碧桂园物业发展公司绩效考核机制问题及解决策略探讨(1)(1)

碧桂园物业发展公司绩效考核机制问题及解决策略讨论

作    者       郭峰            

专    业   人力资源管理        

总 考 号   010*********        

指导教师      刘宝宏           

答辩日期                       

成    绩                       

内  容  提  要

近年来，随着人们生活水平的日益提高，房产已经成为人们广泛关注的话题，而物业的好坏更是其中的重要组成部分。物业管理在我国是一个新兴的、充满竞争的行业，服务是物业管理行业的本质特征。绩效考核机制是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效考核机制还比较落后，我们从物业管理行业的员工绩效考核的角度出发，拟从行业绩效考核的特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效考核过程中存在的问题，首先，考核标准不严谨。考核项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核内容不够完整。如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。制定完善的考核标准和考核内容，进而优化行业绩效考核机制。

关键词：物业管理 绩效考核机制 组织变革

Abstract

In recent years, living with people's gradually rise, house property already becomes the topic of conversation that people shows solicitude for broadly, but thing job goodness and badness also is important components among them. Estate management industry being that one is new and developing , being full of competition in our country, serves the intrinsic characteristics being estate management industry. That the achievement effect checks mechanism is that estate management enterprise realizes the means organizing a strategic objective , training core the competition importance, is important business administration content , is also that the lifting estate management industry entirety serves the forceful horizontal guarantee. The achievement of our country effect checks mechanism falling behind comparatively , our angle that the accessory job administration industry employee achievement effect checks starts off , intend to start with the characteristic , request and current situation that the industry achievement effect checks, that industry achievement imitates analysis at present checking middle have problem of process , primo , assessment criteria is not rigorous. Checking a project interposing a block of wood has been rigorous , assessment criteria has explained indeterminacy , has enlarged the arbitrariness examining. Artificial to controlling possibility is strong , the dispute checking result is big, very difficult to convince employee , result is made examine becoming mere formality. The secondary , the lack checking content are entire. Have a hiatus to wait if key achievement imitates an index, the achievement estimating that employee's trueness works imitates unable rightness therefore. And then work out perfect assessment criteria and check content, the optimization industry achievement effect checks mechanism.

key words：Property Management 、Performance evaluation mechanism、Organizational reform.

一 、碧桂园物业公司绩效考核存在的问题及原因分析

虽然在企业发展方面碧桂园物业公司取得了很好的成绩，不过在内部管理和绩效考核机制方面还是有一些欠缺之处。

（一）碧桂园物业发展有限公司简介

碧桂园物业集团创建于1997年，2007年4月在联交所主板挂牌上市, 是一家既遵守国内法令法规、也须接受海外上市机构规范监管和法律约束的、全国最大的综合性房地产开发企业之一。

    十余年来，碧桂园物业一直以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”和“做有良心、有社会责任感的阳光企业”为企业文化的核心，踏踏实实地在房地产行业耕耘至今，现已发展成为以房地产为主营业务，属下机构涉及房地产开发的各个环节，并涵盖五星级酒店、教育、社区商业、休闲娱乐产业等多个行业的综合性企业集团。

碧桂园——目前国内市值最大的房地产企业之一，以房地产为主营业务，属下机构涉及房地产开发各个环节、成熟运营五星级酒店连锁、教育品牌连锁、社区商业及休闲娱乐等超级配套体系。十余年蓬勃发展，碧桂园已成为实力强大的“新城市的建造者”；作为中国房地产行业仅有的两个“中国驰名商标”之一，企业在2006年荣列国内房地产企业销售面积及主营业务收入第一名，另获2005年中国私营企业纳税第一名，中国房地产行业“十佳雇主”等逾百项荣誉。 目前企业正拓展其他配套产品市场，如家具行业，需要更多优秀的人才与我们同行，携手共进，一起为建设美好的中国而努力！ 

  “诚信”是碧桂园立身之本，是碧桂园发展的基石，是碧桂园最宝贵的精神财富与核心价值。碧桂园始终以“诚”取“信”于客户，取“信”于伙伴，取“信”于社会，不断发展，追求完美。

