基于投资者视角的经营业绩的评价

【摘要】经营者业绩评价是现代公司制企业中一项重要的管理会计活动，是企业对经营者激励和约束机制中的基础环节和重要内容。本文从我国企业的客观状况出发，对经营者业绩评价系统中最为关键的要素——评价指标的选择做出探讨，得出应采用综合评价指标体系，并对如何构建综合指标体系进行了阐述。

【关键字】 经营者业绩；  评价； 评价指标

【Abstract】Operators are evaluating the performance of modern corporate system is an important enterprise in the management accounting, business-operators of incentive and restraint mechanism and important part of the basis of content. From the objective situation of Chinese enterprises based on the performance evaluation system operators in the most crucial elements - Evaluation of the choice made, that should be a comprehensive evaluation index system, and how to build a comprehensive index system was described.

【Keyword】Operating achievements；Evaluation；Evaluation Indicators

随着现代企业制度在我国企业中的建立，经营者业绩评价日益成为企业管理中一项重要的管理会计活动。经营者业绩评价是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和重要内容，有效的业绩评价将有助于协调所有者和经营者之间的利益关系。然而在整个业绩评价系统中最为关键的构成要素则是评价指标，指标选择的是否合适将直接关系到评价系统的目标能否实现以及在此基础上对经营者进行的激励和约束是否有效。业绩评价的备选指标可以说是多如浩瀚大海，西方国家业绩评价指标体系也经历了很长的发展阶段，因此本文拟就我国企业经营者业绩评价指标的现实选择做出探讨。

一、企业经营者业绩评价指标的质量要求

我们在选择经营者业绩评价指标前，首先要明确什么样的指标才是合适的，即合格的业绩评价指标应具备怎样的质量要求。通常经营者业绩评价指标的作用包括两方面，其一是作为企业经营目标的具体化，为经营者的决策优化提供标杆；其二是反映经营者的努力对于企业目标实现的贡献并据以决定奖惩，以沟通经营者利益和企业所有者的利益，激发经营者为企业目标而努力的积极性。要发挥这样的作用，选择的经营者业绩评价指标必须具备以下的质量要求：

1.经营者业绩评价指标要反映企业战略关注点

当今，我国企业面临的内外部环境都发生着巨大的变化，这使得企业仅靠原本简单的推断式的管理难以保证自身的生存和发展，而必须在对新的环境进行深入分析的基础上，做出新的响应，因此推行战略管理是我国企业的一种必然选择。在战略管理中，作为企业的经营者首先需要确立企业的长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并且执行和控制整个战略的实施过程。经营者在战略管理中的重要地位决定了企业对于经营者的业绩评价理应与战略管理紧密结合，作为经营者业绩评价重要要素的评价指标理应反映企业战略关注点，这样才能将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给经营者，并且使经营者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。

2.经营者业绩评价指标要能客观公正地反映经营者业绩

业绩评价指标是否客观公正地反映经营者业绩问题便是我们通常所说的业绩评价指标是否存在“噪音”问题，如果指标不能客观公正地反映业绩，则称这些指标存在“噪音”。一般情况下，指标的噪音来源于两个方面：一方面是由于所有者与经营者之间存在着信息上的不对称，评价指标完成值的高低易受经营者主观操纵，不能如实反映经营者的努力程度；另一方面是由于企业经营成果往往受企业内外因素影响，评价指标完成值的高低可能也会受到一些经营者不可控因素的影响，并不能如实反映经营者的努力对于企业目标实现的贡献。这两方面的噪音来源存在着此消彼长的趋势，如选择经营者可控能力强的指标，相应克服了第二种“噪音”，但与此同时被经营者操纵的可能性会增大，即第一种“噪音”增大，反之亦然。因此，想要绝对消除指标的噪音是很难做到的，现实的选择应是根据经营者对企业的控制程度、经营者的风险嗜好，考虑企业内外环境约束的力度来权衡尽可能地消除噪音、优化指标系统。

