苏美达公司价值创造型 财务管理案例研究

财务管理案例研究3

张格领　陈志红

(江苏苏美达集团公司财务资产部210018　南京大学海外教育学院210093)

【摘要】信息技术的普遍应用、金融工具的广泛引进、产品经营范围的扩展以及全球经济的一体化,使外贸

型企业经营管理的内部条件与外部环境发生了巨大的变化。这种环境的改变,迫切要求企业的财务管理改变传

统角色,实现向价值创造型财务管理的转型。苏美达公司财务资产部坚实自身价值创造能力,借助于资金管理、把握、自由现金流投资等手段,通过决策支持、管理监督、考核与激励支持或促进公司整体价值创造,其

价值创造型财务管理的成功实践对于转型期的中国同类企业财务管理的与时俱进有一定的借鉴意义。

【关键词】创值财务管理　转型　价值创造

一、引言

价值创造型财务管理并不是个别企业的偶然选择,而是现代企业发展的必然之路。面对日益激烈的全球竞争环境,企业只有以创造价值为核心构筑自身的管理模式,才能有效地积聚实力,增强企业的综合价值创造能力,在激烈的市场竞争中赢得一席之地。作为企业管理子系统的财务管理同样也必须对环境变化做出积极的回应。现代企业的财务管理应以价值创造为目标,充分利用自身优势,管理企业的价值创造活动,推动企业持续的价值创造。本文将系统分析江苏苏美达集团公司价值创造型财务管理案例,希望能够从中洞察价值创造型财务管理的典型做法和哲学思考,以期为同类企业成功开展价值创造型财务管理实践提供借鉴。

二、苏美达价值创造型财务管理的案例概览

江苏苏美达集团公司是中国机械工业集团公司的主要成员企业。置身于全球经济一体化的潮流中,通过长期不懈的开拓进取和创新发展,业已成为中国最大的进出口企业之一。公司财务资产部在实践过程中积极探索,使财务管理变被动为主动,利用自身的管理优势、掌握的资源优势和信息优势,主动管理。不但讲究财务资产部自身价值创造,而且更加重视推动公司价值创造。通过对财务管理职能积极创新、管理意识的逐步端正和强化、管理水平的不断提高、职能定位的适时转变,将财务资产部自身建成有效的价值创造中心和价值管理中心。

苏美达的价值创造型财务管理构建过程可以说是从VBM(基于价值的管理)概念的引入开始的。VBM有两个基本特征:一是从“价值”视角看待整个企业经营和管理,企业的供应、生产、销售、市场、财务均是围绕实现价值战略展开的职能活动;二是强调一种整体视角和理念,它以价值为基础,立足于企业的价值创造和价值增长,强调将价值评估和管理的方法引入财务管理过程的各个环节。

263本文是国家自然科学基金《企业现金流价值创造与风险显现嬗变机理研究》(70972039)、教育部应急课题《企业现金流断流风险:

金融危机对企业的正面冲击点解析与应对策略探讨》(2009JYJR019、教育部人文社会科学研究项目《新经济时代企业价值创造模式创新及其评估研究》(08JA630036)的中期研究成果,同时感谢教育部新世纪优秀人才计划(NCET-10-0452)的资助。文责自负。

基于对VBM基本特征的认识,苏美达的财务人觉得:价值创造型财务管理首先应当从价值创造的视角看待企业的管理活动,发挥自己的价值创造职能,引领企业的价值管理活动;其次,要将价值创造型财务管理看作是一个过程,财务管理要将公司各个环节的价值驱动因素整合起来,形成坚实的价值创造基础,支持各环节的价值创造;最后,作为企业发展的重要力量,财务管理还应当利用其特有的工具促进价值工作的真正开展。

(一)铸造价值管理机构

随着现代企业制度的建立,现代企业管理已逐步成为一个由人事管理、生产管理、技术管理、营销管理以及财务管理等诸多子系统构成的庞大的系统工程。而财务管理作为一种综合性极强的价值管理工具,已经渗透到企业生产经营的各个方面,无疑是企业管理系统中最为重要的核心子系统,因此,它能够且应当履行企业价值创造活动领航员的职责。苏美达财务具体从以下几个方面来引领公司的价值创造活动。

