美孚公司的平衡计分卡

绩效管理案例四

美孚公司的平衡计分卡

资料来源

1李艳华，刘红颖.平衡计分卡领跑绩效管理.中国计算机用户，20047（13）：54（据此改写）

2罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿.战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣.北京：人民邮电出版社，2004：263—265（据此改写）

埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而1992年，美孚公司还是一个每年只有670亿美元收入的公司。美孚取得如此骄人业绩，其实施的标杆原理和平衡计分卡等先进管理方法大有贡献。

 在实施平衡计分卡之前，美孚公司1993年盈利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，产生的结果是富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（1995—1998）。不良现金流发生了戏剧性的转变，投资回报率位居行业榜首。

美孚经理层在组织变革中所面临的挑战是将传统的内向型组织调整为以客户为中心的外向型组织。美孚要想使战略成功，就必须使每个人都明白战略并对战略承担责任。美孚使用的是建立在平衡计分卡上的、全面的、连贯的传递流程，以保证每个人都理解战略。平衡计分卡提供了将高层的战略转化为基层的具体操作行为的桥梁。

美孚让管理层的经理们走访北美的每个点，由此开始推广平衡计分卡。在现场会议上，每个雇员得到一份小册子。小册子以简单可信的方式传递了美孚的新方向，解释了美孚将如何按战略主题衡量组织的进步。走访各地的经理们解释新的战略方向，并回答了雇员们提出的关于战略主题和衡量方法方面的问题。

美孚通过运用它的人力资源系统建立战略与个人间的联系来强化它的战略传递，个人把他们的年度目标和计分卡联系起来。人力资源部建立起完整而全面的培训和发展机制，为所有的雇员提供实现个人和组织目标所需的工具。

美孚公司美国营销及炼油事业部（    USM&R）于1993年引入平衡计分卡帮助美孚从一个高度集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。

USM& R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从自己的角度去思考战略的实施：送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求，等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如订单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关形成一种双赢的效果。USM& R的执行副总裁R·J·麦克库尔说：“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可替代的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目标制定日常工作。”

USM& R是通过新的组织结构、新的衡量体系、传递个人目标、同战略收入相联系的报酬过程将个人和组织的新战略联系起来，这样公司就能发展它的战略规划。当雇员们清楚地明白战略目标以及消费者和经销商的价值取向，创新的建议和想法就开始像泉水一样从前线雇员们（卡车司机）和技术工作者们中间涌现出来，并帮助组织取得成功。组织顺利完成了从高层到基层经营单位、共享服务单位和雇员们之间的战略联系。

	战略主题	战略目标	战略性指标
" 财务	财务稳健	F1 占用资本回报 F2利用现有资产 P3获利能力 P4行业最低成本 F5利润增长	占用资本回报率 现金流量 净利润排名 每加仑总成本 销售增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润
" 客户	让客户满意	C1持续让目标客户满意	关键市场占有率 神秘购买者打分
	与零售商建立双赢关系	C2与零售商建立双赢关系	零售商利润增长 零售商调查
" 内部流程	建立专营权	I1产品和服务创新	新产品投资回报 新产品市场接受率
	增加客户价值	I2一般的专营权队伍	分销产品质量分数
	优异运作	I3炼油性能 I4存货管理 I5行业最低成本 I6按需交货	产品差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本 完美订单
	" 良好公民	I7改进环境、健康和安全	环境事故数量 停工天数
	" 受到激励的员工队伍	L1立即行动的工作氛围 L2核心能力及技术 L3获得策略信息	员工调查 个人BSC 战略能力利用 战略信息能力

USM&R公司通过向员工解释他们的行为是如何影响相应的平衡计分卡中的衡量指标来说名员工是如何影响公司战略的。如经理向卡车司机解释，他们能通过安全驾驶和避免事故在四个内部衡量指标上改进业绩：降低成本，做到可靠，做到按时，成为一个好公民；通过按预定路线驾驶可以保持低成本和确保按计划到达；通过明确与经销商之间的双赢关系，要求司机们在运货给经销商时要把他们当做有价值的客户来对待；指出司机们可以通过准时运送合适等级的石油和润滑产品使经销商不至于缺货，来为“完美的购买体验”方面做出贡献，等等。逐渐的，卡车司机们自发的变成了公司一线市场调查的重要部分，开始以出人意料的方式来帮助实现战略。通过上述转化，美孚公司成功的将公司的将公司的战略传递给了员工，据年度人力资源调查显示：1994年只有20%的工作人员理解美孚的战略，到1998年，清楚和理解战略的人数超过80%

讨论题：

1、平衡计分卡的核心思想是什么？其四个维度存在什么样的内在联系？

2、分析美孚公司实施平衡计分卡的原因，从美孚公司的实践中你认为平衡计分卡的最大特点是什么？

3、美孚公司成功实施平衡计分卡的关键是什么？美孚公司是如何成功地把公司战略传递给公司每一个员工的？

4、分析美孚 USM&R的公司战略与相应指标之间的因果关系。