3.经营者业绩评价指标要具有可操作性

可操作性一方面要求评价指标要具有可理解性，即只有当指标能被执行者恰当地解释时才是有用的，难以理解的指标会导致错误的评价结论。另一方面要求指标项目有关数据的收集以及指标体系本身具有可行性，如过于详细则会导致繁琐等。可操作性应是选择经营者业绩评价指标时必须考虑的一项重要因素，离开了可操作性，再科学、合理、系统、全面的业绩评价指标也是枉然。

所谓企业经营业绩评价是指运用科学、规范的评价方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,进行定量及定性分析,对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出真实、客观、公正的综合评判。随着社会经济的发展,企业的经营环境发生着前所未有的变化,企业的经营管理理念和方法正在经历一场深刻的,与此相适应,业绩评价的方法也正在进行一次重大的变革,以满足评价主体客观评价。

二、国内外企业业绩评价方法及分析

1、传统财务业绩评价方法

传统财务业绩评价主要是以成本和利润和分析为主,有以:(1)重短期业绩评价,轻长期业绩评价,(2)重过去财务成果,轻未来价值创造,(3)重有形资产业绩,轻无形资产业绩,(4)重财务指标体系,轻非财务指标体系,(5)重结果,轻过程,6)重局部,轻整体。由于传统财务业绩评价方法均未考虑资本、成本计算方法存在的缺陷使得成本的确定不准确及对现金流量指标的关注不够等原因未能对企业的业绩进行有效的评价。

2、经济增加值(EVA)

经济增加值(EVA)是由美国思腾思特公司1991年首创的度量企业业绩的指标。其理论基础根源于剩余收益思想,是建立在企业主体理论与经济学收益理论之上的。EVA是企业净营业利润减去所有资本(权益资本和债权资本)机会成本的差额,其计算公式为:

EVA=税后净营业利润-资本*加权平均资本成本

=NOPAT-Kw*(NA)

其中Kw是企业的加权平均资本成本,NA是公司资产期初的经济价值,公式中的NOPAT是企业净利润。这样,通过计算企业年度的EVA值就可以评价企业的真实业绩。在选定的资本成本计算方法下,若企业EVA大于零,则意味企业价值实现了增加;否则,则意味企业价值遭到侵蚀。EVA法的主要优点是它体现了企业价值最大化这一新型企业目标的要求,着眼于企业价值的增加,在评价企业业绩时考虑了股东权益资本的成本,可以比传统的评价方法更为真实地评价企业业绩,并有利于引导企业追求价值最大化的行为。

但EVA法也存在一些缺陷,主要是:(1)虽然追求的企业目标不同,但EVA法实质仍是一种基于财务报表的评价方法,仍受到财务指标适用范围的;(2)EVA法要求对企业会计信息予以调整,最多可达120多项调整内容,增加了实施难度和操作成本;(3)EVA法并未改变现行会计准则,因此也未能完全解决会计信息失真的问题;(4)EVA本身仍是年度评价指标,并不能代表企业未来存续期间所创造价值的总和,仍有可能导致经理的短期行为,如为增加当期EVA而减少企业长期投资,或为保EVA而避免风险较大的投资等;(5)EVA大小与权益资本成本的选择很有关系,因此受评价者主观因素影响较大。

3、平衡积分卡(BSC)

平衡积分卡是1992年哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰(Robert.S.Kaplan)和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫.P.诺顿(David.P.Nortim)提出的一种业绩评价方法。平衡积分卡这一新的业绩评价方法认为影响企业经营成败的关键因素有顾客、学习和成长、内部程序、财务四个方面,因此业绩评价陈建红企业的经营业绩评价方法探索-也应以上述四个方面为基础。财务指标可以体现股东的利益;客户方面体现了企业对外界变化的反映;内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动;企业的学习与成长反映了企业获得持续发展能力的情况。必须指出的是,平衡积分卡的四个方面并不是相互的,而是一条因果链,展示了业绩和业绩动因之间的关系。比如说,为了改善财务业绩,公司必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意;而在时间上、质量上、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进,如降低返工产品,提高售后服务的质量,引进新的流程等;而以上过程又要求公司投资于雇员的培训和学习,开发新的信息系统。