1.变被动管理为主动管理

任何领航员都需要在整体当中有一定的权力与威望,而这些要素只能通过使其他成员认可自身的工作获得。同样,价值创造型财务管理要成为称职的领航员,首要工作是为自己赢得管理空间和权限。苏美达财务人有一个共识,他们认为管理是最好的服务,服务是推行管理的工具。按照这一思想他们要求被委派的财务总监首先要为子公司的价值创造活动服务,为子公司解决疑难问题,做一个称职的决策参谋,通过做好服务打开广泛的管理空间。为此,公司财务部自主研发并建立公司的管理信息化平台,通过信息化平台的建立,将信息获取贯穿整个业务过程,帮助子公司财务总监促进财务资产部管理职能的转变,变被动管理为主动管理。

2.打造高水平价值创造管理体系

获得管理空间和权限只是价值创造型财务管理引领价值创造的前提,要实现这一目标,打造高水平的价值创造管理体系是保障。管理制度是管理体系的基础,没有制度的保障,管理是无法实施的,没有管理制度,管理水平只是空谈。苏美达资产财务部严格遵守适用性、实用性原则制定管理制度。财务部的基本观点是制定一个制度就必须实打实地实施这个制度,暂时无法实施的制度就暂不制定。不强求制度的完全,从而保证了制度的顺利实施。在公司整个价值创造管理体系构建中,把子公司财务经理定位为业务活动价值创造的直接管理人和公司财务管理的执行官双重角色。这不但精简了人员,而且提高了效率。同时,财务资产部积极采取措施提升所有财务经理的管理能力,帮助其提升在子公司的管理地位。

3.转变财务部门价值管理定位

财务管理部门作为企业管理系统当中最重要的子系统,其与其他系统之间关系最为密切,其对资金管理的理念、对风险控制的态度、对绩效评价的看法都会影响其他系统的运行效率,它是企业管理中的核心环节。传统的财务管理部门通常将自己定位为费用中心,而苏美达财务资产部将自身定位为价值创造中心和价值创造支持中心,从而将价值创造理念普及到整个企业。他们不但强调做好服务,而且强调利用其对资金高效的管理、各种的把握和运用、自由现金流的短期投资和运作为公司创造价值,并在经营管理、投资决策和风险管控方面帮助公司创造价值。

(二)支持价值创造活动

现代信息技术的发展和市场竞争的加剧需要财务部门职能的发展和变化。财务管理部门需要全面融入业务流程中,通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段,全程参与企业的运营活动,并在这个过程中直接为企业创造价值服务。苏美达财务通过参与经营决策、帮助投资选择、管控财务风险等活动支持企业的价值创造。

1.主动参与企业的经营管理和经营决策

公司财务资产部主动参与企业的经营管理和经营决策。他们秉承主动管理的理念,对各子公司逐年进行库存资产盘点,逐月进行滞销存货清查。对滞销存货采取较为激进的处理措施,督促子公司积极处理存货。未处理的存货全额列入子公司的成本,从而有力地消除了可能的潜亏,实现了资产管理的零潜亏。他

36

们秉承服务理念,帮助子公司做好合同签订前的盈亏分析并依据盈亏分析进行日后的经营管理和考核,主动承担子公司原材料采购控制和资金投放后的跟踪管理。诸如此类活动不但拓宽、丰富了传统财务管理的职能,而且实实在在地支持了各子公司和相关部门的价值创造。

2.创造性的管理企业的投资活动

公司财务资产部利用创造性的思维和创造性方法参与到公司投资管理中。他们主动帮助测算和评估全公司新的投资项目、编制自创的项目利润测算表,供集团公司决策层参考。项目一旦实施,他们就根据投资项目实施前的利润测算表,严格执行收支程序安排,严格实施相应的收支管理。这一措施具有一定的创新性。通过编制项目前期的利润测算表,一方面能够对项目可行性分析提供依据,另一方面能够在项目实施后严格管理项目收支,实现投资项目的事前控制与事中控制。为配合投资项目实施,财务资产部还实施了另外两种措施:一是对投资项目安排财务负责人,直接获取投资项目信息,保证财务资产部对投资项目的及时管理;二是规划资金使用,保证按时按期支付投资项目资金需求,保证不因资金问题影响投资项目的进展。针对投资项目可能出现的潜亏,财务资产部对投资项目实行定期考核和限期清理。一旦发现投资项目不再具有增长潜力,高度关注,绝不让它成为集团公司的包袱或价值毁损点。