　　碧桂园对业主、对客户高度负责，根据社会发展和客户对生活居住品质提升的需求，提供优质的产品与服务，“为社会建造物超所值的房子”，是碧桂园努力实践的核心竞争力，也是碧桂园追求的最高诚信，碧桂园已售出的物业中大部分是通过业主口碑创下骄人的业绩，这正是碧桂园在消费者心目中的公信力。

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碧桂园对合作伙伴高度负责，以诚实守信为交往原则，碧桂园连年被各级部门评选为诚信企业代表，就是最好的证明。

　　碧桂园对社会高度负责，不仅积极纳税，更热心参与社会公益，带领推动行业良性发展。“为社会服务”，这是碧桂园追求集团利益，提高集团发展速度和效率的前提条件。碧桂园认为，对社会的回报，才是最大的成功

（二）绩效考核机制的正确管理思想没有被成功植入碧桂园物业公司

    开展绩效考核机制工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核机制工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核机制陷于盲目。

    碧桂园物业公司开展绩效考核的根本目的是促使公司战略顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使碧桂园物业公司各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使碧桂园物业公司目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核机制工作所要解决的最本质的问题。

    碧桂园物业公司在实施绩效考核机制之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核机制的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核机制，那么绩效考核机制是很难达到目标的。

  　同时，在绩效考核机制体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑碧桂园物业公司的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。

1．考核指标主次不分，设计不够合理

毋庸置疑，在碧桂园物业绩效考核机制是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核机制的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、

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组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。

    企业绩效考核机制方案好比国家制定法律，先要制定，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核机制方案时，也是如此。

    联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。

    当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，碧桂园物业绩效考核机制方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩效考核机制让大家都乐于接受。

2.组织执行力度不够

    2003年初，两位美国的管理学家拉里.博西迪和拉姆.查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

碧桂园物业公司的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的碧桂园物业公司必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核机制也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将碧桂园物业公司的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。碧桂园物业公司的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核机制的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

从碧桂园物业公司调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核机制只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核机制显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1）绩效考核机制相关培训不充分。（2）绩效考核机制没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核机制指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。 

3.对绩效考核实施主题的错误理解

碧桂园物业公司内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色。

　　总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；

　　人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；

　　直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

　　因此，让碧桂园物业公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是我们实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”

4.绩效考核机制结果与奖惩不对等

    对于企业而言，绩效考核机制是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核机制可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效考核机制营造出了一种积极向上的工作环境，可以根据员工的工作绩效给予物资或精神上的奖励，使员工在工作上有更大的动力。相反，对于比较落后的员工也应给与鼓励，让其知道自己的差距，而更好的努力工作。

    但目前很多碧桂园物业公司的管理人员把绩效考核机制当成是为了完成碧桂园物业公司或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核机制结果束之高阁。从总体上看，绩效考核机制结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核机制结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核机制的目的。绩效考核机制管理思想只被公司很少一部分中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核机制是人力资源部的事情，与碧桂园物业公司内部的其他部门无关。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。

在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心。

二 、碧桂园物业公司绩效考核机制的建议对策

（一）物业公司绩效考核机制的成功取决于设置合理的控制程序

设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在，只有各层各级的管理人员认真的行动了，公司的压力才能一级一级地向下传递，公司的业绩也才能一次一次地提高。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

1.绩效考核机制关于人力资源开发设置合理的评价标准

1.对于整体评价被评定为“需大幅改进”的员工，管理阶层需采取积极适当的行动。

2.绩效改进

（1）使员工绩效符合标准。

（2）调换该员工至其他更能胜任的岗位。

（3）将该员工解雇。

为达成此等目标，主考人及其主管应在评价面谈之前与人力资源部会商。所有这类案件均做一份绩效改进计划。

2.绩效考核机制中人力资源部的职责

1.具体指出该员工工作上的缺点。具体说明该员工未完成的工作，或无法接受的不良工作习惯与方法。

2.描述出管理阶层要求的成果及行为，以及哪些成果与行为需要达到标准。

3.决定主管们有哪些事可做，来帮助该员工改进绩效。

（二）建立有效的绩效考核管理制度

采用目标管理的做法，在当年年初把年度目标订出来。每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若达到一般的目标是100分，那延展的满分就是100到130分。每项目标的制定一定是特定的，而不是一个笼统概略性的，必须要用量化的指针来制定。计量的方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如服务满意率？创收多少利润？完成几次临时安排工作等等。所有的目标虽然是比能力范围再多点，但一定是能达得到的。在此，经理人必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到目标，有跟没定结果是一样，员工第二年就觉得没意思，经理人在执行，阻力反而会增加。