平衡积分卡具有以下优点:

(1)它关注的是企业未来价值增长的驱动因素,这些因素不仅关键而且比较全面,既有财务指标也有非财务指标。因此,它不仅可以作为企业业绩评价体系,还被用作企业战略管理体系,具有企业诊断功能;

(2)由于它将企业目标和战略具体化,使内部各层次人员都很好地理解公司战略,因此,有利于沟通、协调和集中精力;

(3)平衡积分卡是一种开放式结构,企业可以根据其指导思想设计符合自己企业实际的具体指标和权重。

平衡积分卡的缺陷:

(1)业绩评价方法未能很好地体现企业创新这一关键因素。企业战略经营的成功,经营目标的实现取决于其核心竞争力的形成与保持,而这又有赖于企业持续不断的创新。创新是企业立于不败之地的经营法宝。作为对企业战略经营业绩进行评价的积分卡,应考虑影响企业经营成功的主要因素。创新,包括产品创新、技术创新理应作为战略平衡积分卡的一个重要方面单独予以评价,而卡普兰的战略平衡积分卡中却没有给予足够的重视,尽管在内部经营过程指标和学习与成长指标中有所涉及,如工艺改造能力,产品设计水平和新产品开发能力等,但仍不够系统、全面。

(2)未依据变化的业绩评价理论对财务指标体系本身进行改善和突破。在财务指标体系的拓展与完善方面,卡普兰并未有太多的实质性突破,其所沿用的主要还是传统的财务业绩评价指标,未能很好地体现出“新经济”时期企业战略经营业绩价对财务指标设置的要求。仍以投资者的利益作为财务方面业绩评价的唯一目标,未充分考虑其它利益相关者如职员等对业绩评价的要求。

(3)非财务方面的指标未直接体现出以财务业绩为落脚点的逻辑关系,平衡积分卡四个方面的评价指标,最终均应落脚在财务指标上,这是因为财务目标是企业所追求的最终目标,无论是客户方面的业绩,还是内部生产经营过程方面的业绩,还是学习与成长方面的业绩,最终都是为追求财务业绩,尽管四个方面之间由一条因果链联系起来了,但都未能在具体的指标项目上体现出来,导致因果关系设置不严密。

三、企业业绩评价方法的探索

1、EVA与BSC结合的可行性

EVA与BSC方法分别体现了对传统的业绩评价方法改进和发展的两种趋势:EVA考虑了全部资本的成本,将股东利益与管理层的利益更好的一致起来,更直接地反映了股东的回报,引导企业走向价值创造的道路;BSC考虑了非财务因素的重要作用,全面地考量了企业价值创造的驱动因素,弥补了单纯财务角度指标的滞后性缺陷,并从战略的高度层层细分,促使企业战略的成功实施。EVA与BSC目前是作为相互的方法向企业推广实施的,通常一个企业若采用了EVA方法进行管理就不会采用BSC方法;同样,若采用BSC方法进行管理后就不会采用EVA方法,这两种方法不相容吗?其实通过上述分析我们可以看出:EVA与BSC方法并无致命的冲突,相反,二者具有较强的互补性,因此可以把EVA与BSC进行有机结合,使其能够扬长避短。

(1)BSC中的财务指标采用的是传统的基于会计报表之上的财务指标,未能考虑资本的全部成本;EVA考虑了全部资本的成本。

(2)EVA仅是财务指标,具有滞后的特性,不能很好地预测未来EVA及其增长机会;若想保持EVA的持续增长,就应该了解反映价值的先导指标,考察非财务性价值驱动要素,BSC最大的特点是考虑了非财务因素,更便于识别那些能被部门经理施加影响的EVA驱动要素。