3.管控价值毁损风险

公司财务资产部不但努力推动公司的价值创造活动,而且格外重视管控价值毁损风险,他们在这方面采取了许多卓有成效的手段和方法。例如,财务资产部利用计算机信息系统对即将到期的应收账款进行自动预警和多层次的实时提醒,以督促相关人员及时处理。除了建立预警系统外,还积极主动做好必要的保险和对冲。例如,对出口应收账款或坏账进行信用保险,降低信用风险。对于外贸企业常见的外汇风险,公司财务资产部通过押汇、OA贴现、福费庭、远期结售汇、远期外汇买卖、转移支付、提升式结汇、DF等金融工具,主动积极的规避汇率风险,一些金融产品的使用除了“锁住”汇率,也取得了可观的经济效益。对于处于转型中的现代企业面临的各种决策风险、经营管理风险和操作风险,财务资产部牵头完善公司的全部内部控制体系的建设,借助信息系统实现全方位、立体式、实时的、动态的内部控制。

(三)促进价值创造工作扎实有效开展

企业的价值创造活动必须有一个长效的促进机制,才能维持企业价值创造活动的持续发展,这一促进机制的核心就是绩效评价与奖惩激励。成功实施价值创造型财务管理有赖于根据价值评价结果为管理人员和员工确定有冲击力的激励与奖惩计划。缺少有冲击力的财务与非财务相结合的激励机制,价值创造型财务管理只会是水中花、镜中月。苏美达财务人充分意识到只有通过严格而科学的绩效评价和相应的严厉地问责与奖惩才能有效地推动和有力地促进公司的价值创造活动,所以,他们在这方面做了一系列的工作。

1.严格而科学的绩效考评

公司财务资产部从服务于价值创造的大局出发,联合相关部门建立了一系列严格而科学的绩效考评制度,并在相关部门的配合下严肃考核。对于经营公司的考核不但关注他们本年实现的利润,而且关注他们实现利润的质量和持续性,关注他们可能毁损价值的要素,关注公司价值链上上下游企业价值创造能力和持续性。财务部门的考核不但关注他们一般性、事务性工作的质量,而且关注他们在理财活动中自身创造了多少价值或约当价值,关注他们在协助公司价值创造过程中贡献了多少、在促进公司价值创造活动中做出了什么成绩。对于管理部门的考核除了定性的评价外还要把他们的工作与公司价值的影响进行定量的挂钩。

2.完善的激励体系

公司财务资产部会同相关部门完善了服务于公司价值创造的激励体系。在这个激励体系中凡是为公司创造了价值的员工都会得到嘉奖或晋升,凡是毁损了公司价值的员工都要得到惩戒。例如,公司财务资产部为了实现价值创造型财务管理,严格遵照“能者上、庸者下”的原则,对在创造价值或协助价值创造或促进价值创造工作中能力强、办法多、积极性高、创值成绩好的人员进行奖励和晋升,对考核较差的人46

员进行惩罚和降职、降级,对不符合价值创造型财务管理要求的财务人员实行直接淘汰,保持财务队伍一定的流动性。同时,辅助以人文关怀、凝聚力工程实施、内部文化建设、建立共同愿景等举措,形成了具有部门特色的严格并有效服务于价值创造的激励体系,从而激发了员工主动积极的进行价值创造的内在动力。

综上所述,苏美达公司财务资产部在履行财务管理职能方面,不但积极拓宽和丰富传统的资金管理职能,而且通过创新财务管理职能和方式提高了自身在公司价值创造活动中的地位,由一个被动的价值创造服务部门转变为主动的价值创造管理部门。这一转变使公司财务管理与传统的财务管理在性质上产生了显著的区别。

三、苏美达价值创造型财务管理的经验

上述案例中苏美达财务部的做法是立足于全面提升价值创造水平、推动企业价值创造、突破传统财务管理职能范畴、实施价值创造型财务管理实践的有益尝试。从“铸造价值管理机构”到“支持价值创造活动”,再到“促进价值创造工作扎实有效”,逐步推进价值创造管理。价值创造型财务管理从源头上超越传统的“服务型财务管理”,保证了财务管理的主动性;价值创造型财务管理不但关注传统的财务管理职能,而且关注财务管理活动中的价值创造,通过高效的资金管理、相关准确把握和有效运用、自由现金流的短期运作等,实现了财务管理部门由成本中心向价值中心的转变;通过对经营管理与决策、投资项目选择、风险管控等环节的积极主动参与,拓宽了现代财务管理的工作面。

(一)正确理解价值创造型财务管理

传统财务管理的主要职能是组织企业财务活动,处理企业财务关系,实际上行使的是一种被动管理的职能。而苏美达公司财务资产部在被动管理职能之外,不仅大力提升自己的价值创造实践职能,尤其注重自己在价值创造过程中的支持职能和促进职能的发挥。

对于价值创造型财务管理在价值创造活动中的首要作用,我们可以根据VBM (基于价值的管理)展开分析。VBM 的目标就是创造价值,实现价值的增长。在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念,依据价值增长规则和规律,探索价值创造的运行模式和管理技术,从而连接战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素及整个经营过程进行相应的决策与控制

