面的研发取得了重大成就的环境之中，科学技术的发展为家电企业自主研发能力的提升、多功能化的创造提供了良好的机遇和有利的条件。
另外，随着电子技术、IT技术的发展等，电子商务、企业资源计划ERP、客户关系管理CRM等新型的管理和销售技术、手段逐渐出现，为零售管理以及批发管理带来了强大的技术支持和保障。管理信息系统、物流系统的广泛应用，也能够在今后的发展过程中为海信电器青岛公司的物流和运输提供便利，节约企业成本的同时也能够提高效率。
3.5海信电器青岛公司威胁分析
经过多年的发展，海信电器青岛公司目前已经成为了国内家电行业的领军企业之一，并在胶东区域市场占据着较大的份额。但是随着国内市场经济的不断深入以及外界环境的变化，海信电器青岛公司也面临着一些威胁。
3.5.1家电行业盈利能力下降
根据中国连锁经营协会公布的百强连锁企业抽样调查统计结果显示，2010年开始，我国连锁百强家电企业就开始面临着经营成本升高的现象，尤其为租金成本和人工成本。2010年至2014年，全国连锁家电企业续约房租成本平均上涨了30%，此数据的出现与我国房地产行业价格持续升高有着密切关系。人工成本平均上涨了15%，此数据与我国劳动力价格的上升有着直接的关系。同时，从家电企业经营管理成本来看，管理费用、融资成本等也都出现了不同程度的上涨。这些成本的增加直接导致了家电企业盈利能力的下降。从家电销售价格来看，海信电器青岛公司2010年时销售总量第一的电视价格为3098元，2011年价格为4299元，2012年为4198元，2013年为4458元，2014年为4399元，见表3.10。
表3.10海信电器青岛公司2010-2014年销量第一电视价格
| 2010年 | 2011年 | 2012年 | 2013年 | 2014年 | |
| 销量第一电视价格（元） | 3098 | 4299 | 4198 | 4458 | 4399 |
表3.11海信电器青岛公司电视产品价格趋势
| 商品名称 | 2010年价格 | 2011年价格 | 2012年价格 | 2013年价格 | 2014年价格 |
| LED48K220 48英寸Vis | ———— | ———— | 3500 | 3300 | 3000 |
| LED50K370 50英寸 | ———— | 5100 | 4988 | 4900 | 4590 |
| 48K380U48寸4K | ———— | ———— | 54 | 5099 | 4990 |
3.5.2市场竞争加剧
随着全球经济一体化进程的不断加快以及我国市场经济的不断深入，目前国内家电市场的加入者逐渐增多，包括外资企业、大中型企业、中小民营企业等，竞争者数量的增加必然会对海信电器青岛公司在胶州地区乃至全国市场的营销活动产生重要影响。如全球最大家电零售商百思买在全资控股了五星电器后，在青岛地区设立了店面，随后日本山田电机也在青岛设立了店面，德国企业麦德龙、鸿海集团共同合作在青岛开出了万得城卖场，一方面提升了消费者在选购家电产品时的选择可能性和范围，另一方面也使得青岛地区的家电企业竞争逐渐激烈。特别是外资企业的进入，通常具备较为强大的资金实力以及现代化的管理能力和技术水平，因此对于海信电器青岛公司的冲击力尤其显著，为其构成了较大的威胁。
另外，从全国彩电产业发展现状来看，彩电占家电业规模的24%，已经成为了家电业中较为重要的组成部分。根据中怡康公司统计的数据可以看出，海信公司与国内其他知名彩电公司所占据的市场份额，见表3.12。
表3.12彩电行业品牌排名以及市场占有率
| 品牌 | 海信 | 创维 | 三星 | TCL | 夏普 | 长虹 | 康佳 | 索尼 | 海尔 | 其它 | 整体 |
