[案例]第06章：组织市场购买行为分析

5.1  戴尔怎样采购

戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。

精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底保留。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。

“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。

戴尔的考核要点如下：

其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。

其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。

其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。

其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”

其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。

迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝，就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。

在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；

第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商，按照戴尔的要求去主动保障供应；

第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。

戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。

戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。

戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。

“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。

供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。

思考题：

1、戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？

2、作为产业购买者，戴尔的购买行为有哪些时代特点？

3、假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的大型号企业，现在打算将戴尔由潜在客户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。

6.2  两则招标采购案例

一、内蒙古经贸网络工程公开招标成功

受内蒙古经贸信息中心的委托，1998年4月3日，内蒙古机电招标中心就内蒙古经贸网络工程进行了公开招标，经过招标中心、信息中心和评标专家的共同努力，网络工程招标取得成功，为转变采购方式提供了有益的范例。

1．项目概况

内蒙古经贸信息网络工程计划用资100万元，于98年6月底开通。该网络将联通委内各处室、各盟市经贸委、自治区有关领导、有关厅局和区内各个重点企业。其中经贸委办公楼内25个站点，采用Ethernet局域网；远程站点50个，采用程控电?话拨号方式联网。为保证网络运行的可靠性和先进性，服务器采用数据处理速度较快的小型机，并为今后网络扩充提供硬件方面的准备。

内蒙古经贸信息网的建成，将为自治区经贸委系统提供?一套完善的办公自动化手段，能够实现委机关的公文、简报、统计快报、领导任务交办和领导工作日程安排等功能，完成同自治区有关领导、厅、局和各盟市经贸委之间的各类信息交流。基本形成经贸委系统全方位、多层次、高效率的办公信息网络。

2．招标经过和效果

根据内蒙古经贸信息中心的需求方案，招标中心对国内部分技术实力较强的计算机网络公司发出了招标邀请。共有9家公司参加投标。经过一个多月的紧张筹备，1998年4月3日在呼和浩特市王府饭店公开开标。开标大会全过程在内蒙古自治区公证处公证员的监督、公证下进行。内蒙古自治区经贸委党组成员、纪检组组长周子民到会并做了重要讲话。?在招标前，经贸信息中心对工程方案进行了细致的调研工作，提供的技术需求方案完整、合理。在招标过程中，招标中心的招标操作规范、严谨，切实做到了公平、公正、公开。各位评标专家在对各投标商投标文件的仔细阅读和认真质疑的基础上，从公司实力、商业信誉、硬件选型、软件设计方案，网络结构等方面予以综合评价。结果，中国长城计算机软件与系统公司以76万元一举中标。为确保工程的顺利实施和及时的售后服务，经信息中心同意，中标方选定内蒙古联想高技术公司作为本地的合作商，负责售后服务工作。1998年4月8日，在经贸委会议室，三方共同签订了工程合同。此次招标活动效果显著，节约资金约24万元。节资率为24%，超过全国水平。

3．招标结果评价

内蒙古经贸信息网络工程项目的招标结果表明：招标为业主选择方案最优、技术最强、价格最廉的供应商提供了契机和保障。不失为一种高效科学的采购方式。具体可以表现在下两个方面：

(1) 节约投资、缩短周期。通常的项目谈判大多是一对一方式，不利于横向比较，很难避免一些无意义的重复工作，至少要花费几个月的时间。招标中心介入后，对9家投标商集中询标、商务谈判，几个月的工作只须一周即可全部完成，既能够充分体现买方主权，又可以采购到质优、价廉的设备，节约了投资，缩短了采购周期。

(2) 净化市场、反腐倡廉。把招标机制引入机关的办公设备采购，在自治区尚属首例。办公设备招标采购，可以为业主构造一道保护屏，避开“说情风”的干扰。同时，招标机构聘请经验丰富的专家组成结构合理的评标委员会，对各投标商进行质疑和评定，有利于实现科学决策，降低投资风险，避免国有资产流失，从根本上维护了购买者的利益，是机电设备招标服务于采购的有益尝试。内蒙古自治区经贸委作为我区机电设蚤招标工作的上级主管部门，能把招标的竞争机制引入委内办公设备采购，既为全面推动自治区机电招标工作做了表率，又在自治区党政机关廉政建设工作中带了一个好头。

二、上海浦东新区学校电脑集中招标采购

1．项目背景

本项目为学校电脑采购项目，于2001年8月23日下达采购中心，被列入采购范围。这次联合集中采购计算机为3120台，涉及120所学校，分布在浦东新区的各个地方，计算机的配置要求高，尤其是120台教师机的配置具有本次采购机型为当前最先进配置，具有极高性能价格比的高档机。学生用机的数量也具有前所未有的规模。

2．招标准备

由于本次招标计算机数量多，所以在确定招标方式上，既考虑120所学校需要计算机的时间上的急迫性，又考虑到采购程序的严密性、招标的最大范围的公开性，最终把招标方式确定为公开招标。8月24日以公开招标的方式在浦东新区采购网站发布招标公告，8月25日在日报上发布招标公告。

招标文件编制的具体做法是将计算机分为A、B和C三个包，A包为2000台学生机，B包为1000台学生机，C包为120台教师机，这样分主要考虑到两个因素，其一是要求制造供应商供货时间短，3000台计算机可能的话由二家供应商提供，缩短制造周期，其二是教师机要求配置高，性能稳定可靠，兼顾到中高档国内外品牌的投标、中标机会。

2001年8月27日开始出售标书，共有15家公司购买了招标文件。

3．招标过程

2001年9月6日在浦东新区采购中心开标，特别邀请浦东新区公证处的二位公证员开标公证，邀请浦东新区采购监督小组的二位监督员作为监标人，浦东新区有线电视中心等新闻媒体进行了采访，评标专家由上海市采购中心提供，在评标当天通知新区采购中心，保证了评标专家的保密性和公正性。9月7日评标，邀请上海市资深专家四位和一位使用单位人员组成评标小组，评标小组决定3000台学生电脑项目授予L公司，120台教师电脑项目授予T公司。