。

图1　价值创造型财务管理利用资源优势引领公司价值创造案例中公司财务资产部引领价值创造的三点做

法,实际上是推行自己管理理念、实现价值的主要

步骤。首先是通过信息资源、人力资源的配置,开

拓财务管理的管理空间,这是实现引领价值创造的

前提。其次是通过部门定位的转变,树立起其价值

创造中心的新角色,这是实现引领价值创造的必要条件。通过这两个步骤的展开,坚定了其在价值创

造活动中的关键地位,奠定了其引领价值创造活动的目标的基础(见图1所示)。随后,在企业的各项经营活动、投资活动、融资活动的决策和运行中,坚持价值标准,取舍和评判各项活动和各项工作,定夺现金流的流向和流速,分辨奖惩的对象。

(二)重视价值创造过程中的控制

价值创造型财务管理重视对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正,以确保组织的目标得以实现。

苏美达公司财务资产部对于经营活动、投资活动、融资活动中的价值管理和风险管控的工作,一方面体现的是财务管理的支持作用,另一方面,在实施财务管理支持作用的同时,利用财务管理的专业优势和先进的信息化管理手段及信息化系统等的技术优势将各环节运行中的价值信息和风险信息等集中到财务资产部,形成集中的价值管理和风险管控。通过财务管理的各项具体工作在支持各环节业务运行和发展的基础上,借助管理网络的延伸,实现对公司价值创造的有力促进、对公司风险的有效管控(见图2所示)。

56

图2　管控风险保障价值创造的实现实际上,公司财务管理实施这些管控措施,并不是为了

控制各环节,而是为了正确引导各环节的价值创造活动,实现对价值创造全过程的控制与促进,这与VBM 的“过程”导

向是一致的。VBM 的特征之一即是强调以“过程”为导向,

通过战略制定确立价值最大化的公司终极目标,通过计划与预算分解总目标、确立中短期目标,通过一系列管控活动落

实目标,通过评价与奖惩促进目标的有效实现。在这一过程中财务资产部的管理人员特别关注如何实现战略和日常经营决策的连接,这也正是价值创造型财务管理模式关注的焦点。

(三)利用价值评价、借力奖惩措施推进公司价值创造落到实处

在上述“过程”导向的一系列活动中,战略首先体现在管理意识方面,要求财务管理建立引领价值创造活动的管理意识,并且将战略贯穿于整个价值创造活动当中,这是价值创造型财务管理的本质。而价值评价工作(不但包括事前评价,尤其重要的是其事后评价)是促进价值创造的重要因素。

价值评价工作是发挥价值创造型财务管理职能的重要环节,它包括基于价值的绩效评价体系以及与之密切联系的激励制度。基于价值绩效评价体系是管理部门进行价值管理的重要工具,对其进行恰当的选择和正确的实施有助于价值创造活动的开展。基于价值创造的激励制度是通过奖励创造价值的管理者和员工,激励其达到最优的努力水平,设计良好、实施得当的激励制度是创造和保持企业价值创造热情的重要措施。

实际上价值创造型财务管理与企业经营活动是相互渗透、相互联系的,财务管理的每一种活动都包含着规划、控制和评价的过程,两者的核心均是价值创造,只是视角不同而已。前文所述的价值创造管理和价值创造控制是保障价值创造活动顺利开展的前提条件,而价值评价与奖惩则是促进价值创造活动可持续发展的推动力。

四、结论

企业的存在就是为了创造价值,企业价值是主导经营者进行经营决策的风向标,基于价值创造的管理思想使得企业财务管理从简单的投融资业务转向了对战略、管理流程和企业经营管理的全方位介入。为了将价值创造的管理变成现实可操作的程序和方法体系,有必要构建企业价值创造型财务管理。

价值创造型财务管理就是以企业价值目标的实现为出发点,价值管理为基础,价值创造“过程”导向为核心,通过主动参与价值创造,在投资活动、经营活动和融资活动运用价值管理、通过价值评价与奖惩促进企业价值创造活动落到实处,实现企业价值持续增长的一种财务管理模式。这一财务管理模式的推广有利于转型期现代企业财务管理更好地为公司战略目标的实现提供有力支持。

