战略中心组织与平衡计分卡应用案例

上一次分享了怎么利用战略中心型组织和平衡卡重塑战略执行力。可能描述的比较理论，很多朋友在看了之后给我反馈，说：虽然看上去很厉害的样子，但基本不懂你在说什么。

确实，当我刚开始接触的时候，也会觉得比较难以理解。所以，为了让更多的项目管理者了解到其中的魅力，我这次找到美孚这个老牌的世界500强企业对平衡计分卡的应用案例，给大家进行分享。主线也是从战略中心型组织的5个原则展开。希望让大家有一个更感性的认识，欢迎拍砖。

1. 把战略转化为可操作的行动

这一过程是从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。因此管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。

以前美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出其品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别于竞争对手。然而，美孚的竞争对手也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，而且使得竞争依然集中在价格和地点两个方面。

同时，为了提高利润，美孚和其他竞争对手都将主要精力投入到了降低成本（比如，获得低成本的原油）和提高生产效率，这使得美孚的战略在当时并没有起到任何的促进作用。

为了摆脱这种停滞不前的状况，美孚在Bob McCool的领导下开始制定增长和差异化战略:

1. 在价值链各个环节降低成本，提升运作效率

2. 开发更多高价值的产品和服务。

1. 评估竞争环境

2. 了解客户喜好与细分

3. 制定能够带来突破性财务绩效的增长战略

4.   明确描述增长战略与生产力战略之间的平衡关系

5.   确定目标客户群

6.   确定目标客户群的价值定位

7.   确定哪些是能够支持目标客户价值定位和成本与生产力战略的关键内部流程

8.   开发优化内部流程和驱动客户价值所必须的技能，素质，激励机制，数据库和技术。

2. 使组织围绕战略协同化

大多数组织都是由多个事业部，业务单元和一系列共享服务部门组成。这类组织需要将他们的公司或事业部层面的战略地图和计分卡向下分解到各个单元。这将促进部门间加强合作，提升协同效应。

作为新战略的组成部分之一，美孚将原来的集权型组织按照地域分成18个业务单元，这样每个业务单元可以根据当地的市场情况做出快速反应。另外，他们还把原来集中的职能部门重新划分为14个共享服务部（信息服务部，财务部，规划语分析部，人力资源部，环保安全部），这些部门通过内部结算的方式为各个地区的业务单元提供服务，在服务价格和水平上与各业务单元达成协议。

一旦新的组织架构形成，随之而来的是两个新的挑战：

1．  如何让32个部门聚焦于相同的战略

2．  如何提升新任命的业务单元和职能领导部门的技能

高管团队共同开发的战略地图和计分卡很快成为其他各个单元制定战略的模板，并将战略目标贯穿到组织的所有单元。然后，每个业务部门再针对自己的目标市场规划了相应的战略，但原则只有一个，部门层面的战略应符合公司整体战略的主题和目标的优先级。但需要注意的是，不一定要各个业务单元的指标汇总起来之后完全等于事业部的指标。业务单元的经历可以根据自己的情况，选择不同的指标，只要这些指标能影响并支持事业部。

下一阶段就是将美孚的战略分解到所有共享服务部门，这些部门现在需要向其他的业务单元推销他们的服务，并且与他们就服务的价格和水平达成协议。

为了满足业务部门所提出的需求，美孚设立了内部采购委员会，每个委员会由来自于业务单元的3-5名代表组成，委员会负责制定年度服务协议。

这时会发生两个有趣的现象：

1．  委员会与服务部门每年的谈判都非常激烈，尤其在提供哪些服务项目，需要多少费用上

2．  采购委员会会经常发现一些对于他们来说非常重要的服务需求，而服务部门并没有在他们的建议书中包含这些项目。

这时一个不断重复的过程，帮助我们根据业务部门的目标来逐步修改我们的服务项目清单，并重新配置人力和财务资源。

服务最终确定之后，接下来14个共享服务部门开始他们的本部门计分卡。每个部门可以指定自己的战略以实现优异运营，但是必须以帮助业务单元和事业部实现战略为指导方向。

3. 让战略成为每个人的日常工作

平衡计分卡用来把战略目标传达给员工，而不是以命令的形式告诉他们做什么。它提供了一个桥梁，帮助公司把高层的战略转化成基层的具体行动。

美孚基于平衡计分卡，建立了一套全面，持续的沟通流程，确保每个人都理解战略，在每个点上都会给员工一份教育手册。手册以4个角度挑选了8个新的战略主题，并列出了衡量指标。