2、运用层次分析法将EVA与BSC结合的指标体系层次分析法。

层次分析法(AHP),是美国运筹学家、匹兹堡大学教授T.L.Saaty于20世纪70年代提出来的,它是一种对较为模糊或较为复杂的决策问题使用定性与定量分析相结合的手段做出决策的简易方法。特别是将决策者的经验判断给予量化,它将人们的思维过程层次化,逐层比较相关因素,逐层检验比较结果的合理性,由此提供较有说服力的依据。       

在战略计划过程当中,第一步是借助AHP将战略计划建成一个层次的概念,最高的一层是总的目标,第二层叫战略选择层,第三层叫标准指标层。第二步是确定业绩指标对总目标的重要性及相应的权重。第三步是综合重要的业绩指标并借助第二步确定的权重建立一套综合的关于组织的战略业绩指标体系。本文通过运用AHP,将EVA与BSC有机结合,完成第一步建立层次方案的规划。

运用AHP将EVA与BSC进行具体结合。结合企业的竞争环境,管理层在结合BSC四个方面的基础上做出与衡量四个方面相对应的战略层目标为:企业的目标就是创造利润,所以企业的最终目标应该是增加企业的经济增加值,按照AHP概念,最高一层是总目标,也是企业的最高目标,即股东价值的最大化(EVA最大化)。第二层是战略层的确定,将提高利润,提高销售增长额,提高顾客满意度和回头率,提高雇员的满意度和留职率作为战略层目标。第三层次即标准指标层,在这一层次的指标设计中,将平衡积分卡的四个方面作为基本的指标,然后再将这四个指标进一步进行分解。

EVA与BSC结合指标体系的意义。EVA与BSC结合指标体系加强了企业根据其战略来行动的能力。其基本思想是根据组织的远景与战略确定其行动目标,然后将这些目标与具体的测评指标相联系,从而借助于测评指标使战略与行动之间保持密切的联系。其意义主要集中体现在以下几点:

(1)明确了企业的总体目标,即经济增加值的最大化,防止企业目标的多元化。这种评价体系将其总体目标贯穿于始终,并使总体目标与其战略层目标相连,有利于企业整体战略的发挥。

(2)企业的战略层目标与平衡积分卡紧密相连,容易将企业战略层目标具休化,并且基于战略上的考虑,可以有效防止企业目标的次优化以及短期化。

(3)借助于平衡积分卡对财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的内容进行分析,做到了财务指标和非财务指标的有机结合,实现了企业内部和外部之问、财务结果及其执行动因之间的平衡。

(4)通过平衡积分卡四个方面内容的分析,经营管理者可以计量和控制企业及其内部各单位,使其完成价值创造的“长波”(创新过程)同价值创造的“短波”(生产经营过程)的有机结合。

四、结论

随着社会经济的快速发展,企业感受到的竞争压力日益增大,传统的主要依靠财务指标来衡量企业业绩的评价方法,显现出越来越多的弊端,已经不能满足企业管理者及股东的需要。当今时代,只有真正创造价值的企业才能存续和发展,任何以价值为基础的公司,其财务目标都是创造持续增长的EVA。因此对企业业绩的评价与管理都应围绕EVA进行。BSC框架中,财务维度是最终目标,其他三个非财务角度可更好地预测并帮助实现未来EVA。上述的比较分析充分地反映了两种方法具有高度的互补性,我们设想可将EVA方法与BSC方法相结合,建立EVA与BSC结合的业绩评价体系:以价值创造为战略目标,以EVA为财务性衡量标准,从财务、客户、流程、学习与成长四个角度对企业进行业绩管理,博采众家之长,取长补短,相信对企业的管理会有大有裨益。

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