四川长虹公布的2005年半年报显示：公司上半年实现主营业务收入72.21亿元,同比增长39.86%；实现利润总额2.30亿元,同比增长200.87%；实现净利润2.16亿元,同比增长231.35%。其中,电视业务收入47.25亿元,同比增长21.15%；空调业务收入12.13亿元,同比增长99.24%；IT产品业务收入8.08亿元。在今年上半年中国电子行业发展整体放缓的情况下,四川长虹成为“电子百强”中的一大亮点。 四川长虹半年报呈现四大亮点：一是作为长虹核心业务的彩电进账47.25亿元,同比增长21.15%,之所以取得这样的增长,除了因传统彩电、背投的拉动外,长虹平板电视的高速扩张是一项极大的促动因素,长虹“大平板战略”已经步入实效期；二是作为长虹战略业务的空调业务收入达到12.13亿元,同比增长99.24%,成为继彩电后的第二大支柱产业；三是IT产品分销继续保持旺盛增长势头,8.08亿元的IT产品业务收入,为长虹总销售收入贡献11.20%,长虹朝华的商业模式发挥出至关重要的作用；四是管理费用继续下降,为公司盈利提供了良好的基础。四川长虹在销售、利润、资产负债率、现金流量、库存等经营、财务指标上均呈现良好态势,四川长虹用业绩印证了董事长赵勇所说的“长虹最困难的时期已经过去”。 据了解,截至7月31日,长虹空调经过一年左右的运作,国内销量突破100万套,创下历史同期最高水平；以长虹朝华为主体的IT业务突破8亿元,2005年4月,长虹朝华跻身中国百强IT分销商第四位,截至2005年8月,长虹朝华相继成为北电网络全线产品及索尼投影产品中国区总分销商。 从半年报可以发现,四川长虹通过经营机制改革、产业调整与升级、核心企业文化重建,已经拥有了一个十分和谐的内外部发展环境,企业运营效率及市场反应速度均大幅提高,适应了“快者生存”的商业法则。另外,四川长虹初步构架成功的3C产业群,加速了四川长虹实现从传统家电向面向家庭或个人的消费电子产品、技术与服务供应商的战略转型。不仅如此,通过实施技术创新战略,四川长虹已经造就三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力,以长虹国家级技术中心为主体的集成电路开发能力,以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。这三大技术能力将为四川长虹提供巨大的差异化竞争优势。 讨论并回答问题：1、结合长虹集团的发展史（1993年上市至今）运用高级财务管理集团成功基础保证知识分析核心竞争力与公司战略、财务战略的关系。2、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。提示：1）请结合高级财务管理1—4章相关知识思考。2）联系长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件思考1）1990—1994年的“独生子”2）1995年—2001年的 “大企业病”3）2002年至今的经营机制改革、产业调整与升级、核心企业文化重建。
参要点提示：1、结合长虹集团的发展史（1993年上市至今）运用高级财务管理集团成功基础保证知识分析核心竞争力与公司战略、财务战略的关系。
解答要点：强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功基础。核心竞争力的关键在于卓越战略规划和合理产业板块构造。核心控制力的本质是组织结构运转效率与制度体系的控制能力。可见，核心竞争力与公司战略（着眼于企业集团整体及其成员企业前途命运与未来发展的总体思路、基本方向与运行轨迹的战略规划）财务战略（为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。）的关系非常密切。
2、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。
要点提示：1）请结合高级财务管理1—4章相关知识思考
高级财务管理财务战略目标的定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。
战略发展结构 ：是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。
事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。
2）长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件都表明了这一点。
高级财务管理综合案例分析题
2005年8月13日，四川长虹（600839）董事长赵勇、总经理王凤朝为美国一流工业设计专家高登·布鲁斯先生、以及来自清华大学和湖南大学的鲁晓波和何人可教授颁发了设计顾问聘书。至此，长虹为实现工业设计人才国际化迈出了实质性的步伐，成为目前中国家电企业唯一一家跨地区、界组建工业设计力量的企业。
据介绍，在全球制造业产能过剩、利润下降的形势下，长虹同国内外大公司一样，越来越注重产品外观工艺设计，决心以工业设计的提升，达到产品设计创新能力的提升，以此形成核心竞争优势。在长虹目前的战略发展规划中，工业设计、集成电路设计、嵌入式软件开发已成为公司确立的三大核心竞争力。
布鲁斯认为，长虹是一个有实力的大企业，公司管理层远瞩，同时有一支具有创新精神的工业设计团队。他表示，在服务长虹期间，将作为设计团队中的一分子，有信心在未来几年内，实现长虹工业设计开发项目达到国际国内领先水平。
讨论并回答问题：
1、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。（8分）
2、结合四川长虹的发展史运用高级财务管理相关知识分析公司战略、财务战略与集团核心竞争力的关系。（7分）
