(完整版)周三多管理学总结

彼得·圣吉的学习型组织

定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。”

建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

建立学习型组织的技能（五项）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考

普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论

定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

计划

计划与决策的关系

区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

目标管理

定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。

基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理

实施过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；评价成果；实施奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环

优点 ：目标管理有助于组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理启发了自觉性调动了职工的主动性积极性创造性具有激励最用；目标管理促进了意见交流和相互了解改善了人际关系。

缺点 ：目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化；目标管理的人际假设不一定存在；目标商定可能增加管理成本；有时奖惩不一定都能和目标成果相配合也很难保证公平性从而削弱了目标管理的效果；存在不灵活的危险

滚动计划法

定义：滚定计划法是一种定期修订未来的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐渐向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。

优点  计划更加切合实际并且使战略计划的实施更加切合实际；时长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性

网络计划技术

优点  该技术能清楚地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务关系的关键环节和路线；可对工程的时间进度与资源利用实施优化；可事先评价到达目标的可能性；便于组织和控制；易于操作并具有广泛的应用范围适用于各行各业以及各种任务。

组织

组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化。即确定了由上到下的指挥连以及链上每一级的职责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及部门间的工作关系。

组织部门化的基本形式

·职能部门化

定义：就是按照基本活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求能够充分有效地发挥员工的才能调动员工的积极性；简化了培训，强化了控制，避免了重复，最终有利于管理目标的实现

缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合，部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“对面手”式的人才成长

适用：品种单一、规模较小的企业

·产品或服务部门化

定义：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：各部门专注于产品的经营并且充分合理地利用专有资产，提高专业化生产的效率水平，这有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品和服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总目标的实现；部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本

适用：企业具有一定的规模

·地域部门化

定义：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理其业务活动

优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员既可以缓解当地的就业压力争取宽松的经营环境，也可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时还减少了许多外派成本也减少了不确定性风险

缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各地区可能会因存在只能机构设置重叠而导致管理成本过高

适用：需要跨地区，开拓外部市场的大型企业

·顾客部门化

定义：就是根据目标顾客的不要利益需求划分组织的业务活动

优点：企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势

缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构不合理，影响对顾客需求的满足。

·流程部门化

定义：按照工作或者业务流程来组织业务活动。

优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，容易在组织内形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应

缺点：部门间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。

适用：人员、材料、设备比较集中会业务流程连续是实现流程部门化的基础。（发电厂）

·矩阵型结构

定义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向的管理项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

·动态网络图结构

定义：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销的业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

典型的组织结构

·直线制

·职能制

·直线职能制

定义：指在组织内部既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的二维管理组织。

优点：权利高度集中，便于统一调配人财物等资源；各部门和各类人员实行专业化分工，职责清楚，有利于强化专业管理提高办事效率

缺点：不同直线部门和职能部门间的目标不宜统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；高度的专业化分工，使各职能部门只考虑本部门的工作 ，容易造成本位主义，出现摩擦和内耗；各部门之间信息沟通少横向协作差，信息传递路线长，造成组织的适应性差；职能管理人员只重视与其相关的专业领域因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才。

·事业部制 （集中决策，分散经营）

定义：企业按产品、地区或经营部门分别设立若干各事业部，从产品设计直到产品营销全部由事业部负责，各事业部实行经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。

优点：提高了管理的灵活性和适应性，发挥了事业部的主动性和积极性；有利于高层管理者摆脱日常行政工作集中精力做好有关企业大政方针的决策；各事业部在公司内外彼此之间开展竞争，比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官僚化；有助于培养“多面手”式的高层管理人才

缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；由于各事业部经营，各事业部之间人员互换困难相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾向。

·矩阵制（打破了统一指挥原则，具有多重指挥线）

定义：是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

优点：将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况解决问题；具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化保持高度的适应性；把不同部门具有不同专长的专业人员组织在一起有利于相互启发集思广益攻克各种复杂的技术问题，它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性

缺点：在资源管理方面存在复杂性；稳定性差；双重领导权责不清

·委员会制

优点：最大的优点集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种智能；如果实临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性

