国际商务谈判中僵局处理原则

一、谈判中僵局形成的原因

（一）谈判僵局的概念和分类

僵局是指在国际商务谈判过程中，当双方所谈问题的利益条件相距较大，且各方都不愿作出妥协退让时，就导致谈判双方因暂时不可调和的矛盾而形成怎是的对峙，而使谈判呈现出一种不仅不退的僵持局面。

谈判僵局出现后对谈判双方的利益和情绪都会产生不良影响。谈判僵局会有两种后果：打破僵局继续谈判或谈判破裂，当然后一种结果是双方都不愿看到的。

僵局可随时随地出现。

僵局的分类：一是协议性僵局；一是执行期僵局。前者是在谈判的磋商过程中出现的僵局；后者是在协议的执行过程中由于对合同条款理解不同而产生的分歧，造成的僵局。

（二）国际商务谈判僵局产生的原因

在谈判进行过程上，僵局无论何时都有可能发生，任何主题都有可能形成分歧与对立。表面上看，僵局表现的时机与形式、对峙程度的高低是令人眼花缭乱，不可名状的。然而，谈判陷入危机往往是由于双方感到在多方面谈判中期望相差甚远，并且在各个主题上这些差异相互交织在一起；难以出现缓解的迹象，造成谈判僵局的原因可能是多方面的，僵局并不是总是由于震惊世界的大事或者重大的经济问题才出现。根据一些谈判者的经验，许多谈判

僵局和破裂是由于细微的事情引起的，诸如谈判双方性格的差异、怕丢面子；个人的权力；环境的改变；公司内部纠纷；与上司的工作关系不好以及缺乏决断的能力；谈判一方利用己方优势强迫另一方接纳己方的意图等等。僵局的产生是由其中一个或几个因素共同作用而形成的。

归纳起来，主要有以下几个方面。

1．谈判一方故意制造谈判僵局

这是一种带有高度冒险性和危险性的谈判战略，即谈判的一方为了试探出对方的决心和实力而有意给对方出难题，搅乱视听，甚至引起争吵，迫使对方放弃自己的谈判目标而向己方目标靠近，使谈判陷入僵局，其目的是使对方屈服，从而达成有利于己方的交易。

故意制造谈判僵局的原因可能是过去在商务谈判中上过当、吃过亏，现在要给对方报复；或者自己处在十分不利的地位，通过给对方制造麻烦可能改变自己的谈判地位，并认为即使自己改变了不利地位也不会有什么损失。这样就会导致商务谈判出现僵局。

通常情况下，谈判者往往不愿冒使谈判陷入僵局的风险，因为制造僵局往往会改变谈判者在谈判中的处境。如果运用得当会获得意外的成功；反之，若运用不当，其后果也是不堪设想的。因此，除非谈判人员有较大把握和能力来控制僵局，最好不要轻易采用。

2．双方立场观点对立争执导致僵局

在讨价还价的谈判过程中，如果双方对某一问题各持自己的看法和主张，意见分歧，那么，越是坚持各自的立场，双方之间的分歧就会越大。这时，双方真正的利益被这种表面的立场所掩盖，于是，谈判变成了一种意志力的较量，当冲突和争执激化、互不相让时，便会出现僵局。

比如，在中美恢复外交关系的谈判中，双方在公报如何表述的问题上发生了争执。中方认为是中国领土的一部分，而美方不想得罪当局，双方谈判代表为此相持不下，绞尽脑汁。最后，在上海公报里，用了“海峡两边的中国人”这种巧妙的提法，使双方的立场冲突得到了缓解，“上海公报”得以诞生。

中美两国的谈判代表在如何称谓的问题上都认为，这是关系到本国外交的重大立场性问题，不肯轻易让步，这时如果找不到适当的措辞，公报就不能产生，谈判自然陷入困境。

所以谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越不可能达成协议。纠缠于立场性争执是低效率的谈判方式，它撇开了双方各自的潜在利益，不容易达成明智的协议，而且由于相持不下，它还会直接损害双方的感情，谈判者要为此付出巨大代价。