参要点提示
1、运用高级财务管理财务战略目标定位的知识分析该案例的启示。（8分）
要点提示：1）请结合高级财务管理1—4章相关知识思考
高级财务管理财务战略目标的定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。
战略发展结构 ：是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。
事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。
2）长虹集团的发展史中的几个重要阶段的重大标志性事件都表明了这一点。
2、结合四川长虹的发展史运用高级财务管理相关知识分析公司战略、财务战略与集团核心竞争力的关系。
解答要点：强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功基础。核心竞争力的关键在于卓越战略规划和合理产业板块构造。核心控制力的本质是组织结构运转效率与制度体系的控制能力。可见，集团核心竞争力与公司战略（着眼于企业集团整体及其成员企业前途命运与未来发展的总体思路、基本方向与运行轨迹的战略规划）财务战略（为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分。）的关系非常密切。
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例
19年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—01桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－01的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年11月，M－01汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年12月底。巨人集团主推的M一01汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年9月，巨人的发展形势急转直下， 1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。
讨论并回答问题：1.多元化战略的陷阱何在？ 2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？ 3.核心竞争战略的基本点何在？ 4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？ 5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？
核心提示：1、运用高级财务管理集团核心竞争力与核心控制力的知识分析该案例的经验与教训。2、运用高级财务管理集团财务战略规划、投资战略及投资知识分析巨人集团的重大失误。
参要点提示：1.多元化战略的陷阱何在？
多元化战略容易陷入认识误区。如：1）将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元化，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。2）投资者风险控制的杠杆自制机制，也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。
2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？
由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。这必将使聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。
3.核心竞争战略的基本点何在？
核心竞争战略的基本点在于卓越战略规划和合理产业板块构造。
4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？
多元化战略使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。这都将会诱发资金短缺、财务失控、协调困难和管理不善。
5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？
巨人集团在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，就向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷也说明了其组织结构运转效率与制度体系的核心控制能力方面存在严重问题。
1．已知2000年、2001年某企业核心业务平均资产占用额分别为1000万元、1300万元；相应所实现的销售收入净额分别为6000万元、9000万元；相应的营业现金流入量分别为4800万元、6000万元；相应的营业现金净流量分别为1000万元（其中非付现营业成本为400万元）、1600万元（其中非付现营业成本为700万元）。
假设2000年、2001年市场上同类业务的资产销售率平均水平分别为450%、530%，最好水平分别为650%、720%。
要求：分别计算2000年、2001年该企业的核心业务资产销售率、核心业务销售营业现金流入比率、核心业务非付现成本占营业现金净流量比率，并作出简要评价。
解：
2000年：
A企业核心业务资产销售率=销售收入净额/平均资产占用额=6000/1000=600%