缺点：决策速度慢；可能存在决策的折中性；集体决策责任不清

·动态网络型结构

定义：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销的业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性；建立在当今发达的信息网络基础上的组织合作，组织结构简单、精炼、效率高；其在运行过程中运用并行工程、串行工程来分解和安排各个参与组织的工作；它在技术上占有优势

缺点：可控性太差；外部合作都是临时的，如果网络中的某一个合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；项目都是临时的员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚程度也比较低

组织的层级化

扁平式组织结构

优点：由于管理层级比较小，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；控制不呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协制的难度；下属缺少更多的提升机会

锥型式的组织结构

优点：由于管理层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；同是时为下属提高更多的提升机会

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大；增加了高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性

影响管理幅度的因素

管理者和被管理者的工作能力；工作内容；工作条件；工作环境

工作能力：

工作内容和性质包括：主管所处的管理层级；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少

工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性

工作环境：环境越不稳定各层主管人员的管理幅度越受到

影响分权程度的因素

组织规模的大小；的一致性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段

授权的原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则

组织设计的原则：专业化分工的原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则；适当授权原则

部门化的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协助的原则；精简高效的部门设计原则

人力资源管理

在选择招聘方式时应注意的问题

所需选聘人才的层次，高层次管理人才选拔应内部优先；

企业经营环境的特点，外部环境剧烈变化时宜从外部选聘适合的人才；

企业所处的发展阶段，处在成长期由于发展速度较快仅依靠内部选拔和培养无法跟上企业的发展应从外部选聘，处在成长后期与成熟期，企业积累了优秀的人力资源，内部选聘更好；

企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要，企业战略不变时内部提升可以保证企业文化的传承；战略需要调整时宜从外部选聘

绩效评估

作用：绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；绩效评估为组织发展提供了重要的支持；绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

程序：确定特定的绩效评估目标；确定考评责任者；评价业绩；公布考评结果交流考评意见；根据考评结论将绩效评估的结论备案

组织文化的塑造途径

确定正确的组织价值观；强化员工的认同感；提炼定格；巩固落实在发展中不断丰富和完善

领导

领导与管理的关系

领导的定义以及作用

领导权力的来源

领导的类型

领导理论（领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论）

密歇根大学的研究

密歇根大学的研究由李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化

结果发现两种不同的领导方式：工作导向型的领导行为，这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估，下属只是实现目标或任务绩效的工具而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心；员工导向型领导方式，这种领导者变现为关心员工并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系，他们关系员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

研究的结论是，员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向型的领导者则与低的群体生产率和地满意度正相关。

俄亥俄州立大学的研究

由弗莱西和他的同事进行的研究，把十种类型的领导方式进一步分为两个维度，即关怀维度和定规维度 

关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度；定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度 

根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀-高定规、高关怀-地定规、低关怀-高定规、低关怀-低定规。研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般等能使下属达到高绩效和高满意度

管理方格理论

美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出 

这种领导理论中，首先把管理人员按照他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估，给出等级分值。把分值标注在两个维度界面上，并在维度坐标上分出9个等级，从而生产81种不同的领导类型  

（1,9）型又称乡村俱乐部型，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关系任务和效率；（1,1）型又称贫乏型，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系也很难有良好的工作绩效；（5,5）型又称中庸之道型，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9,1）型又称任务型，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9,9）型又称团队型，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气

菲德勒的权变理论

美国华盛顿大学教授菲德勒在大量调研的基础上，提出了有效领导的菲德勒模型

菲德勒以一种对“最不与自己合作的同事”（LPC）的评价量表来反映和测定领导者的领导风格。如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词语则该领导者趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型），如果评价大多用善意的词语则该领导者趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）

菲德勒分析了环境因素，将权变理论具体化为三方面：职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小或者说领导者的法定权、惩罚权、奖励权的大小。权利越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境就越好，反之则越差；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果任务越明确部下责任心越强则领导环境越好，反之则越差；上下级关系是指下属乐于追随的程度。上下级关系越好领导环境越好，反之则越差

菲德勒认为环境的好坏对领导者的目标有重大影响。对低LPC型领导者来说，比较重视工作任务的完成，如果环境较差他将首先保证完成任务，当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标是搞好人际关系；对高LPC型领导者来说，比较重视人际关系，如果环境较差他首先将人际关系放在首位，如果环境较好，人际关系比较融洽这时他将追求完成工作任务