4．合同履行情况

2001年9月10日与L公司签订合同，L公司授权，具体工作由B公司实施。

2001年9月14日与T公司签订合同，T公司授权，具体工作由Q公司实施，随后采购中心与使用单位、中标单位、被授权单位召开了协调会议，达成“工作安排备忘录”。

2001年9月17日至21日B公司进行用户情况调查，他们组织人员对120所学校逐一进行实地调查：邀请学校老师参加培训，调查学校计算机机房情况、电源情况等。

中标的机器虽然不多，仅仅120台，但这120台电脑必须送到遍布浦东新区各个角落的120个小学，搬运到指定楼层的电脑教室，并安装调试。合同签订后，即开始按单生产（生产周期在十天左右）。由于10月1号到七号放国庆长假，紧接下会议又有一周长假期，浦东很多路段封路，为了按时履约，我们要求T按紧急情况处理。在这批电脑到达上海的第二天开始，Q公司每天用五辆车，每车随行三人，以不同路线送到每个学校，三天内把120台电脑送到位。有时找一学校要走一个多小时。在电脑全部送到位后，Q公司派出六名工程师，用5天时间，到每一个学校进行安装调试，为学校安装必备软件，并请校方亲临验收与盖章确认。校方验收的满意率达到100%其中非常满意的用户达到80%。在开机的过程中，Q为每一个学校留下了名片，记录下了学校总务老师和电脑老师的联系电话，以便今后的服务和联系。

由于本次招标提供的教师机的配置很高，（CDRW刻录机，DVD驱动器及128位创新声卡等）部分学校在使用中遇到了不少问题，Q公司都一一上门解决，个别学校在教师机内安装了视频卡，引起资源冲突，Q公司也上门帮助解决问题。从严格意义上来说，这些都不是机器本身的问题，并不在他们服务范围内，但为了新区的教学活动正常开展，为了创出公司的信誉，Q把这一切“份外事”都当自身的工作给予解决，得到了很多学校的好评。

2001年9月18日至25日B公司组织老师培训，组织安排120所小学的计算机老师进行电脑（学生机）的培训（电脑基本知识、使用及维护），共有86所学校参加。

在学校具备安装条件的情况下，截至到10月13日总共完成98所学校的安装调试。因部分学校的客观因素，其余的22所学校无法及时完成验收。

为保证该项目的顺利实施他们做好了大量的工作。（事前准备、调查，事中协调、联系用户等）全心全意地为使用单位服务，最大范围内满足学校提出的要求。但由于部分学校的客观原因，也导致部分工作的重复，浪费人力、物力及时间，增加了成本。

5．结果评价

定标与签订合同之后，采购中心的工作并未完成，监督履约和项目的验收及付款等是采购工作的重要环节。项目的执行责任人必须保持与供应商、买方、出资方保持经常的联系，了解履约中出现的问题，及时进行协调，这方面的工作今后有待加强。

本次招标项目节约资金3.8万元，节约率达21.9%。效果比较明显。使用单位在提供教师机配置时，强调了计算机的主板要求，供应商在供货时间有限的情况下，针对用户提出的配置进行性能匹配测试，结果是主板、硬盘不匹配，最后经技监部门确认，使用了同档次的，供应商成熟的机型。因此，使用单位要考虑计算机配置的合理性，避免浪费时间和资源。

对于公开招标的项目，其中要做到公正、公平的一个重要环节是评标小组的组成，使用单位往往作为评标小组的组成人员之一，在评标时，专家评委有时首先倾听他们的意见，使用单位有可能提出一些片面的带有某些导向性的意见，如何避免类似的问题有待思考。

为了确保大批量计算机的供货质量，采购中心在签订供货合同的时候，特定增加了一条，就是在计算机送到学校后，抽查一定数量机器到技监部门作性能和防辐射检测，合格后使用。供应商在制造计算机时，势必加强对产品质量的控制，使用户感到采购放心满意。

思考题：

1、招标采购有哪些特点？

2、在招标采购中，有哪些重要的参与者？他们各自对采购行为产生什么影响？

3、假定2008年奥运会体育场馆建设项目需要集中招标采购一批消防设备，而你是国内一家消防设备生产企业的营销经理，请问：你用什么方法帮助你的企业在投标竞争中获胜？

6.3  英格索兰，专业工具拓展DIY市场

美国英格索兰公司（Ingersoll-Rand）成立于1871年，至今已经有130多年的历史，其主要产品是向汽车行业、建筑业、能源和一般工业提供各种空气及气体压缩机、矿山机械、气动工具、泵浦机械和设备，是一家名列前茅的工业企业。公司在世界各地共拥有一百多座工厂，在120多个国家均有极为成功的销售与服务。公司连续3年被美国工业周刊杂志评为“最佳管理”公司。雇员遍布于世界各地，总数已超过55000人。公司有超过120家分部，同时这个数字还在不断增长。

气动工具的好坏对技师们的工作质量及效率起到至为重要的作用，因此技师们对设备的质量、耐用性和可靠性要求都非常高。英格索兰生产的气动工具凭借多年来的专业性占据了三分之一以上的专业市场，是最受专业技师信赖的品牌，并且，在这个质量决定一切的市场上，只有英格索兰、施耐宝（Snap-On）、Mac、Chicago Pneumatic和Craftsman Professional几家公司能够生存。

然而，在这个市场占有率优势的花环下也隐藏着一个很大的缺点——市场成长潜力有限。由于专业工具市场较为成熟和稳定，要扩张市场份额就变得极为困难，若打价格战会导致两败俱伤的局面，这将是大家谁都不愿看到的局面，不如采取其他手段。那么，如何才能使公司市场有较快发展呢？