A企业核心业务销售营业现金流入比率=营业现金流入量/销售收入净额=4800/6000=80%
A企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=非付现营业成本/营业现金净流量
=400/1000=40%
核心业务资产销售率行业平均水平=450%
核心业务资产销售率行业最好水平=650%
2001年：
A企业核心业务资产销售率=销售收入净额/平均资产占用额=9000/1300=692.31%
A企业核心业务销售营业现金流入比率=营业现金流入量/销售收入净额=6000/9000=66.67%
A企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=非付现营业成本/营业现金净流量
=700/1600=43.75%
核心业务资产销售率行业平均水平=530%
核心业务资产销售率行业最好水平=720%
较之2000年，A企业核心业务资产销售率有了很大的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且与行业最好水平的差距也大大缩小，说明A企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。
A企业存在着主要问题是收益质量大幅度下降，一方面表现在核心业务销售营业现金流入比率由2000年度80%下降为2001年的66.67%，降幅达13.33%，较之核心业务资产销售率快速提高，A企业可能处于了一种过渡经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2000年的40%上升为2001年的43.75%，说明企业新增价值现金流量创造能力不足。
2．已知目标公司息税前经营利润为3000万元，折旧等非付现成本500万元,资本支出1000万元，增量营运资本400万元，所得税率30%。
要求：计算该目标公司的运用资本现金流量，并说明它属于目标公司的股权价值还是整体价值。
解：
运用资本现金流量=息税前经营利润×（1-所得税率）+折旧等非付现成本-资本支出-增量营运资 本=3000×（1-30%）+500-1000-400=1200（万元）
3．已知某年度企业平均股权资本50000万元，市场平均净资产收益率20%，企业实际净资产收益率为28%。若剩余贡献分配比例以50%为起点。较之市场或行业最好水平，经营者各项管理绩效考核指标的有效报酬影响权重合计为80%。
要求：（1）计算该年度剩余贡献总额以及经营者可望得到的知识资本报酬额。
（2）基于强化对经营者的激励与约束效应，促进管理绩效长期持续增长角度，你认为采取怎样的支付策略较为有利。
解：
（1）2001年剩余贡献总额=50000×（28%-20%）=4000（万元）
2001年经营者可望得到的知识资本报酬额=剩余税后利润总额×50%×Σ各项指标报酬影响有效权重=4000×50%×80%=1600（万元）
（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。
4．A公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的B企业54%的股权。相关财务资料如下：
B企业拥有5000万股普通股，1999年、2000年、2001年税前利润分别为2200万元、2300万元、2400万元，所得税率30%；A公司决定按B企业三年平均盈利水平对其作出价值评估。评估方法选用市盈率法，并以A公司自身的市盈率15为参数。
要求：计算B企业预计每股价值、企业价值总额及A公司预计需要支付的收购价款。
解：
B企业近三年平均税前利润=（2200+2300+2400）/3=2300（万元）
B企业近三年平均税后利润=2300×（1-30%）=1610（万元）
B企业近三年平均每股收益=税后利润/普通股股数=1610/5000=0.322（元/股）
B企业每股价值=每股收益×市盈率=0.322×15=4.83(元/股）
B企业价值总额=4.83×5000=24150（万元）
A公司收购B企业54%的股权，预计需要支付价款为：24150×54%=13041（万元）
5．已知甲公司销售利润率为11%，资产周转率为5（即资产销售率为500%），负债利息率25%，产权比率（负债/资本）3:1，所得税率30%。
要求:计算甲企业资产收益率与资本报酬率。
解：
甲企业资产收益率=销售利润率×资产周转率=11%×5=55%
甲企业资本报酬率=[资产收益率+负债/股权资本×（资本收益率-负债利息率）]×（1-所得税率）
=[55%+3/1×（55%-25%）]×（1-30%）=101.5%
6．2001年底，K公司拟对L企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的K公司未来5年中的股权资本现金流量分别为-4000万元、2000万元、6000万元、8000万元、9000万元,5年后的股权资本现金流量将稳定在6000万元左右；又根据推测，如果不对L企业实施购并的话，未来5年中K公司的股权资本现金流量将分别为2000万元、2500万元、4000万元、5000万元、5200万元，5年的股权现金流量将稳定在3600万元左右。购并整合后的预期资本成本率为6%。
要求：采用现金流量贴现模式对L企业的股权现金价值进行估算。
解：2002——2006年L企业的贡献股权现金流量分别为：
-6000（-4000-2000）万元
-500（2000-2500）万元
2000（6000-4000）万元
3000（8000-5000）万元
3800（9000-5200）万元
2007年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400万元