菲德勒研究得出：领导环境决定了领导方式。在环境较好的、、和环境较差的、情况下，采用低LPC的领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效；在环境中等的、、情况下，采用高LPC的领导方式即人际关系型的领导方式比较有效；

当领导者的方式和风格与情景不相适应时，提高领导者的有效性有两条途径：一是替换领导以适应情境，二是改变情境以适应领导者

路径—目标理论

由罗伯特·豪斯提出的一种领导权变模型

该理论任务，领导的工作时帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致

豪斯确定了四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就型领导

与菲德勒理论不同的是，豪斯认为领导者的风格和行为时可以改变的，并使之适应特定的环境

该理论特除了两类情境变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。

生命周期理论

由美国管理学者赫塞和布兰查德提出的

他们认为影响领导行为方式的重要因素是下属成熟度，依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式

成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度有高低之分。心理成熟度也有高低之分，这两方面组合起来就构成了影响领导行为方式的四种情境变量

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行细化，从而组合成四种具体的领导方式：支持型领导；推销型领导；参与型领导；授权型领导

当下属既力也不情愿完成工作时采取（高任务-低关系）指导型领导；当下属缺乏能力却愿意从事必要工作采用（高任务-高关系）推销型领导；当下属有能力去不愿意干时采取（低任务-高关系）参与型领导；当下属既有能力也愿意干时采取（低任务-低关系）授权型领导

这样一来，赫塞和布兰查德就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度关联起来，形成一种按照员工从不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟的不同阶段与四种领导方式相对应

当下属的成熟度不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制而且还可以不断减少关系行为

激励

内容型激励理论

需要层次理论

由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出也称为马斯洛需要层次理论

该理论主要试图回答这样的问题：决定人的尚未得到满足的需要有什么内容

马斯洛需要层次理论有两个基本出发点：一是人要生存他的需要能够影响他的行为，只要未满足的需要能够影响行为，满足的需要不再起激励作用；二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后另一层需要才出现。在这两个论点的基础上，提出多种需要同时存在时，满足最主要的需要比满足其他需要更迫切

马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，社交需要、尊重需要、自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要从外部使人得到满足

对管理实践的启示：正确认识被管理者的需要层次，对多层次的需要应科学分析、区别对待、防止片面性；努力将管理手段和条件与被管理的不同层次的需要联系起来，最大限度地满足不同员工的需要；要分析与寻找不同人的优势需要，有针对性地进行激励

双因素理论

由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题；

通过调查研究发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素通常是工作内在的因素，由工作本身所决定

由此，赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满意情绪有关的因素。如公司、监督等。保健因素处理不好，会引发员工对工作不满情绪的产生；处理的好，可以预防或消除这种不满，但不会对员工起到激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理的不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪而不会导致不满。（只要靠激励因素来调动员工的积极性才能提高生产效率）

双因素理论的重要意义：认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满；不满意的对立面是没有不满意而不是满意

对企业的启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满意情绪的产生但更重要的是利益激励因素去激励员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为中有 激励因素才会增加员工的工作满意感；要正确的认识和选择激励因素；管理者应该通过多种手段来增强员工度工作的兴趣

ERG理论

由奥德弗尔在对马斯洛需要层次理论进行修正使之与实证研究结果相一致的基础上提出了的

ERG是指三种人的核心需要即：生存需要、关系需要、成长需要

ERG理论蕴含了一个“挫折—退化”的观念，即在高层次需要得不到满足时，人们会转入低层次需要而不是停顿与原来的层次

成就需要理论

由美国管理学家麦克利兰提出，该理论认为：在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说人不是生来就有这些需要，而是通过生活经验能够学习的

提出了三种需要：成就的需要，是指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；依附的需要，是指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；权利的需要，是指渴望控制或影响他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威

有强烈成就需要的人，容易称为企业家；有强烈依附需要的人，是好的“整合者”；有强烈权利需要的人，容易得到晋升。有强烈成就需要但没有权利需要的人，容易达到职业的顶峰，只不过职位的组织层级较低