| 2013年额占有率 | 15.15% | 13.17% | 13.07% | 10.72% | 9.10% | 9.29% | 8.86% | 7.06% | 3.62% | 9.96% | 100.0% |
| 2012年额占有率 | 14.84% | 12.52% | 11.43% | 11.39% | 9.02% | 9.80% | 8.% | 6.94% | 3.98% | 11.44% | 100.0% |
| 较同期变化（百分点） | 0.31% | 0.65% | 1.% | -0.67% | 0.08% | -0.51% | 0.22% | 0.12% | -0.36% | -1.48% | 0.00% |
3.5.3电子商务的冲击
随着网络的逐渐普及以及互联网技术的快速发展，我国网民规模稳定持续增长，商务类应用逐渐出现并快速发展起来。根据中国互联息中心发布的数据来看，2014年网络购物的用户规模达到了2.54亿人。由于网络购物不仅可以节省消费者的时间，同时还能够购买到当地经销商稀缺的商品种类，价格也相对偏低，因此受到了广大消费者的喜爱。再加上如淘宝商城、亚马逊、京东商城、新蛋网等电子商务平台的发展，可以节省诸多经营管理成本费用，如店面租金、装修费用、人员费用等，因此对实体店难免会造成一定的影响。虽然海信电器青岛公司也在一些电子商务平台中设立了旗舰店，并售卖部分产品，但是从整体的销售能力以及市场占有率来看并不高。而反观苏宁易购、国美网上商城、库巴商城等销售量则相对较高。因此，电子商务的快速发展对海信电器青岛公司带来了一定的威胁，也为其今后的发展掩埋了一定的风险。
3.5.4技术创新型产品威胁
此方面威胁的根本来源为技术的快速发展。毋庸置疑，技术的进步以及创新必然会对海信电器青岛公司竞争能力的提升提供良好的机遇，但是与此同时，其他家电企业也处于良好的技术环境之中，因此越来越多的产品陆续突出市场，特别是技术创新型产品，能够对海信电器青岛公司现有的市场占有率以及竞争力产生一定的威胁。如乐视公司推出的乐视TV，实现了电视和电脑功能的有机融合，目前海信公司尚未开发此领域，也就造成了一定的产品空白。再如一些自带机顶盒的电视产品陆续进入市场，能够为消费者提供更多的功能，满足消费者对于电视功能的需求，这些都为技术创新性产品，对于海信电器青岛公司都带来了一定的威胁。
3.6海信电器青岛公司五力模型分析
按照波特五力分析理论，竞争来源主要包括五个方面，分别为买方议价能力、卖方议价能力、现有竞争威胁、潜在进入者以及替代品。因此，为进一步了解海信电器青岛公司所面临的竞争现状，从以上五个方面进行分析。
3.6.1买方议价能力
对于消费者来讲，在选择电视产品的过程中，其首先要考虑的因素必然是功能，虽然海信电器青岛公司目前所研发的电视产品功能相对齐全，但是其他企业也是如此。因此从功能的角度并不具备较强的优势。而后，消费者需要考虑品牌形象、商誉认可程序、价格、售后等其他因素。随着家电行业市场竞争的逐渐加剧，使得消费者所能够选择的范围更加广泛，可以考虑的品牌和产品也越来越多。在此过程中，消费者必然会通过要求降低价格、提升产品质量或者获取更多的服务项目的方式，来提升自身的议价能力，压缩企业的利润空间。因此，就目前来看，海信电器青岛公司所面临的买方议价能力正在逐渐提升。
3.6.2卖方议价能力
卖方议价能力主要指的是供应商在向企业提供商品或者服务的过程中争取获得较好价格的能力。其影响因素主要包括供应商的集中度、品牌影响力、收益率、销售渠道、标准化程度、转换供应商成本以及企业目前的产业链完善程度等。
从供应商的集中度、品牌影响力、收益率等角度来看，根据中商情报网数据显示，截止至2014年末，我国家电制造行业规模以上企业数量为2363家，供应商数量较为庞大，其市场的集中度并不高。而海信电器目前的供应商通常与之已经具备了较长时间的合作基础，双方关系融洽，因此也不会以自身品牌的影响力或者为提升自身收益率等原因来刻意提高供应价格。综上，目前海信电器青岛公司的供应商议价能力并不高，并不会对其产生威胁和影响。