L企业2002——2006年预计股权现金价值=-6000/（1+6%）+（-500）/（1+6%）2 +2000/ （1+6%）3+3000/（1+6%）4+3800/（1+6%）5=792（万元）
2007年及其以后L企业预计股权现金价值=2400/6%（万元）
L企业预计股权现金价值总额=792+29880=30672（万元）
7．已知甲集团公司2000年、2001年实现销售收入分别为4000万元、5000万元；利润总额分别为600万元和800万元，其中主营业务利润分别为480万元和500万元,非主营业务利润分别为100万元、120万元，营业外收支净额等分别为20万元、180万元；营业现金流入量分别为3500万元、4000万元，营业现金流出量（不含所得税）分别为3000万元、3600万元，所得税率30%。
要求：分别计算营业利润占利润总额的比重、主导业务利润占利润总额的比重、主导业务利润占营业利润总额的比重、销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率，并据此对企业收益的质量作出简要评价，同时提出相应的管理对策。
| 2000年 | 2001年 |
| 营业利润/利润总额=（480+100）/600=96.67% | 营业利润/利润总额=（500+120）/800=77.5% |
| 主导业务利润/利润总额=480/600=80% | 主导业务利润/利润总额=500/800=62.5% |
| 主导业务利润/营业利润总额=480/580=82.76% | 主导业务利润/营业利润总额=500/620=80.65% |
| 销售营业现金流量比率=营业现金流入量/销售收入净额=3500/4000=87.5% | 销售营业现金流量比率=营业现金流入量/销售收入净额=4000/5000=80% |
| 净营业利润现金比率=营业现金净流量/税后营业利润=（3500-3000）/580×（1-30%）=500/406=123.15% | 净营业利润现金比率=营业现金净流量/税后营业利润=（4000-3600）/620×（1-30%）=400/434=92.17% |
（2）销售营业现金流量比率、净营业利润现金比率2001年与2000年相比，都在下降，表明企业应计现金流量对实际或有效现金流入量的转化能力变弱，收入质量降低，税后利润的有效性减弱，经营理财结果缺乏有效质量保证，应调整销售方针，控制赊销策略，加大收帐力度，应对以往及当前的经营管理工作做出进一步的检讨和改进。
二、判断题（正确的在括号内划"4"，错误的在括号内划"7"）（每题1分，共10分）
1．优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。 （ ）
2．账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，是判断一个企业集团是否拥有财务资源优势的基本依据。 （ ）
3．明晰产权利益关系，是公司治理的目的或宗旨。 （ ）
4．企业集团集权管理制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的"集中"或"分散"的概念，而主要在于"权"的界限及其所体现的层次结构特征。（ ）
5．就本质或核心意义而言，企业集团的整体战略首先体现着母公司的意志。 （ ）
6．实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，这必然为风险抗御技能的提高奠定了最为强大的基础。 （ ）
7．在权责利三者关系中，必须强调目标与责任决定权力，而不是相反。 （ ）
8．预算控制属于企业集团具有战略性意义的管理机制，因此，预算管理的常设权力机构-集团预算管理委员会必须置于母公司董事会的直接领导之下。（ ）
9．就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。 （ ）
10．集团总部在选择并利用会计折旧及税法折旧时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（ ）
三、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内）（每题1分，共10分）
1．（ ）是法人产权的基本特征。
| A．享有剩余索取权与剩余控制权 | B．实施委托代理制 |
| C．所有权与经营权相互分离 | D．性与不可随意分割的完整性 |
| E．明确产权利益关系 |
| A．财权、物权、人事权 |
| B．股东大会权限、董事会权限、监事会权限 |
| C．所有权、经营权、控制权 |
| D．决策权、执行权、监督权 |
| E．以上均不正确 |
| A．母公司财务部（集团财务总部） | B．事业部财务部 |
| C．子公司财务部 | D．财务公司 |
| E．内部银行或结算中心 |
| A．控制或降低财务风险 | B．控制或降低经营风险 |
| C．增加利润与现金流入量 | D．占领市场与扩大市场份额(市场占有率) |
| E．开展全方位的收购、兼并活动 |
| A．强化价格竞争 |
| B．调整资本结构，充分发挥负债财务杠杆效应（节税与提高资本报酬率） |
| C．实施高股利 |
| D．强化成本控制力度，确立成本领先优势 |
| E．研究探索未来投资方向定位 |
| A．财务战略 | B．财务 |
| C．预算控制的指导思想 | D．具有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准 |
| E．决策权、执行权、监督权分立与相互制衡 |
| A．50% | B．41% | C．35% | D．60% | E．30% |