过程性激励理论

公平理论

由美国心理学家亚当斯在1965年首先提出也称为社会比较理论

该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。他指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”

亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两个方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：          

横向比较就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。   ：自己对自己所获报酬的感觉；   ：自己对于付出的感觉；   ：自己对他人所获报酬的感觉；   ：自己对他人付出的感觉

纵向比较是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。   ：自己目前所获报酬；   ：自己目前的投入量；   ：自己过去所获报酬；   ：自己过去的投入量

该理论认为组织中员工不仅关心自己的工作努力所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。当自己的报酬、自己的贡献大于等于别人的报酬、别人的贡献时，则觉得公平，否则感觉不公平

员工感到不公平时可能会产生逆向的或消极的行为，以消除由此产生的紧张不安：采取一定的行动改变自己所得报酬的预期或者改变自己未来的投入；采取一定行动，改变别人的投入或所得；通过某种方式进行自我安慰；在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际关系矛盾、离职等行为。

公平理论对管理的启示：在管理中要重视相对报酬问题，始终将提高相对报酬作为有效激励的手段来加以运用；要尽可能的实现相对报酬的公平性；当出现不公平现象时要善于做好工作积极引导防止发生负面作用

期望理论

由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成

该理论认为激励力等于效价与期望值的乘积，即M=V x E。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对完成这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。有效的激励取决于个体对完成工作以及接受预期奖赏的能力的期望

效价与期望值的不同组合会产生不同的激励力。组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价和激励对象获得满足的期望值同时足够高为前提

提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获取最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大；期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系

启示：管理者一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的激励方式；确定的目标必须是大多数人通过努力可以实现的

行为改造理论

强化理论

由美国心理学家和行为科学家斯金纳提出

该理论认为人的行为时其所获刺激的函数，如果刺激对他有利则该行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝

根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类：正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。间接的，时间和数量都不固定的正强化更利于组织目标的实现

负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不进行正强化也是一种负强化。实施负强化要以连续负强化为主

启示：要及时对员工进行强化；要坚持奖惩结合的原则，奖惩结合优于只奖不罚或只罚不奖；要坚持以奖为主、以罚为辅的原则，防止过多的惩罚所带来的消极影响

管理

1、管理的定义、职能、性质、环境

2、管理者的技能、角色

3、管理的主体、载体、对象、目标、核心、本质

管理思想

1、国内

2、国外早期

3、古典管理理论、代表人物、著作、主要思想内容

4、管理理论的丛林（管理的学派）

5、管理理论的新发展：业务流程再造、核心能力、学习型组织、精益思想

管理道德与企业的社会责任

1、五种相关的道德观

2、道德发展的三层次六阶段

3、改善企业道德行为的途径

4、企业价值观经历的四个阶段

5、企业社会责任的体现

全球化与管理

1、全球化经营的组织模式

信息信息化管理

决策

1、决策的定义

2、决策的性质、原则、依据

3、决策的分类

4、群体决策与个体决策的优缺点

5、为什么决策是满意而不是最优

6、决策理论（古典决策理论、行为决策理论）

7、决策的过程、影响因素、方法

8、头脑风暴法的特征及四原则

9、经营单位组合分析法

计划

1、计划与决策的区别

2、计划的性质、类型、

3、计划的编制过程

战略    

1、战略环境分析

组织设计

人力资源管理

组织变革与组织文化

领导

领导与管理的关系

领导的定义以及作用

领导权力的来源

领导的类型

领导理论（领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论）

激励

人性假设：经济人、社会人、复杂人、自我实现人

麦克莱兰X理论Y理论；超Y理论；Z理论

激励理论：

内容型激励理论——马斯洛的需要层次理论、奥得弗尔的ERG理论、麦克利兰的成就需要轮、赫茨伯格的双因素理论；

过程性激励理论——弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论；

行为改造型激励理论——斯金纳的强化理论、归因理论

沟通

沟通的定义及作用

沟通的过程

沟通的分类

单向沟通与双向沟通的比较

沟通的形式：链式、Y式、轮式、环式。全通道式

影响有效沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素

有效沟通的途径

组织冲突产生的原因：沟通差异；结构差异；个体差异

三种冲突的观点以及解决冲突的方法