英格索兰在仔细研究了气动工具市场后发现，公司虽然在专业市场上已经是气动工具销售的龙头老大，但是在DIY工具的市场上却几乎无声无息。 

DIY，英文Do it yourself，意思是“自己动手做”。在上个世纪70年代兴起于欧美国家，三十多年来随着经济发展、生活水平的提高和一些传媒的影响，DIY逐渐成为一种时尚生活方式。按照自己的想法实现自己的梦想，使DIY消费群体不断扩大，不再是那些收入拮据、买不起好东西的低收入者，收入稳定、购买力强的中产阶级成为DIY市场的中坚力量。DIY的范围也在不断扩大，刚开始只是家具用品的小修小配，现在则扩展到了电子设备组装、房屋搭建、家具组装、汽车维修等更多的领域。

DIY的发展带动了一大批与DIY有关的手工工具、电动工具、专业工具、装修材料、维修配件等市场需求。据贸易发展局的统计，2002年，欧洲DIY产品的市场规模为800亿欧元，北美DIY产品销售额达到了3430亿美元，世界电动工具的产量达到了11800万台，其中70%为DIY电动工具。据市场研究公司Freedonia集团的预测，由于美国房地产市场活跃，2005年前美国DIY电动工具销售额将达到51亿美元。

DIY市场在迅速发展，但市面上的DIY气动工具走的都是功能简单、价格低的路线，缺乏属于DIY用户的质量好、专业性强的高端领先品牌。 如果英格索兰将DIY业务也纳入到自己的业务范围内，就可以大大扩展公司的气动工具业务，使英格索兰的业务快速增长。 

然而，作为一家非常专业的工业品牌，插手非专业领域产品有很大的风险。首先，这个策略有可能破坏英格索兰作为专业品牌龙头老大的口碑。因为DIY用户和专业用户是在购买方式及购买价格上的观念完全不同：专业用户都是在专卖店购买工具，DIY用户则是在超市等零售商店购买工具；专业人员愿意付出最高价格来购买最高档的产品，而DIY用户却对价格非常敏感。英格索兰做的一项市场调查表明，一把专业人员使用的空气棘轮工具的价格是到250美元，但是DIY用户对同样产品可以接受的价格只有25到85美元。专业和DIY两个市场都要求高质量、可靠性和耐用性，开发一个新的DIY工具系列，可能损害公司在专业人员心目中的地位、价值和信誉，而且还不一定能保证可以得到新市场中多大的份额。

其次，除了品牌的问题外，竞争对手的涌入也是令人担心的问题之一。英格索兰一旦将气动工具市场扩大，其他品牌如Craftsman、Campbell Hausfeld、德威必士、Porter Cable和科勒曼等就会涌入，导致竞争者的数目翻一倍都不止，英格索兰很难保证自己在气动专业工具市场绝对领导者的地位，得不偿失。  

英格索兰决心要进入新的市场，但又不能让DIY等级的工具破坏品牌在专业人员中的地位。为了保护英格索兰已建立的市场地位和份额，公司的DIY品牌需要跟公司的专业工具品牌拉开距离。同时，为了在DIY用户心目中建立一定的信誉，建立DIY品牌与英格索兰的联系也是必不可少的。 于是，公司决定为DIY产品系列起用一个从未问世的英格索兰品牌—— PowerForce。公司的市场调查表明，PowerForce本身在消费者心目中的价值近乎为零，在DIY经销渠道中几乎毫无议价地位，但是从英格索兰公司品牌来看，在DIY工具消费者心目中的知名度却排名第二，仅次于Craftsman。 

公司在PowerForce从上市开始就将其定位为DIY市场的高端品牌，“专业性”作为PowerForce品牌的主要体现方式，因为根据市场调查机构的调查显示，大部分DIY消费者都希望表现出“自己非常专业”，这种思想甚至导致了近年来DIY工具市场和专业工具市场的一些重叠——很多DIY消费者愿意花钱购买更加专业的工具。PowerForce品牌的这种定位正好满足了消费者的这种心理。同时，借助英格索兰专业气动工具与三届温斯顿杯冠军车队队长Ray Evernham有长期合作的关系，在PowerForce工具的包装盒上特地印刷了Evernham赛车车队维修保养人员在赛车场上工作的画面，以增加其专业性。作为著名汽车杂志《NASCAR画报》1999年度“明星人物”，Evernham无疑成为了PowerForce理想的品牌代言人。

为了方便消费者使用，在PowerForce工具的外包装上，都比较详细地印刷了简单清晰的该工具应如何使用的照片，让那些并不熟悉气动工具的使用方法的用户一目了然。并且，由于PowerForce是在超市等连锁店销售，会出现在专业工具经销网络中是不存在的顾客“顺手牵羊”的新问题，英格索兰对PowerForce外包装盒的形状和尺寸进行了大幅度的改动以解决这样的情况，这种做法在一定程度上也保证了销售商的利益，使他们愿意销售PowerForce产品。

为了打造品牌知名度，公司为PowerForce设计了一个含有英格索兰IR符号的新商标，并将其在专业技师和DIY用户中间进行测试。结果测试结果非常不错，DIY用户认出了代表专业的IR标志，而专业技师们则表示不会去买这个产品。这表明PowerForce不会对英格索兰的专业销售引起太大损害。为了增加DIY用户对PowerForce的品牌偏爱度和忠诚度，英格索兰通过互联网进行了一系列的营销活动。其中包括2003年父亲节的促销，在安排赛车和汽车专业技师通过网络社区向DIY爱好者讲解汽配知识等。通过这些“数字直效营销”活动，PowerForce上市不到半年销量增加了112%。 

PowerForce的推出取得了意想不到的成功，成为了沃尔玛DIY工具中最畅销的领先品牌。因为有了良好的销售成绩，因此促使沃尔玛在2003年将PowerForce气动工具的销售推广到了更多的商店。受此影响下，PowerForce开拓其他零售渠道也是水到渠成，不断扩大，其中包括拥有800多家连锁店的O'Reilly汽车零件连锁店。 

DIY工具Power Force品牌的成功，扩大了英格索兰的市场份额，为了抓住DIY市场的成长机会，英格索兰将更多的产品增加到了PowerForce产品系列中去，其中包括喷漆设备及各种附件。 