主要参考文献

曹庆.2006.企业价值最大化———财务管理的最优目标.经营与管理,2

陈志斌.2006.基于自由现金流管理视角的创值动因解析模型研究.会计研究,4

陈志斌.基于价值创造构建企业现金流管理整体模型.财会学习,8

郭敏.2005.基于价值创造的财务管理体系建构.管理世界,5

汤谷良.2003.打造VBM 框架下的价值型财务管理模式.会计研究,12

朱明秀.2007.基于价值驱动的财务管理模式研究.财贸经济,10

教育部《应对国际金融危机现金流管理研究》课题组.现金流管理水平与金融危机应对能力的考量———合俊控股集团破产案例研究.审计与经济研究,9

M arket Va lua ti on and Va lue I nvesti n g Stra tegy-E m p i r i ca l Research on Ch i n a Stock M arket

Huang Huiping&Peng B o

After Seeing thr ough China St ock Market increasingly rise in2007and collap se in2008,Value I nvest m ent strategy is reconsidered in the cap ital in2 vest m ent decisi on-making p r ocess.I n f oreign mature cap ital market,value invest m ent is widely used,bringing invest ors excess p r ofits,while in China, the value analysis invest m ent strategy is rare recognized.U sing statistics in China St ock Market,this paper e mp irically investigates the effectiveness of Value I nvest m ent Strategy at home,testing whether this kind of invest m ent strategy can be adop ted by domestic invest ors.The conclusi on can hel p with the regulati on of China St ock Market by warning medium and s mall invest orswho s peculate based on the market trend.I n additi on,our studymakes a con2 tributi on t o the p r omoti on of rati onal invest m ent and curbing excessive s peculati on as well.

M odel of En terpr ise I n terna l Con trol Eva lua ti on Syste m Ba sed on M anagem en t Perspecti ve

Ch i Guohua

Only reas onably constructing and p r operly app lying enter p rise internal contr ol evaluati on syste m,can enter p rise internal contr ol system be effectively i m p lemented and continuously i m p r oved.Compared with the study based on accounting and auditing pers pective and focused on a single as pect,this paper will,dra wing on perfor mance evaluati on theory,build a model of enter p rise internal contr ol evaluati on syste m which has universal guiding significance and meets the needs of our enter p rise manage ment fr om the manage ment pers pective t o p r ovide a p ractical guide t o acti on for the effective i m p le mentati on and continuous i m p r ovement of enter p rise internal contr ol in China.

Ca se Study of SU M EC Va lue Crea ti on F i n anc i a lM anagem en t

Zhang Geling&Chen Zh ihong

The universal applicati on of inf or mati on technol ogy,wide using of financial instru ments,ex panding ranges of pr oducts and gl obal econo mic integrati on,have made tre mendous changes in the enter prises’internal and external envir on ment.Such changes in the envir on ment require the financial manage ment of enter prises t o change its traditi onal r ole int o value creati on financialmanage ment.S U MEC achieved the ulti m ate g oal of value creati on by strengthening its o wn value creati on ability and by pr o moting the devel opment of general value creati on activities,which can be an exa mple f or si m ilar enter prises in transiti onal China.

Issues on Top Executi ves Stock-ba sed Co m pen s a ti on and Hu man Cap it a l Property I ncom e

X iang X ianhu&Zhong W en

St ock-based Compensati on is consistent with theoretical l ogic as a governance mechanis m t o s olve the manager agency p r oble m.However,fr om a p ractical effect,the large number of studies show that there is not only l ogical paradox,but als o moral hazard in the efficiency of equity incentive.This pa2 per analyzes the reas ons for the l ow efficiency of equity incentives,and indicates that,t o funda mentally s olve the agency p r oble m,human cap ital p r operty rights should be recognized and human cap ital income fr om p r operty should be given t o operat ors.On this basis,this paper discusses characteristics of hu2 man cap ital p r operty right,p r operty income and its compositi on,the realizati on app r oach and model of p r operty income,and other issues.

Em ployee Collecti ve W elfare,Resi dua l C l a i m Share and

Soc i a l Cost of St a te-owned En terpr ises

L i X iaodong

This paper has researched the e mp l oyee collective welfare syste m of China,which is part of China s ocial security syste m.Based on the p r ocess of insti2 tuti on change of E mpl oyee CollectiveW elfare,there is a synchr onis m bet w een the refor m of China s ocial security syste m and e mp l oyee collective welfare sys2 te m.But the funda mental reas on which caused the constant change of e mp l oyee collective welfare syste m,has less relati on t o the ref or m of China s ocial secu2 rity syste m.This paper has sho wn that the nature change of the e mp l oyee collective welfare syste m and the external effects is the main reas on which induced the constant ref or m of e mpl oyee collective welfare syste m in China.S o,in future i m pr ove ment of this instituti on,we must consider those issues carefully.