从其他影响因素来看，海信电器青岛公司在制造电视产品的过程中，其供应商多为国际大型供应商，其销售渠道的建立都已经相对健全，产品标准化程度较高。从产业链健全程度来讲，目前海信电器尚未涉及供应领域，因此在一定程度上还是需要支付一定的供应成本，并为供应商留有部分利润空间的。
3.6.3现有竞争
胶东地区彩电消费市场目前正处于持续繁荣的状态中。根据山东省统计局《统计年鉴》的有关数据显示，2014年胶东市场家电销售总额为12363万元，较去年增长19.1%。以青岛地区为中心的城市经济圈的快速发展使得越来越多的企业进入到胶东地区家电市场中。一方面居民收入水平的提升拉动了市场需求，同时市场需求的增长吸引了大量企业参与竞争。目前山东省限额以上的家电企业共有740家，主要涉及家用电器零售企业、计算机及辅助设备企业、通讯设备企业等，详见表3.13。
表3.13山东省家电企业数量比例
| 项目 | 家用电器零售业 | 计算机及辅助设备 | 通讯设备 |
| 所占比率 | 66% | 20% | 14% |
如苏宁电器，苏宁电器于2003年进驻山东市场，经过多年的拓展之后，目前在青岛及胶东区域内拥有门店30余家，且自2006年开始，苏宁电器加快网络布局速度，开始开发二级市场，其经营品类、资金实力、经营管理方式等都具备较强的竞争力。
再如海尔电器，海尔电器在2001年开始进入到山东市场，并一直以国家各类补贴、扶持作为依托，持续开拓了二级、三级市场，覆盖了山东地区的城市、城镇以及农村，实现了较高的营业额。同时，海尔电器作为知名品牌，其具备较强的技术竞争力以及价格竞争力。再加上各类补贴，使得其具备了较高的价格优势。
综上，目前海信电器青岛公司所面临的现有竞争对象较多，不论是在山东市场发展多年的老牌企业，还是在近几年的时间内逐渐发展起来的新兴企业，都有可能对海信电器青岛公司今后的经营发展以及竞争力的提升产生一定的影响，因此在未来的发展过程中，必须要重点考虑现有竞争者因素。
3.6.4潜在进入者威胁
家电行业中的潜在进入者主要包括两类，一类是通过新建门店的方式逐渐发展成为竞争对手的企业，另一类为通过兼并进入到行业内的企业。随着经济的持续发展，目前在青岛市场中这两类威胁都有可能出现。一方面随着外资家电企业的不断渗透，其强大的资金实力以及经营管理能力和技术水平都使其具备较强的竞争力，随着其进入的速度逐渐加快，必然会对海信电器青岛公司带来威胁。同时，对于山东地区部分零售企业来讲，随着市场需求的逐渐增多，进入者也必然会越来也多，现有的家电零售企业可能面临着收购或兼并的风险，这些都是今后海信电器青岛公司潜在进入者所可能带来的威胁。
3.6.5替代品威胁
海信电器青岛公司作为老牌知名家电企业，虽然在过去经营发展的过程中树立了品牌形象，积累了客户基础，但是随着新技术的逐渐发展，特别是网络技术的进步，使得购物方式、销售渠道、功能需求等有所变化。从未来家电行业发展前景和趋势来看，未来网络购物等方式必然会越来越普遍。同时，从目前家电市场的产品现状来看，乐视、小米等公司陆续推出了集电视与电脑功能为一体的先进技术产品，虽然目前并未形成规模市场，但是未来，此类高新技术产品必然会对现有的家电市场造成一定的威胁和影响。
4.海信电器青岛公司竞争战略目标与战略路径
通过前文针对海信电器青岛公司SWOT分析可以构建矩阵，结合竞争五力分析，从而为海信电器青岛公司竞争战略密保的选择以及路径的实现提供依据。
4.1竞争战略目标研究
为明确企业在市场中所处的地位，需要对企业进行综合的评估，以前文SWOT分析结论作为依据，构建海信电器青岛公司SWOT矩阵，见表4.1。