英格索兰在DIY市场的迅速扩展，与本身英格索兰品牌在普通消费者中强大的声誉以及谨慎地组织市场规划和品牌管理是密不可分的，这样他们才能在成功利用的同时又能够保证IR工具在专业技师核心市场上的高档身价。

2003年，英格索兰将PowerForce产品系列转移到了中国和地区生产，再次降低了DIY产品的价格，赢得了更多消费者的青睐。但这也进一步造成一些专业用户觉得PowerForce产品价格合理，功能专业，转而开始购买PowerForce产品这种情况的出现，这将是英格索兰将要开始研究的另一个新问题。

思考题：

1、在拓展一个新的市场的同时，如何才能不损害已建立的市场地位和份额？

2、在中国DIY市场尚不成熟的条件下，你认为PowerForce产品在国内应该如何组织销售？

资料来源：《成功营销》2004年第六期 作者: 王卓

6.4  北京现代，挺进用车及出租车市场

2002年10月16日，由北京汽车投资有限公司和韩国现代自动车株式会社共同出资设立的北京现代汽车有限公司正式成立，它是一个批准的“不限投资额度、不限生产车型”的合资汽车生产企业。时至2004年，中国汽车市场在不断的降价声中前行，上海通用、广州本田等各大公司各显神通，抢占市场，但整体销量仍不尽人意。据相关数据显示，今年前10个月我国轿车销量同比增长为15％，与近两年中国车市超过100%的年增长幅度相比，已是不可同日而语。然而以北京现代为首的市场强者却给我们展现了亮丽的色彩。今年前十个月，北京现代销量达到11.09万辆，同比增长162%，轿车销售排名已经超过上海通用和广州本田，排在一汽大众和上海大众的之后，位列第三名，进入了中国汽车企业的第一梯队。

在市场大环境不尽如人意的情况下，是什么让北京现代有如此的业绩呢？除了充分利用其新产品优势外，清晰的市场定位同样功不可没。清晰、灵活的市场策略使北京现代可以在灵活应对纷繁多变的中国车市的同时，集中兵力，在每一目标市场，占据领先。

作为一种流行的汽车消费模式，汽车批量采购多年来被机关、出租车采购、大型企业等所采用，以前批量采购的品牌仅局限于红旗、奥迪、桑塔纳等品牌，但现在北京现代的索纳塔等中高档型轿车不但在家庭购车领域风光无限，在批量采购领域也受到部门和出租行业的热捧，在国内市场中的竞争地位日益提升，市场份额逐步扩大。

我们知道，公务车虽不局限于某个品牌，但也有着一些严格的和具体的规定。相关部门统计表明，价格在25万元以内、排量在2.0左右的中档轿车占采购车辆总数的95%以上。不仅如此，用车在性能、外观、内饰、安全等方面的要求也十分严格。一直以来，在公务车市场中，奥迪、红旗等中高档2.0升轿车都有良好的表现。要从采购这一市场分一杯羹也不容易。

北京现代自其成立之初，就根据中国的市场情况，结合韩国现代“产品技术全球同步”的产品策略，推出了全球畅销的成功车型——索纳塔。这种车型是在韩国现代索纳塔第六代基础上改造而来，是目前世界流行的车型之一，这相对一些欧美品牌把本土将淘汰的车型引入中国市场的做法，北京现代可谓把韩国车的精髓奉献给了中国消费者。同时，更从消费者实际需求出发，结合中国实际路况等具体情况，对引进产品进行改进、完善工艺、提高品质、强化服务，努力创造精品和用户满意的品牌价值，而绝不是照抄照搬，或者追大求全，投放多种品牌的车型。在外观上，其独特超前的边缘设计，巧妙地融合了多种鲜明的设计元素，赋予索纳塔一种稳重、大气的感觉，体现公务用车身份者的尊贵，同时也代表了充满创新精神、与时俱进的新时代的和企业形象；在内饰上，索纳塔精雕细刻每一个细节，满足显赫和华贵的渴望；在空间上，依据唯美主义和人体工程学原理，给驾乘者提供一个舒适的空间，后备箱容积398升的超大容量足以傲视同侪；在要求苛刻的制动技术和安全方面，索纳塔更是非同凡响。如前后部内置防撞区，加固了顶、底、门、内外侧的防撞杠等等，更侧重对驾乘者全方位的安全保护。这些极具人性话的设计，完全满足了公务用车的需求。

与此同时，北京现代利用在北京的优势，利用关系营销、体育营销等方式，积极同等工作单位联系公关，并积极参与中国的各项公益事业。投巨资赞助了北京足球俱乐部，成立了北京现代足球队，赞助 “女足世界杯”、中超联赛、“迷你”足球世界杯、亚洲杯足球锦标赛，投资与相关部门联合主办了“携手北京现代，共创绿色未来——2004北京现代-大学生绿色环保夏令营”活动等，进一步提升了北京现代的品牌知名度与美誉度。这些活动也得到了回报，早在2002年12月新车投产之际，采购就开始看好北京现代索纳塔。当时共接受订单5000多份，其中首批交付的采购约700辆，此后有部分机关的采购计划因为索纳塔的缺货而一度搁浅；2003年1月，河北省交通管理局采购索纳塔手动档轿车16辆；2003年7月，索纳塔仅在四川绵阳市采购中就一举中标20辆……此外，在要求严格的领域索纳塔也表现出色。北京现代索纳塔中标了2003年北京市等警用车采购项目。2004年5月，在北京-红云杯中国（首都）越野追击技术演练赛活动中，北京现代的5部索纳塔轿车为参赛车辆担当开道和新闻采访车，与参赛近80部越野车辆共同经历了13000多公里的考验，再次印证了这款车型作为首都警用车主力的优秀品质，也因此引起了全国的系统的多家单位的广泛关注。据有关资料，北京市用车中索纳塔数量已达2000多辆。今年又有河北、安徽等一些地方把汽车采购目标锁定在索纳塔轿车身上，汽车采购招标邀请书不断投向北京现代。经过近两年时间的考验，索纳塔轿车凭借强劲的动力、良好的加速性能以及舒适的驾乘感受，收到了公务人员和干警的广泛赞誉，大大营建了北京现代品牌在采购领域的良好形象。