| A．营运资本预算 | B．资本性投资预算 |
| C．运用资本预算 | D．资本性投资预算与运用资本预算 |
| E．资本性投资预算与营运资本预算 |
| A．专利战略 | B．质量信誉战略 |
| C．品牌战略 | D．基因置换战略 |
| A．商标置换模式 | B．技术置换模式 |
| C．经营力置换模式 | D．组合置换模式 |
| E．组合置换模式 |
1．在现代市场经济条件下，大凡一个企业能够由单一法人组织结构走向多个法人的联合体，最为深层的动因源自于（ ）。
| A．市场与企业彼此间的替代机制 | B．"交易内部化"效应 |
| C．资源聚合的规模优势 | D．组织结构重整的管理协同优势 |
| E．整体竞争优势。 |
| A．子公司的重要程度 | B．股本规模与股权集中程度 |
| C．市场效率 | D．财务管理类型 |
| E．企业集团类型 |
| A．财务管理组织机构的设置 | B．各层级财务组织机构的职责定位 |
| C．财务管理组织机构人员的设定 | D．财务管理权限的划分 |
| E．财务信息报告的组织程序 |
| A．资金信贷中心 | B．资金监控中心 |
| C．资金结算中心 | D．资金信息中心 |
| E．对外融投资中心 |
| A．维持型财务战略 | B．调整型财务战略 |
| C．放弃型财务战略 | D．清算型财务战略 |
| E．稳固发展型财务战略 |
| A．权责利对等原则 | B．全员民主参与原则 |
| C．预算决策、指挥、协调的总部绩权原则 | D．自上而下或自下而上式预算编制原则 |
| E．决策权、执行权、监督权三权分立的原则 |
| A．成本与质量双重领先优势 | B．期望资本报酬率 |
| C．产权比率 | D．经营性资产销售率 |
| E．必要资产收益率 |
| A．经营性资产销售率 | B．经营性资产收益率 |
| C．主导业务资产收益率 | D．主导业务净资产收益率 |
| E．净资产收益率 |
| A．实现企业价值最大化 | B．质量与成本的关系 |
| C．股东对资本保值增值的期望 | D．投资方式的选择 |
| E．市场竞争的客观强制，即如何谋求市场竞争优势 | |
| A．损害原品牌的高品质形象 | B．品牌个性淡化 |
| C．心理冲突 | D．跷跷板效应 |
| E．以上均是 |
1．比较集权制与分权制的利弊。
2．简述多元化投资战略的缺陷。
3．在税法折旧的选择上，必须遵循哪些基本前提？
六、案例分析题（每题10分，共30分）
1．甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：
（1）你将对财务战略作出怎样的目标定位？
（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？
（3）在集权与分权财务管理上的选择上对不同的成员企业有何设想？
2．母公司下属A，B，C三个生产经营型子公司，母公司对各自的资本投资额与股权比例如下：
假设母公司资本投资的期望报酬率为20%，而各子公司上交给母公司的投资报酬占母公司资本收益总额的60%。母公司与各子公司均属的纳税主体，其中母公司及子公司A，B的所得税率为30%；子公司C的所得税率为20%。要求：
⑴计算母公司税前与税后目标利润总额，以及对子公司所要求的上交收益总额。
⑵母公司对子公司所要求的报酬上交总额以及各子公司应上交的数额。
⑶基于母公司的报酬要求，确定或规划各子公司的应实现的最低利润目标值（包括税前与税后）
3．K企业集团下属的甲生产经营型子公司，2001年8月末购入A设备，价值1000万元。会计直线折旧期为5年，残值率10%；税法直线折旧率为12.5%，无残值；集团内部首期折旧率为50%（可与购置当年享受），每年内部折旧率为30%（按设备净值计算）。2001年甲子公司实现会计利润800万元，所得税率30%。要求：
⑴计算甲子公司2001年的实际应税所得额与内部应税所得额。
⑵计算会计应纳所得税、税法应纳所得税、内部应纳所得税。
⑶说明母公司与子公司甲之间应如何进行相关的资金结转。
一、名词解释：
1.目标逆向选择：是指局部利益日标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分或缺乏协作精神的现象。
2.公司治理结构：是指一组联结并规范公司资本所有者(股东及股东大会)、董事会(股东大会的常设权力机构)、经营者(委托代理契约的受托方)、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者(债权人、顾客、供应商、或社会)彼此之间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。
3.财务管理休制：亦称财务，是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理的重要组成部分，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
4.资本预算：资本预算由资本投资预算与运用资本预算两个方面构成，包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。
5.基因置换策略：也叫存量资产优化组装，即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产的"基因"注入处于休眠或病变状态的存量资产体内，利用无形资产的粘合与催化功能，激活或置换休眠的或病变的"基因"，消除无形资产与有形资产配置结构上的"对称破损"状态，达到盘活整体存量资产的目的的一种策略。
二、判断题：
1、√ 2、× 3、× 4、√ 5、√
6、√ 7、√ 8、× 9、× 10、√