表4.1海信电器青岛公司SWOT矩阵模型
优势
1品牌优势
2.文化优势
3.人力资源优势
4.金融资源优势
| 5.技术优势 | 劣势 1.门店开发劣势 2.仓储配送劣势 3.营销劣势 4.创新劣势 |
| 机遇 1.机遇 2.经济机遇 3.社会与文化机遇 4.科技机遇 | 威胁 1.家电行业盈利能力下降 2.市场竞争加剧 3.电子商务冲击 4.技术创新型产品威胁 |
图4.1 SWOT象限图
第一象限为SO增长型战略，第二象限为ST多元化战略，第三象限为WO扭转型策略，第四象限为WT防御型战略。
根据定位理论，企业在确定竞争战略的过程中应当充分考虑自身所处的行业。企业的定位能够决定企业经营能力的程度，因此根据此理论，目前海信电器青岛公司所具备的竞争优势和所处环境的机遇还是十分显著和突出的。因此，在今后的发展过程中，海信电器青岛公司应当选择增长型战略，即OS战略。
SO战略共有五种类型，分别为成本领先战略、差异化战略、聚焦成本战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略。这五种战略的选择需要结合企业内部的资源情况以及所处的环境。通常来讲，在家电行业中，大部分消费者都希望通过最低的价格获得最好的差异化程度产品，因此要满足此种需求，企业就应当实行成本领先的差异化战略。此种战略对于企业的要求为提升产品创新以及差异化的能力，在此基础之上，企业还应当进一步降低生产成本。从上述研究可以得出结论，在今后的发展过程中，海信电器青岛公司应当采取差异化成本战略。一方面提升自身创新能力，实现自身产品的差异化，另一方面在成本方面提升领先能力和水平。
4.2战略路径研究
在确定增长型战略目标的基础之上，有必要针对实现其战略目标的路径展开研究。结合前文所述的海信电器青岛公司所面临的外部环境的威胁以及机遇，以及其自身内部资源方面所具备的优势和劣势，建议采取以下路径来实现差异化成本战略。
4.2.1明确市场定位
（1）目标市场细分
目前海信电器青岛公司的目标市场包括两个，一是胶东地区市场，二是与胶东地区相近的国外市场，如韩国、日本等。就胶东市场来看，主要为青岛地区及周边的县市地区等，这也是海信电器青岛公司现有的市场范围。就国外市场来看，主要为韩国、日本两个国家，这两个国家市场的开发虽然具备运输优势，但是与此同时也面临着更加激烈的市场竞争。日本与韩国的电子产品、家电产品等的发展十分迅速，不仅体现在技术领域，同时也体现在自主品牌的快速发展，如索尼、松下、三星等。这些自主品牌的快速发展使得海信电器青岛公司如果进入此市场必然会面临着十分激烈的竞争。
从目标市场定位的变量来看，主要包括地理环境因素、人口统计因素、消费者心理因素、消费行为因素、消费收益因素等。
在地理环境方面，海信电器青岛公司位于胶东本地，而如果开发国外市场，虽然运输费用相对较低，但是依旧比在胶东市场进行产品运输要高昂许多。
在人口统计方面，韩国与日本都为人口小国，其人口数量比较有限。而胶东地区所覆盖范围虽然并不大，但是人口密度相对较高，因此从人口统计来看，胶东市场也具备一定的选择优先性。
从消费者心理、消费行为以及消费收益的方面来看，由于在韩国、日本等电子产业相对发达的国家中，消费者往往更加愿意选择自主品牌，从心理上会加大对自主品牌的认同度，因此所实施的消费行为也多为国内品牌的消费行为。另外，在消费收益方面，虽然我国相较于韩国、日本等国家具备劳动力成本优势，但是从技术的角度来看，日本、韩国等国家在技术方面的成本要比国内低许多。
（2）目标市场选择
在进行目标市场选择的过程中，应当重点考虑以下几方面因素。一是否存在没有满足的市场需求；二是是否有足够的销售量；三是竞争情况；四是是否具备目标市场能力。