在出租车行业市场上，目前运营的主力军一直是奥拓、普桑、捷达、夏利等普通车型，目前出于城市发展、树立良好的城市形象的需要，各地出租汽车的更新换代步伐已逐步加快。一般来说，出租车车型至少要符合以下要求：形象好、性能好、要舒适、要时尚，同时必须经济、环保、安全可靠。北京现代公司在发展公务车和私家车的基础上，也一直对出租车市场保持高度的关注和研究。

为了打入出租车市场，他们不断改良索塔纳车型，作为出租汽车行业量身定做的液化石油气(LPG)作燃料的专用索纳塔车型，不仅维持了其外观时尚、内部空间大的特点，还突出了人文环保意识，尾气排放指标大大低于普通出租车，达到了我国地方环保要求，也降低了燃料使用成本。与此同时，在使用与维护成本方面，索纳塔也有明显的优势。索纳塔的配件价格较之同级产品低２０％以上。据调查，索纳塔出租车一般百公里耗油与其他品牌相比要节约5元，按每班300公里计算，每班可节省油费15元，一天可省30元，全年就可省一万多元。同时，配件及维修也相对比较便宜。

今年年初，北京现代推出了“零距离”售后服务，免费为索纳塔车提供多达5大项20小项的汽车检查和工时等方面的优惠。同时，北京现代还推出了一年4次的免费检测活动，于每季交替的时候进行，并且长年执行。这些优惠活动，就为车主们节省了一大笔费用。据有关媒体对市场上的帕萨特、新雅阁、君威、索纳塔、蒙迪欧以及马自达6等6款同级别的中高档轿车使用成本的调查报告显示，对比5万公里内的保养、燃油、易损件和事故件成本，按从低到高顺序索纳塔排在第二。报告认为索纳塔的确是一款性价比非常高的车。

按照行业要求和技术标准，索纳塔迅速进入了出租车市场。2003年初北京现代索纳塔刚下线2个月，北汽集团就购置了300辆新车，首都出租汽车公司也购进150辆。并在全国期间作代表专用车和警务车使用。结束后，这些索纳塔被全部投放北京出租车市场。在杭州、义乌、宁波、南京等地的出租车市场上北京现代索纳塔受到空前热烈的欢迎：杭州已经有超过1500辆索纳塔出租车投入运营，而义乌市在出租车更新换代的工作中全部选定了索纳塔作为他们的换代车型。目前，已经有超过3000辆索纳塔出租车活跃在全国各地的大街小巷。

据了解，北京市出租车换型初步方案中，索纳塔车型将成为第一批幸运儿。北京现有6.6万辆出租车中接近50％将被替换，索塔纳车型将占三分之一以上，低调奢华的索纳塔已经成为出租车领域的旗舰车型。

北京现代公司通过认真的分析市场需求，清晰的市场定位赢得了市场，赢得了广大消费者的信任，因此在2004年有如此的成绩是必然的。

思考题：

1、对北京现代的“集中兵力，在每一目标市场，占据领先”这个目标，他们是怎样做的。

2、面对采购的大好商机，企业应采取何种策略？

资料来源： http://www.beijing-hyundai.com.cn

http://www.xcar.com.cn 2004年9月2日

6.5  SAP中国，大小通吃ERP市场

总部位于德国沃尔多夫市的SAP公司成立于1972年，是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大软件供应商。目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。财富 500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在包括法兰克福和纽约证交所的多家证券交易所上市，2004年，在《商业周刊》年度"全球一千大公司"排名榜中，SAP公司排名由去年的第98位上升到第81位，业绩骄人。此外，在《商业周刊》与著名的国际品牌咨询公司Interbrand公司合作评出的一项全球100个最有价值品牌排名中，SAP公司以其品牌形象，出色的市场战略和快速拓展的本地发展计划跃居第34名，品牌价值比去年提升了14%，成为为数不多的榜上有名的ERP软件供应商之一

SAP早在八十年代就同中国的国营企业合作并取得了成功经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立SAP中国公司，1996年、1997年陆续设立上海和广州分公司。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，年度业绩以50％以上的速度递增。

随着国内经济持续高速增长和信息技术的飞速发展，企业信息化这个题目也迅速走红随之也诞生了诸如用友、金蝶、浪潮等大大小小的许多ERP供应商，SAP中国，做为一个外来供应商，其高昂的实施费用及复杂的软件设置，与国内低价易用的ERP软件相比，处于劣势地位。但SAP并没有放弃庞大的中国市场，而是用“灯塔计划的营销策略”让中国企业认识并逐渐接受SAP的。

1998年，SAP开始在中国推广“灯塔计划”，将中国各行业的一些龙头企业树立为“灯塔”型企业，以它们的管理信息化带动整个行业的信息化进程，使得中国企业在提升管理的过程中不断获益。SAP 进入中国后选中的第一批“灯塔”都是公司，如一汽大众、P&G、柯达等。对于这些公司 SAP无需极力销售。因为这些公司的总部一般都已经使用了SAP软件，例如，德国大众汽车公司在本部使用的就是 SAP 公司的 ERP 软件，当得知 SAP 公司来到了中国，便主动找上门来，双方一拍即合。如今，一汽大众已经成为了 SAP 产品的忠实用户，一有新产品它就会及时跟进。之后，SAP 中国公司将眼光放在了中国本地的优秀企业上，于是海尔、联想、长虹、康佳等一批知名企业成为了“灯塔计划”的第二梯队。随着这些企业ERP软件的成功实施，灯塔效应渐渐发挥作用，国内越来越多地企业开始关注 ERP，开始关注 SAP。截止到2002年，不论是在民营企业中，还是在大型、巨型的国有企业中，以及在为数不少的中小用户中都出现了“灯塔”，而且，“灯塔”还正在向更加细化和跨行业领域渗透。