三、单选题：
1、D 2、D 3、D 4、D 5、D
6、D 7、C 8、D 9、D 10、C
四、多选题：
1、ABCDE 2、ABC 3、ABCD 4、ABCD 5、ABCD
6、AE 7、BE 8、ABCDE 9、ACE 10、ABCDE
五、简答题：
1、答：从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略目标的角度，集权制是最具保障力的。但是采用集权制，在集团内部必须有一个能及时、准确传递信息的网络系统，并严格控制以保障信息的质量，这样集权管理的优势才有充分发挥的可能性。但同时，与信息传递及过程控制有关的成本问题也随之产生。此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势会不断强化，而各层次成员企业的积极创造性与应变能力却在不断削弱。而分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次成员企业，这样就缩短了信息传递的时间，减少了信息传递过程中的控制问题，使相关成本得以节约。从信息的决策价值角度，相对于母公司或管理总部，各层次管理者掌握的信息越精确、越及时，采用分权管理就越能显示出其充分利用信息价值的优势。但随着权利的分散，各层次成员企业谋求自身局部利益而非集团整体利益最大化成为一种必然倾向，这是采用分权制的代价，也称为代理成本，并且这种代理成本有不断增加的趋势。
2、答： （1）作为一种战略取向，多元化必然伴随着经营结构与市场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于；同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。投资与经营的多元化极大地分散了企业集团的资源优势，使之丧失了市场进入的优势能力。（2）进行产业投资组合的成本是很高的，不仅包括开发成本、管理成本，而且还包括机会成本等。一旦必要资源支持能力匮乏或者组合关系发生偏误，极易使企业集团陷入连锁性的风险危机。（3）较之股票、债券等金融工具可以迅速从金融市场中退出，产业或产品欲退出商品市场却远非是一件容易的事情，因为支持一个产业或产品的投资是由人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源构成的一个复杂的价值系统工程，当一个产业或产品意欲从商品市场退出时，必须首先依托各项经济资源的重组与调整，任何一个方面发生阻滞，都将对产业或产品的退出产生极其不利的影响。
3、答：操作时必须遵循三个前提：一是必须合法，即固定资产在不同产业领域的成员企业间的转移必须是实质性的，而不能是虚假的或技术性的策略；二是必须考虑固定资产运用方向改变的可行性；三是必须考虑固定资产使用方向，即经营领域或经营结构的改变对集团整体战略发展结构的符合性以及可能产生的潜在影响或机会成本。切记，在税法折旧的利用上，决不能为了追求眼前的纳税现金流出最小，而危及长远利益，因为前者决非是企业集团管理目标之根本所在。
六、计算分析题：
1、（1）财务战略的目标定位应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序性的多样性格局 。
（2）从财务战略及核心能力出发，A企业应考虑对B、C、D企业实施绝对控股，对E企业实施相对控股，对F企业考虑一般参股。
（3）在财务管理的选择上，A企业应考虑对B、C企业实施集权管理，对D企业实施适当分权管理，对E企业实施分权管理，对F企业实行高度的自治，只要它对集团整体的市场形象不构成损害力。
2、（1）母公司税后目标利润总额：70000×20%=14000万元
母公司税前目标利润总额：14000/（1-30%）=20000万元
母公司对子公司所要求的上交收益总额：20000×60%=12000万元
（2）投资于A、B、C三个子公司，其要求他们各自分给母公司的税后收益目标为：
A公司：21000/61000×12000=4131.15万元
B公司：30000/61000×12000=5901.万元
C公司：10000/61000×12000=1967.21万元
（3）三个子公司自身确定的税后目标利润额：
A公司：4131.15/70%=5901.万元
B公司：5901./60%=9836.07万元
C公司：1967.21/100%=1967.21万元
三个子公司自身确定的税前目标利润额：
A公司：5901./（1-30%）=8430.91万元
B公司：9836.07/（1-30%）=14051.53万元
C公司：1967.21/（1-20%）=2459.01万元
3、（1）2001年子公司甲会计折旧额=1000×（1-10%）/5×1/3=60万元
2001年子公司甲税法折旧额=1000×12.5%×1/3=41.67万元
2001年子公司甲实际应税所得额=800+60-41.67=818.33万元
2001年子公司甲内部首期折旧额=1000×50%=500万元
2001年子公司甲内部每年折旧额=（1000-500）×30%×1/3=50万元
2001年子公司甲内部折旧额合计=500+50=550万元
2001年子公司甲内部应税所得额=800+60-550=310万元
（2）2001年子公司甲会计应纳所得税=800×30%=240万元
2001年子公司甲税法应纳所得税=818.33×30%=245.499万元
2001年子公司甲内部应纳所得税=310×30%=93万元
（3）2001年子公司甲实际与内部应纳所得税差额=245.499-93=152.499万元
该差额由总部向子公司甲转入资金。
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