从国外市场的情况来看，韩国和日本市场目前虽然存在着尚未被满足的市场需求，但是现有的竞争十分激烈。同时由于前文所述的人口和地域方面的原因，使得销售量并不会过高。目前海信电器青岛公司虽然具备选择目标市场的能力，但是就目前情况来看，即使进入到韩国和日本家电市场中，一方面会面临着十分激烈的市场竞争，另一方面也必然会增加产品的生产成本和销售成本。
而从胶东地区的市场情况莱卡，胶东市场未被满足的市场需求较多，且具备足够的销售量。现有的竞争虽然较为激烈，但是海信电器青岛公司作为国内自主品牌，在多年的经营发展过程中积累了十分庞大的客户基础，且具备显著的品牌优势和良好的品牌形象，因此能够具备较强的实力来面对竞争、参与竞争并抢占市场份额。
（3）目标市场定位
综合前文针对市场细分、目标市场选择等的研究，认为在今后海信电器青岛公司的发展过程中，应当以胶东市场作为最终的市场定位。在胶东市场中，应当形成以本部，即青岛为核心的商业圈，覆盖周围的行政区以及各县市，综合开发一二三级市场。
4.2.2形成规模发展
目前海信电器在门店开发方面的劣势是亟待解决的，其一方面使得海信电器青岛公司的经营管理成本居高不下，自然也就压缩了利润空间；另一方面也使得海信电器青岛公司无法在胶东区域内形成规模经济发展模式。因此，针对其具备的劣势以及所处的竞争环境加剧的威胁和现状，认为在今后的发展过程中，为实现差异化成本战略目标，应当重点加强市场开发以及门店开发，从而形成规模发展效应。
一是在稳定经营青岛地区市场的基础之上，加快对周边地区的网络布局，以青岛的行政区以及附近的县市作为发展对象，以开发经营门店作为主要渠道和手段，逐步在胶东地区建立起核心商圈，提升自身竞争力。重点加快对青岛市周边三级市场的网络布局，可以考虑通过家电下乡等活动，来进一步提升海信电器青岛公司在周边乡镇以及农村地区的市场份额。同时积极开设店面，在店面经营管理成本以及销售收益之间取得平衡。
二是通过收购、合并等方式提升扩张速度。目前海信电器青岛公司在市场和行业中现有的竞争对手较多，包括现有的国内企业的竞争以及外资企业的竞争、电子商务企业的竞争等，这些竞争者在经营发展的过程中也积累了一定的客户基础，必然会对海信电器青岛公司目前或未来的发展带来一定的影响或威胁。因此，为实现海信电器的可持续发展目标，海信电、器应当选择合适的机会，通过收购、合并等方式来提升自身扩张的速度和进程。如收购一些具备技术优势的企业、具备管理优势的企业等，将这些优势来弥补海信电器在自身资源中的不足。以资本运作的方式实现对其他竞争者或者产业链上下游企业的控股或收购，不仅能够提升海信电器青岛公司在搅动市场的开拓发展速度，同时也能够时期在较短的时间内形成规模发展优势。
4.2.3完善产业链
目前海信电器所具备的威胁和劣势中，产业链的不够完善都有着一定程度的体现。如其具备的劣势中的创新不足以及仓储和配送劣势等，都可以通过完善产业链的方式进行弥补，并进一步保证优势的充分发挥，实现差异化成本战略。
一是应当以顾客为中心，重新对现有的供应链体系以及产业链下游工作进行整合。从整体上进行统一的资源规划和管理。包括对供应链中的物资流、资金流、信息流、服务流等进行整合。尽可能的将供应商、经销商、零售商等连接成一个整体，见图4.2。
顾客
零售商
供应商
制造商
图4.2海信电器青岛公司供应链
在形成供应链之后，在供应链中的各个单位就能够分别承担自己的职责。同时，海信电器青岛公司也可以结合自身的财务状况以及资金实力，适时考虑进一步完善产业链条，如在仓储配送方面考虑建立自己的物流通道和仓库，不仅能够弥补目前自身所具备的劣势，同时也能够为其成本战略的实现奠定良好的基础。