在ERP 领域里，请名人做广告、打折、促销，这些平常吸引客户的途径是行不通的。 SAP 中国的客户渠道主要包括三个方面：第一类由于灯塔计划的实施，客户慕名而来，主动上门，他们自身就有ERP实施的需求；第二类客户是由 SAP 的合作伙伴推荐过来的。SAP 在中国有众多的合作伙伴，如 IBM、惠普、康柏、微软、德勤、普华永道、埃森哲、汉思、东软、高维信诚、联想汉普、神州数码等，他们和 SAP 一起为客户提供咨询、顾问服务；第三，SAP 中国公司经常会组织一些产品的巡展或是业界的研讨会，以发掘潜在客户。作为中国知识创新工程的积极参与者及支持者，SAP于1996年开始了SAP Seed（“种子计划”）。在该计划中，SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者。目前，清华大学、上海交通大学、浙江大学、同济大学、西南财经大学、上海大学、暨南大学、广州科技大学、东软信息技术学院和中国企业家协会等已加入了该计划。与此同时，SAP 与众多大学和研究机构共建了SAP授权的R/3系统培训中心。SAP还派出资深的咨询顾问与大学和研究机构合作举办讲座、专题研讨会，展示SAP的管理系统强大完善的功能，探讨企业管理领域关注的热点话题。

同时，针对中国市场，SAP中国采用了有两种主要营销策略：一是关系营销，所谓关系营销，一方面是要培育客户，让他们认识到自身的问题，这样进行了投资之后才能取得理想的回报；另一方面是要与客户建立相互信任的关系；另一个是价值营销。所谓价值营销就是让客户超越软件产品，看到其中的管理理念──这也是 SAP 最引以自豪的一点。在ERP项目实施过程中，SAP决不是千方百计地把自己的产品推销给客户就万事大吉，也决不一味地讨好客户。而是先根据客户的意见和其原有的管理模式设计一套方案，再根据管理咨询公司的专家和SAP专家的意见设计另一套方案，让客户来鉴别、选择。SAP给每个客户的是在“每一个项目中都能够把世界先进的管理思想、管理理念变为现实”。公司在近 30 年的发展过程中不仅开发了一系列有形的企业软件产品，而且还赋予了它无形的管理附加值，其中凝结了世界成功企业的先进管理方法，而这也正是中国企业融入世界经济所亟须的。目前，SAP公司已根据中国企业的实际的情况，开发了23个ERP行业版本，每个版本都贯穿着这个行业中最先进的管理理念。而这些“最佳业务实践”自然也推动了ERP在中国的推广。到1999年，SAP在中国市场的占有率已增32.6%，市场总值达3849万美元。

灯塔计划的实施，使SAP中国迅速占有了30％的高端市场份额。但在中小企业市场，中国本土厂商依然很有优势。从2002年起，SAP开始向中小型企业市场进军，加大了对中国市场中小企业市场的投入力度，力争把SAP的业务范围拓展得更为宽广。

首先，SAP开发了其面向中小型企业的的Business One 中文版，企业可以在一周内完成安装和运行，减少了繁琐的配置程序，并且在企业规模扩大以后，可以无缝升级到mySAP All-in-One和mySAP商务套件，这样，SAP就为企业从小到大的成长提供了全程匹配的产品。同时，一向采用直销方式的他们，在推行Business One时开始通过渠道销售，也就是说，用户只能在SAP的渠道合作伙伴那里购买产品，而不能直接从SAP购买。SAP所选择的合作伙伴，都是在特定行业具有多年的经验和稳定的客户的企业，它们有能力为中小企业进行实施咨询、系统维护，以及对SAP产品进行增值开发的能力。对于这些合作伙伴，SAP采取了许多措施促进它们的发展，包括：让利、人员培训、在商业模式上取长补短、对渠道伙伴进行市场投入方面的支持，以及帮助渠道伙伴完善售前售后服务等。此外，在SAP的指导下，渠道总代理还可以招募二级代理商，以便能迅速建立一个全国性的高素质的渠道体系。据SAP大中国区副总裁黄骁俭先生介绍，截止到2004年5月底，SAP已经建立起“10家mySAP All-in-One合作伙伴、4家SAP Business One全国性合作伙伴，还有将近120家SAP Business One地区性合作伙伴。总共签了300多家客户，而且80%的客户已经完成了实施，而且实施的效果非常好，这是使我们感觉比较成功的”。在2003年度SP“年度渠道选择奖”评比中，SAP公司名列第二，超过了金蝶，直逼ERP渠道巨头用友软件；而在另一重要奖项“最有价值产品编辑推荐奖”的评比中，SAP公司的SAP Business One产品脱颖而出，荣获大奖。

“SAP不仅服务于大型企业，同样为中小型企业量身打造功能强劲的管理舞台，令你一展伸手，长远发展。”这是SAP中国最近的广告语，尽管SAP的渠道培养只是一个开端，但以现在合作伙伴的发展速度和客户的签约势头，将来它会拿走多大的蛋糕？恐怕谁也不敢低估。

思考题：

1、从本例中可以看出SAP在中国的营销策略是什么。

2、你如何理解“每一个项目中都能够把世界先进的管理思想、管理理念变为现实”这句话在营销中的作用。

5.6  浪潮，决胜网游市场

浪潮(北京)电子信息产业有限公司(以下简称浪潮北京)是中国第一家专注于高端商用计算领域的IT企业，主营产品涵盖全系列IA架构服务器、商用PC、网络存储以及高性能服务器。浪潮北京也是全国最大、最早从事服务器生产与研发的专业厂商。据信息产业部中国电子信息产业发展研究院（CCID）发布的“2003－2004年中国服务器市场研究年度报告”显示：HP等三家国际厂商分列市场前三名，浪潮紧随其后，第八次蝉连“国产服务器品牌销量第一”的桂冠。

在信息化迅速发展的今天，国内外厂商的竞争也日趋激烈，浪潮北京能够连续八年蝉联“国产服务器品牌销量第一”，这与公司坚持专注化战略，灵活应对市场的经营策略是密不可分的。2003年，其针对网络游戏市场的“A计划”战役就可见一般。