（三）用绩效考核机制推动组织变革

如何释放员工的潜力，提升员工的绩效呢？只有绩效考核机制的方法，是把员工按素质能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进激励一般，鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才留住好员工，帮助有绩效问题的员工。对于绩效不佳的员工，要安排好他们的培训并找到适合他们的岗位，如果是编制外临时用工，就要马上要求他离职，达到组织变革的目的。从微观角度上讲，绩效考核机制关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。才客观角度来讲绩效考核机制不能只停留在对组织成员的考核和评估上，而是应该将绩效考核机制当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个的运转绩效。促进组织目标的实现。

（四）物业公司绩效考核机制中应注意的成功关键因素 

1.绩效考核机制成功关键因素的概述

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 

目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效考核机制的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效考核机制就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。

2.绩效考核机制中指标的确定 

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 

（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 

（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 

（5）经过同意制定，说服力强。

（五）物业公司绩效考核机制中的信息反馈及成果兑现 

1.考核信息反馈 

（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。 

（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 

（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 

2.考核成果兑现 

对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。

（六）物业公司绩效考核机制的实施

1、制定绩效管理目标。

一要建立合理、可行的绩效目标，对上年度的人工、水电、低质易耗等费用的支出和收入进行分析比较，找出可降低和增加收入的主要因素。制定相对应的绩效目标。二要完善服务对象满意度的测评、失盗率、投诉率”等服务目标。

2、使绩效目标成为全体员工共同努力工作的目标。

将绩效目标组织员工讨论征求意见，吸取合理的建议，适当调整绩效目标，形成共识以激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，开成合力努力工作，实现绩效管理目标。

3、绩效目标分解为绩效考核指标。

将目标分解到各校区和部门、班组、各宿舍管理员，制定细化、量化、操作性强的绩效指标和服务指标。做到逐级负责，落实到具体员工，使绩效管理目标为员工每天工作的内容和职责。

4、认真考核加强执行力。

根据绩效指标和服务指标，实施月报表，季报、年报表制度，向服务对象发放满意度测评表，召开服务对象座谈会等多种形式，建立相对应的绩效考核体系。各级管理者要发挥日常监督考核作用，教育员工围绕绩效指标、服务指标，要做些什么和应该怎么做，规范高效地为对象提供服务。加强人性化管理服务的思想，切实帮助解决一线员工在工作和生活中的困难。

5、完善激励和处罚机制。

及时总结、表扬、推广员工的先进事迹。完善“评先”办法，优秀员工外出学习培训，休假旅游做出明确的规定。制定员工业务学习和技能培训计划，不断提高他们的服务技能。根据集团相关规定，中心制定绩效管理奖罚规定，对没有达到绩效考核指标的员工，月酬金、年终奖应相应减少，超额完成绩效指标的员工、班组，要坚决按预先规定的比例兑现，使做出贡献的员工得到应有的报酬。    

绩效考核机制是一个强调全员参于的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与企业目标的协调。高层管理者的支持和参与是决定绩效考核机制成败的关键。绩效考核机制是一个强调沟通的过程，包括：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。绩效考核机制是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。

总之，绩效考核机制是一个系统的、动态的管理过程。物业管理企业要实施绩效考核机制必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效考核机制方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效考核机制有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效考核机制系统，在绩效考核机制的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献

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[8] 汪中求, 绩效考核评估文献综述[M],新华出版社,2005年(1)

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[10]李国富, 员工绩效考评主成分分析[M],安徽工程学院,2005年(1)

后记

 在此论文即将结束之际，我对我的指导教师陈福军以及帮助过我的人表示衷心的感谢。陈老师他们严谨细致的作风一直是我学习的榜样；他循循善诱的教导不仅使我的专业理论知识有了更深刻的认识，还让我在论文的撰写过程中避免了很多误区。在课题在选题及研究过程中得到陈老师的悉心指导，他一直帮助我，鼓励我，使我能够更快的成长起来。

另外我还要感谢各位论文答辩的老师，是你们不辞辛劳，默默地为我们做出奉献。