二是以成本为重点，提升产品和服务质量。通过对供应俩的整合与再造，必然能够令海信电器青岛公司在各个节点中的成本有所下降，能够为消费者所提供的产品价格也会相对较低，质量和服务必然会有所提升。海信电器青岛公司可以通过对门店消费者需求信息的调研和分析，找到消费者的需求变化趋势，并根据市场和消费者的需求变化，将其与生产商、供应商、物流配送、零售商等相结合，使得生产商能够根据市场情况和产品流通状态合理进行库存分配、商品的配送，更加有依据的制定生产计划、采购计划；供应商能够根据市场需求情况来合理配送和存储商品，零售商也可以及时调整产品订购计划和清单，采取不同的营销策略等。
4.2.4加快产品创新
产品创新得益于科学技术的发展，技术作为支撑产品创新以及差异化产略实现的根本，也是目前海信电器青岛公司所具备的劣势之一。产品创新型不足使得海信电器青岛公司在面对行业内现有竞争以及替代品、潜在威胁竞争的过程中总体竞争力不足。因此，在今后的发展过程中，为保证差异化战略的实现，海信电器青岛公司必须要加快产品创新。
一是加快研发设施与平台建设。先进技术的研发以及将其运用在产品中必须要以设施与平台作为基础。目前海信电器青岛公司虽然在制造研发电视产品领域已经掌握了较为成熟的技术，但是在面对新产品威胁，特别是高科技产品威胁的过程中依旧表现不佳。如乐视、小米等公司研发的电视电脑一体产品等。因此，建议海信电器青岛公司应当加快自身智能技术的研发。加大对技术研发和设施、平台建设的人力物力财力投入力度，建立专门的网络机房等，为产品设计与开发提供基础保障。
二是创新产品种类。目前海信电器青岛公司在电视产品研发方面虽然陆续推出了新的产品，如48寸LED屏幕彩色电视、50寸彩色电视等，但是其种类依旧较为单一，仅仅是原来产品的更新升级。现有的产品种类已经逐渐无法较好满足消费者对于此类产品的功能需求了，因此在今后的过程中，海信电器应当进一步丰富产品种类，以自主知识产权的开发作为主要渠道和方式，提升技术能力和综合水平，以创新型的产品来进一步推动海信电器青岛公司在胶东市场的占有率。
4.3市场营销策略分析
基于前文针对4P、4C、4R理论的综合性分析与判断，为进一步实现海信电器青岛公司差异化成本战略，结合海信电器青岛公司的市场定位以及目标市场选择，认为在今后开展市场营销的过程中，应当选择以下策略。
4.3.1满足消费者产品需求
产品作为海信电器青岛公司实施营销策略的根本，也是其实现发展战略目标的关键。结合海信电器青岛公司在胶东市场所面临的竞争环境，认为应当深入研究胶东地区一二三级市场消费者对于家电产品的特定需求。从产品质量、适用性的角度重新进行设计与定位，推出能够更加具备差异性、更加能够满足消费者对于产品需求的家电产品。
一是提升产品适用性。海信电器青岛公司必须要将提升产品适用性作为产品策略中的关键。产品的功能是产品研发、制造中的关键。如考虑到胶东地区天气潮湿，可以考虑在洗衣机等产品开发的过程中提升甩干功能性和效率；再如考虑到越来越多的消费者，尤其是年轻消费群体，对于电脑等的依赖逐渐显现出来，因此也可以考虑研发综合电脑和电视功能为一体的电视机，让消费者可以通过WIFI连接的方式，在电视上浏览网页、逛淘宝、看新闻等。
二是注重产品组合。产品组合要求产品在开发的过程中不能够仅仅注重单一的产品，而是要通过组合的方式，将不同的产品进行组合销售，从而满足消费者对于家电产品更多的需求。例如可以考虑将家电产品与婚庆主题、冬奥会主题等融合，将洗衣机、冰箱、电视等多种产品进行组合。同时，还可以根据不同的室内装饰的风格，如地中海风格、欧式风格等来设计不同的组合系列产品。一方面能够提升海信电器青岛公司在家电市场中的产品差异性和创新性，同时也能够通过此种销售方式适当让利，让消费者以最低的成本购买数量最多的产品。