2003年互联网转暖，带动了以网络游戏、短信息、视频点播为支撑的电信增值业务，成为服务器领域最重要和最扎眼的新兴市场。特别是网络游戏这个“玩”出来的新世界，创造了一个新的细分市场与市场需求，给产业链上各厂商、运营商、增值服务商以及渠道带来了实实在在的收益。浪潮以敏锐的市场嗅觉，迅速组织市场调研，快速决策并清晰地认识到：首先，在网络游戏这个新兴市场上，没有任何先例可循，这是个很大的市场机遇；第二，目前在该市场上尚缺乏领导性品牌，这就有了先机决胜、快鱼吃慢鱼的机会；第三，该市场用户需求特点与其它行业差异很大，贴近用户需求必将赢得市场；第四，电信增值市场属快速增长的新兴市场，更是切入电信关键应用的跳板，必须着眼于长期市场潜力。

浪潮北京注意到以上信息后，开始实施其“A计划”，首要目标就是快速切入市场并做中国网络游戏市场第一。并为此量身定做网游专用服务器——浪潮英信“游侠”服务器，采用立体推广的方式，迅速确立了浪潮在网游市场意见领袖的品牌地位。

在市场调查中浪潮发现，在网络游戏市场上，用户对服务器、特别是机架式的需求量非常强烈，很在意服务器的体积、性能和价格，塔式服务器产品基本不适用于这个市场。因此，浪潮所制定的产品规划包括以下几点：量身定做专用的游戏服务器平台；产品开发目标要求在通信能力、稳定性等方面有突出的表现；根据用户成本要求定制了多种组合配置，可以根据用户的需求灵活选择，提高性能的同时也降低了采购的成本；在软件产品上，网络游戏服务器用户使用服务器的数量非常巨大，同时还要对于托管在各地的服务器运行状况进行随时监控，因此要研发大规模集群应用条件下方便用户管理的软件系统，为用户提供软硬一体的解决方案，通过这个针对网络游戏客户的系统远程管理软件，结合浪潮的硬件系统，帮助用户实现实时的监控、快速修复故障等功能。

同时，由于网络游戏的服务器用户采购资金是有限的，因此浪潮北京在市场策略上更着眼于长期市场效益。突破与用户之间简单供货的关系，而是建立一种战略合作的关系共同发展。公司积极发展与网络游戏运营商、电信增值服务商的战略联盟，为联盟伙伴免费提供程序开发的测试服务器和技术接口，免费支持合作伙伴进行方案设计、压力测试和软件移植，为合作伙伴提供免费的系统优化。为了保证用户业务运行的效率，由解决方案中心和Ｉｎｔｅｌ合作共同开发针对网游服务器平台的系列编译程序和优化工具，保证浪潮服务器在与软件配合上的高效。

另外，浪潮北京根据网络游戏行业用户采购需求数量大、时间急的特点，不惜积压资金，并调整生产线、保证满负荷运行生产供货的同时，加强服务器生产环节的专业化、规模化和质检流程，进行相应的产品储备，以更好地满足大规模紧急采购情况下对生产能力和质量的需求。充分的准备使公司在销售时未感到捉襟见肘，满足了用户的需求。

在定价策略上，公司按照目标利润法来确定可供参考的价格空间，同时参考竞争对手的定价，专用服务器最终的定价比小的运营商高，以便能保障质量和服务，同时比国外品牌低10％左右，这个价格使用户基本感到满意。

浪潮北京还针对网络游戏7×24连续运转的特点，制定了相应的售后服务策略。因为网游服务器如果停机10分钟，那其付出的代价要超过购买一组价值几十万的服务器，所以服务的及时性和系统的可靠性非常重要。针对网络游戏市场，公司推出特别的专家服务内容，这个服务措施可以称之为“100＋Ｘ”——“100”，就是除了要把传统的服务做到完美，还要加上“Ｘ”才能够真正让网络游戏用户对于硬件厂商的服务能力要求非常高的要求得到满足，这个“Ｘ”不仅包括对传统意义上的售后支持更高的要求，还包括增值的服务内容。

“Ａ计划”的实施在网游市场上无声无息中为浪潮拿下了前所未有的好成绩。“Ａ计划”的目标迅速实现了，现在全国已有过半的省级电信正在使用着浪潮服务器，包括像上海盛大、光通这样的顶级网络游戏运营商。截至目前其服务器占有率是40％，远远超过包括IBM、HP等在内的国内外所有服务器厂商，成为这一细分市场的第一名。从而拉开了浪潮服务器市场“反击战”的序幕。能达到这个目标，是因为“A计划”最能贴近用户的需求。

2003年，浪潮的网络游戏市场“Ａ计划”开创了两个先例：第一，重新定义某个细分市场，并以“集中优势兵力”在细分市场上以绝对优势压倒国内外竞争对手；第二，开创了市场营销主导下绝对低成本运作、占领较高市场份额的先例。

思考题：

1、浪潮在本案例中是如何重新定义细分网游市场的？

2、在细分市场后，如何判断进入此市场能否赢利？

6.7  中电电气集团，“定义品类”的新产品赢取电力系统变压器市场

中电电气集团，是一家集科研、制造、投资为一体的大型高科技企业集团，主要研发、生产、销售的产品包括各类电力变压器、绝缘材料、电工产品、电线电缆、太阳能电池等，其变压器产品在行业内，第一家荣获“中国环境标志企业”和“中国环境标志产品”双绿证书；同时也是美国DSI公司、德国KME公司，中国武钢长期战略合作伙伴。是全球最大的NOMEX纸干式变压器制造商，100多个销售网点遍布全国各大城市及欧美等世界各地。

创办于1990年的中电电气集团，1994年开始涉足变压器制造行业。变压器这个市场属于基础产业，销售主要是面向法人销售，虽然国内电力行业需求很大，但要进入这个市场也并不容易。2000年公司与美国杜邦进行合作，推广杜邦专利的Ｒｅｌｉａｔｒａｎ变压器，应用杜邦专利Ｒｅｌｉａｔｒａｎ变压器技术开发生产的主力产品ＳＧ10系列非包封敞开干式变压器销售增长迅速，2003年年销售额超过5亿元人民币。