1.   财务（投资回报）

2.   客户（愉悦客户，与经销商的双赢关系）

3.   内部业务流程（低成本，安全可靠，准时正确交付，良好的企业形象）

4.   学习与成长（受到激励并准备充分）

手册以简单可信的方式传达了美孚的方向。希望避免员工以前曾出现过的对实施新的行动方案的怀疑和嘲讽情绪。走访各地的高层向员工解释新的战略方向，并回答他们对于战略主题或衡量方法的问题。比如：卡车司机是如何会对内部流程指标产生影响的。如果他们能按预定的线路驾驶，他们就可以保持低成本，并确保按计划到达。如果能够准时，正确的送货，保证没有经销商出现断货的情况，那么他们就在“完美购物体验”上做出了贡献。

不久，人们发现一些卡车司机在为加油站送货之后开始给区域公司打电话，告诉区域经理，最好尽快派一个人来加油站，因为如果“神秘客户”到了那加油站肯定会不及格，我们的“愉悦客户”的分数也会很差。因为，一半的灯坏了，厕所也很脏，招牌也破了，食物变质。

这些完全都是自发的，变成了一些市场调查的重要部分。在双赢思想的指导下，对于卡车司机尽管他们无法控制购买体验，但是可以间接的影响，只要他们知道并理解其重要性。这大大超出了高管团队的意料。

战略沟通项目还带来了另一项重要成果。美孚的技术组开发了一个快速支付的加油卡，可以装在钥匙上，当顾客经过加油站时，只要晃动一下钥匙，就可以自动支付。这是由技术组提出的研究项目，公司高层清楚公司战略，但对技术并不了解，因此不可能提出这些巨头的创新方案。（战略是从上至下的，但创新必然是从下至上）

但一旦员工们清楚的理解了战略目标以对消费者和经销商的定位，一系列创新的建议和想法就会像选谁一样从一线员工和技术人员中涌现出了，帮助组织取得成功。

最后，在完成了战略沟通，并把个人目标和战略联系起来后，美孚又把薪酬体系和平衡计分卡联系起来，以进一步强化战略。浮动薪酬计划由三部分组成：

1.   公司绩效奖10% ：基于公司财务绩效的竞争性排名

2.   事业部绩效奖6% ：基于营销与精炼事业部的平衡计分卡的指标

3.   业务单元绩效奖14% ：基于业务单元或共享服务部门计分卡的主要绩效指标

4.  使战略成为持续的流程

在计分卡投入使用之后，高管团队要每年对计分卡进行回顾，并根据公司内部管理水平和外部竞争环境的变化对计分卡进行更新。事业部层面的计分卡更新以后，各个业务单元开始制定他们下一年度的计划和目标，包括要实施哪些行动方案，要投入多少钱等。

实际上，各业务单元和事业部相当于为计分卡的财务和非财务指标制定了一套“绩效预算”。然后通过与薪酬体系的联系，最终形成了从战略到运营的循环。

更重要的是，在过去管理层会议只局限于财务指标的讨论，但是现在会围绕平衡计分卡。这让各个经理人非常有针对性的汇报各自部门的绩效和战略执行情况。而CEO的工作就是在他们制定和执行战略的过程中帮助他们纠正错误，并在未来发展道路上扫清障碍。

回顾会的目的是指导经理们，帮助他们更好的理解并执行高层战略，而不是批评某个人的过失。

5.    高层推动变革

在创建战略中心型组织的过程中最让人头疼就是如何保持它的持续性。很多企业确实在学习平衡计分卡之后开发出了很出色的战略性的方案。但是不是所有企业都坚持，也没有取得突破性的绩效。

这主要是因为高层是否在推动这场变革上保持了前后一致的态度。当由于不良业绩是由于气候等不可抗力因素导致，但其他非财务指标有所提升时，能否对团队加以肯定与鼓励。

我们经常把计分卡中的非财务指标称为“领先指标”（财务叫滞后指标），事实上，这些指标不仅具有领先性，还同时具有可持续性。

如果企业能够在经济下滑的情况下，继续对客户关系维护，流程改进，新产品开发，员工技能等投资，一旦外部环境转好，就能马上超越竞争对手，获得比行业平均水平更高的利润。

高层团队在企业遇到波谷时的反应，决定了企业能否取得长期的可持续的成功。

尾声

到此结束，大家是否对平衡积分卡，有了进一步的认识呢？

我想肯定还是或多或少有些疑问吧，欢迎直接给我发消息，进行讨论。

同时，在下一次我会具体分享我在目前互联网公司应用平衡积分卡的具体案例。让大家了解到这个平衡计分卡是怎么一步一步在我们部门进化与发展的，以及大家对此的反映和遇到的问题。敬请期待