三是注重二手产品的营销。在海信电器青岛公司目前经营的产品项目中，除了新产品之外，还包括以旧换新和折价回收的二手产品，通过由厂家进行翻修、维修等，再次进入到市场。二手产品在胶东市场一级二级市场中的销量并不理想，如在青岛地区、内部的各个行政区内等，二手产品的销量并不高，但是在周边县镇地区，销售总额却相对较高，根据海信电器青岛公司2014年前三季度公布的信息，将其整理为表4.2。
表4.2海信电器青岛公司二手产品销量与销售总额
| 青岛本地 | 周边市 | 周边县镇 | |
| 销量（台） | 1503 | 1490 | 2850 |
| 销售总额（元） | 185000 | 1000 | 300000 |
4.3.2差异化价格策略
价格是市场营销理论中较为灵活的因素，能够直接影响到消费者对于产品的接受程度以及产品的销量、销售总额，同时，从胶东市场竞争现状来看，有效的价格策略能够提升海信电器青岛公司的市场竞争力。结合海信电器青岛公司盈利能力下降、成本上升等方面的具体情况，建议采取差异化价格策略。
一是薄利多销。在二级三级市场，海信电器青岛公司应当采取薄利多销的价格策略，因为在县镇地区普遍消费水平并不高，且多年来形成了勤俭节约的观念和优良传统，使得低价策略能够在二三级市场十分可行。从敏感性来讲，价格是消费者选购家电过程中的敏感因素，特别是在海信电器青岛公司明确了市场定位，即胶东市场的基础之上，为进一步打开市场，提升自身价格竞争力，建议分区域的采取薄利多销的战略，从而获得长期、稳定的市场，并通过此价格策略来进一步提升市场占有率。
二是划分价格等级。差异化价格策略并不仅仅指在不同地区制定不同的价格，且从胶东市场整体来看，各个区域之间的距离并不远，如果在各个地区制定不同的价格，反而会引起消费者的反感。因此，建议在今后的市场营销过程中，可以通过其他方式来实现差异化价格策略，如组织团购，制定团购价格等，借助美团网、拉手网等团购网站平台，以低于市场价格5%以内的团购价格吸引更多的消费者。一方面能够提升扩大青岛公司在全国各地的销售量，另一方面也能够推动销量的提升，吸引更多的潜在消费者。
三是大范围推广分期付款，多样化付款方式。在海信电器青岛公司所经营的产品价格相对较高的产品中，可以采取分期付款的方式进行销售。不仅能够令更多没有相应消费水平的消费者购买商品，同时也能够推动其销售量的提升。可以考虑充分发挥目前海信电器青岛公司的金融资源优势，与一些金融机构或银行共同推出分期付款的方式，多样化付款渠道，满足各个消费能力消费者的需求。
4.3.3合作型渠道策略
渠道是产品销售的过程和方式方法。从前文分析过程中可以看出，海信电器青岛公司在胶东地区已经建立了一条运输专线，用于家电产品的运输，能够为渠道建设奠定重要基础，提供了重要保障。就海信电器青岛公司在胶东市场的渠道建设工作来看，还应当重点做好以下工作。
零售商
经销商
一级市场
一是扩大二三级营销网络建设。在前文针对海信电器青岛公司门店设立现状的分析中发现，目前门店数量并不多，在一定程度上影响到了产品营销的渠道，因此，建议海信电器青岛公司加快在二三级市场营销网络的建设，实行扁平化的营销渠道，见图4.3。
海信电器青岛公司
县镇零售商
批发零售
二、三级市场
图4.3海信电器青岛公司渠道结构
通过经销商和批发零售商，来促进一级市场、二三级市场的渠道建设，通过经销商和批发零售商来发展下一级营销网络，从而构建相对健全的渠道结构。
二是贴近消费者需求进行渠道建设。如海信电器青岛公司目前实行的家电下乡的渠道策略就是一种贴近消费者需求的渠道建设。因此，在今后的发展过程中，海信电器还应当继续以此理念作为指导，开拓更多的能够来到消费者身边的渠道和方式。如一对一上门销售、定点定区域进行渠道建设，与经销商联合开展一对一上门销售等。通过这样的方式，能够在提高销售量的同时，还节省渠道建设成本，促进品牌形象的进一步树立。