根据相关行业分析报告，2003年至2004年，中国电力系统电网大规模改造开始，同时，2004年中国电力系统预计整个供电量是4800万千伏，比2003年2000万千伏增长了2.4倍。在2005年在中国电力系统预计还会有一个很大的发展。这使公司有了一个大发展的机遇，中电电气一直想进入电力系统专业市场，而原有主力产品（ＳＧ10系列）由于单价较高，不适于电力系统大批量采购，其产品结构及业务模式已不能支持企业的高速增长，这也迫切企业需要寻找新的增长引擎，开发一个在单价上有优势，能进入电力系统购买清单的新产品。

根据相关行业分析报告，2003年至2004年，中国电力系统电网大规模改造开始，同时，2004年中国电力系统预计整个供电量是4800万千伏，比2003年2000万千伏增长了2.4倍。在2005年在中国电力系统预计还会有一个很大的发展。这使公司有了一个大发展的机遇，中电电气一直想进入电力系统专业市场，而原有主力产品（ＳＧ10系列）由于单价较高，不适于电力系统大批量采购，其产品结构及业务模式已不能支持企业的高速增长，这也迫切企业需要寻找新的增长引擎，开发一个在单价上有优势，能进入电力系统购买清单的新产品。

中电集团通过市场调查分析，随着中国现代化和城镇化进程的加快，用电负荷将主要集中于城市，城市电网的建设和改造也就成为电网建设的重中之重。因此，城网是配电变压器最大的利润市场。现有的变压器产品大类按材料分可分为油浸式变压器和干式变压器，油浸式变压器价格较低，但污染大、安全性较低，干式变压器价格较高。如果目前上马生产现有的这两种变压器，要进入这个市场吃蛋糕，难度高、风险大。

中电集团开拓思路，决定高起点跨入变压器制造领域，以先进的技术和无可挑剔的质量，开发出“液浸式变压器”这一全新品类，迎接这一巨大商机。这种新型变压器比干式变压器更实惠，比油浸变压器更环保，根据其特点，将这种变压器定位为“城网专用变压器”，直接进军城网配电变压器市场。这样的一种产品定位，在独占的产品品类与最大的利润市场之间建立了先天的链接，确保“液浸式变压器”拥有广阔的市场空间。更为重要的是，这样定位使“液浸式变压器”在电力系统城网项目进行的招投标中，更易脱颖而出，因为，它是“专用的”——也就是最专业的，这是一个很容易产生的联想。

为了让市场认知这种产品，中电集团开始全方位营销推广。每年的3－5月是电力系统编制年度预算的时间，也是配电变压器市场的“旺季”，能否在此时进入电力系统的预算决定了配电变压器在电力系统市场一年的销售态势。

从2003年3月11日起，中电开始在全国进行针对电力系统市场的“β液浸式变压器”巡回推广会，5月15日前在40个城市举办，重点邀请各地电力局的、主管副和总工程师以及相关人员；同时，集团设计了一系列产品广告，主要用于登载在中国电力等专业媒体上，在封面广告以被其他企业定完的情况下，就连续三个整版的刊登自己的广告，以充分企业客户的注意。上述举措已吸引行业的普遍关注，还因此受到行业惟一的中国工程院院院士朱英浩的关心——在充分了解新产品开发的过程及性能指标后，他对“液浸式变压器”和“城网专用变压器”的概念表示了认可。这样，中电集团凭借新产品将原来二分天下的变压器市场变成了三分天下的局面。

在定价策略上，“液浸式变压器”使用了原油浸式变压器体系较先进的材料，成本比油浸式变压器高10％，因此集团将新产品价格定位在比油浸式变压器高30％，比干式变压器低35％。这样，就既可增加集团的收益，同时还能给客户传递“液浸式变压器——比油浸式变压器安全、比干式变压器实惠”的品类利益。

因为变压器是法人采购，中电集团不断邀请其负责人及技术人员到企业考察，而公司所在地南京路口机场是他们到达考察的第一站，因此公司在南京路口机场做大幅广告牌，给这些来考察的人员从到南京开始就有良好的印象。

过去的几十年变压器的包装都是普通的木板装的，拆卸麻烦，公司就在产品的包装上动了很多的脑筋，改善包装的材质、让其更为拆卸简便。同时，变压器的安装都是在户外，安装很麻烦，对于安装的工人而言，可能有很多的抱怨，公司在开箱找到一个突破点，工人们在开箱的时候在里面会有一封感谢信，另外会有几把雨伞和几个保温瓶，这些都是公司很好的广告载体，同时也令到这些安装的工人，对公司产生很好的印象。

2004年2月下旬，该产品的销售开始日渐增长，截至2004年4月15日，签约销售订单已超过4500万元，设备台数超过1000台，且销售仍处于增长的态势。新产品进入“生产－销售－再生产－再销售”的良性循环，并开始创造利润。对订单的分析表明，城市供电局是新产品的主要购买者，这些产品将用于购买机构所在城市的城网改造工程，这对于中电电气的销售而言是一个突破。中电电气开始大踏步进入电力系统市场，这对原主力产品ＳＧ10系列非包封敞开干式变压器销售也起到了带动作用，2004年首季度签约销售订单已超过2．2亿元人民币，比去年同期增加1亿元人民币。

中电集团通过其新产品的明确定位目标，深入准确的洞察，同时对采购的决策过程全过程地加以考虑，并且选择最关键的节点安排策略，进行营销的传播和沟通，因此获得了其所带来的成功。

思考题：

1、中电集团在其新产品营销过程中，最关键的成功因素是什么？

2、法人市场推广中，品牌和人事关系哪一个重要？

3、在法人营销中，应如何对购买集团的影响角色链中间，或者行为链中间的多个人中间进行沟通，和维持常规的沟通？