三是与商业企业联合开拓渠道。由于胶东市场面积较大，海信电器青岛公司很难实现对所有地区的渠道覆盖，因此应当考虑多与商业企业联合，通过总经销、总代理等方式，形成家电企业——商业网点——消费者的整体渠道格局。
4.3.4多样化促销方式
在制定促销策略的过程中，海信电器青岛公司必须要因地制宜、因人制宜、因时制宜。目前随着市场竞争的越来越激烈，广告宣传促销是促销中的重点，并要以公共关系作为重点领域，充分发挥出海信电器现有的品牌优势以及公益事业所带来的良好的社会效果。
一是扩大宣传范围，多样宣传渠道。目前在宣传领域，海信电器青岛公司的广告投入力度不足是最大的问题，因此导致宣传的方式单一，仅集中在电视广告等方面。随着信息技术的快速发展，海信电器青岛公司应当有效利用网络来提升自身宣传范围。可以通过开设微博、微信等方式，定期发布一些信息，或者通过运用明星效应来扩大客户基础等。多样化的宣传手段才能够保证宣传工作得以顺利开展，因此在加大广告投入力度的基础之上，重点开拓网络宣传渠道，从而提升宣传工作的整体质量和效果。
二是公共关系促销。此种促销策略的选择是基于海信电器青岛公司良好的企业形象以及在公益事业方面的投入的。对于消费者来讲，品牌的信赖度是影响其消费行为的关键因素之一，因此海信电器青岛公司在多措并举提升了品牌形象的基础之上，应当尽可能多的投入一些教育、医疗、卫生、环保等社会普遍关注的领域，并将重点放在胶东地区，从而在消费者之间建立起良好的关系。
三是热点促销。如现在的聚美优品、京东、天猫等，运用一些时间节点和热点事件实现促销，海信电器青岛公司也可以进行借鉴，例如在店庆、申请冬奥会、双十二、双十一、情人节、春节等时间节点，通过组织展销会、交易会等方式，来集中进行销售，推出促销优惠套餐等，形成促销效应。
5 结论与展望
5.1 结论
随着国内家电行业的快速发展以及现代化格局的逐渐形成，家电行业的市场竞争也日益激烈，且生产成本的持续增高使得企业利润空间十分有限。海信电器青岛公司作为国内知名家电企业，在多年的经营发展过程中，积累了庞大的客户基础，树立了良好的品牌形象。在面对新时期新环境的过程中，海信电器青岛公司必须要充分结合现有的内部资源，采用增长型战略实现自身的发展。
在本文研究过程中，采用SWOT分析法、STP分析法、PEST环境分析法以及波特五力分析法等多种科学研究理论，通过查阅相关文献资料、实地调研以及借阅内部资料等方式，全面深入的了解了海信电器青岛公司所面临的外部环境以及内部资源，并构建了SWOT矩阵。以此为基础，针对海信电器青岛公司的竞争战略进行研究，通过市场细分、目标市场选择等认为海信电器青岛公司今后的市场目标应当为胶东市场。同时综合其经营发展现状，认为应当采取差异成本化战略。进而对战略实现的路径以及营销策略进行研究，分别从产品、价格、渠道以及促销四个方面提出对策与建议，如满足消费者产品需求的产品策略、差异化价格策略、合作型渠道策略以及多样化促销方式等。通过上述研究，一方面能够为海信电器青岛公司竞争战略的明确以及实现提供指导，另一方面也能够为国内家电企业的进一步发展提供参考和借鉴。
5.2 下一步展望
在经济、社会不断发展的过程中，新环境、新技术等的出现为家电企业发展提供了更多的可能性，但是同时也加剧了市场竞争。因此，在今后的发展过程中，如何充分发挥现有优势，紧紧把握住环境机遇成为了摆在企业发展面前的重要课题。特别是随着新型管理技术的发展，为企业经营管理水平的提升提供了必要的保障。本文研究以竞争战略作为主要研究对象，确定下了青岛公司今后的竞争战略，并分析了实现路径。在今后的过程中，特别是随着互联网、信息技术、新型管理方式和系统等的发展，家电企业必须要持续做好信息更新，运用现代化技术和手段来提升市场竞争力，这也是今后研究中的重点。
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