在谈判过程中，谈判对手为了维护自己的正当利益，会提出自己的反对意见；当这些反对意见得不到解决时，便会利用制造僵局来迫使对方让步。如卖方认为要价不高，而买方则认为卖方的要价太高；卖方认为自己的产品质量没有问题，而买方则对产品质量不满意等等。也可能是客观市场环境的变化造成的不能让步，例如由于市场价格的变化，使原定的谈判让步计划无法实施，便会在谈判中坚持条件，使谈判陷入僵局。

经验证明，谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越不可能达成协议。甚至谈判双方都不想做出让步，或以退出谈判相要挟，这就更增加了达成协议的困难。因为人们最容易在谈判中犯立场观点性争执的错误，这也是形成僵局的主要原因。

3．沟通障碍导致僵局

沟通障碍就是谈判双方在交流彼此情况、观点、洽商合作意向、交易的条件等等的过程中，所可能遇到的由于主观与客观的原因所造成的理解障碍。

由于双方文化背景的差异，一方语言中的某些特别表述难以用另一种语言准确表述出来而造成误解。某公司总裁访问一家中国著名的制造企业，商讨合作发展事宜。中方总经理很自豪地向客人介绍说：“我公司是中国二级企业……”此时，翻译人员很自然地用“Second—Class Enterprise”来表述。不料，该公司总裁闻此，原本很高的兴致突然冷淡下来，敷衍了几句立即起身告辞。在归途中，他抱怨道：“我怎么能同一个中国的二流企业合作?”可见，一个小小的沟通障碍，会直接影响到合作的可能与否。美国商人谈及与日本人打交道的经历时说：“日本人在会谈过程中不停地‘Hi’、‘Hi’，原以为日本人完全赞同我的观点，后来才知道日本人只不过表示听明白了我的意见而已，除此之外，别无他意。”

4．谈判人员的偏见或成见导致僵局

偏见或成见是指由感情原因所产生的对对方及谈判议题的一些不正确的看法。由于产生偏见或成见的原因是对问题认识的片面性，即用以偏概全的办法对待别人，因而很容易引起僵局。

由于谈判人员对信息的理解受其职业习惯、受教育的程度以及为某些领域内的专业知识所制约。所以表面上看来，谈判人员对对方所讲的内容似乎已完全理解了，但实际上这种理解却常常是主观、片面的，甚至往往与信息内容的实质情况完全相反。

5．环境的改变导致僵局

当谈判的外部环境，如价格、通货膨胀等因素发生变化时，谈判的一方不愿按原有的承诺签约，也会导致僵局产生。

6．谈判双方用语不当导致僵局（主观）

谈判双方因用语不当，造成感情上的强烈对立，双方都感到自尊受到伤害，因而不肯作丝毫的让步，谈判便会陷入僵局。

信息沟通的障碍。（客观） 

谈判过程是一个信息沟通的过程，只有双方信息实现正确、全面、顺畅的沟通，才能互相深入了解，才能正确把握和理解对方的利益和条件。但是实际上双方的信息沟通会遇到种种障碍，造成信息沟通受阻或失真，使双方产生对立，从而陷入僵局。 

信息沟通障碍指双方在交流信息过程中由于主客观原因所造成的理解障碍。其主要表现为：由于双方文化背景差异所造成的观念障碍、习俗障碍、语言障碍；由于知识结构、教育程度的差异所造成的问题理解差异；由于心理、性格差异所造成的情感障碍；由于表达能力表达方式的差异所造成的传播障碍等等。信息沟通障碍使谈判双方不能准确、真实、全面地进行信息、观念、情感的沟通，甚至会产生误解和对立情绪，使谈判不能顺利进行下去。

7．谈判中形成一言堂导致僵局

谈判中的任何一方，不管出自何种欲望，如果过分地、滔滔不绝地论述自己的观点而忽略了对方的反应和陈述的机会，必然会使对方感到不满与反感，造成潜在的僵局。

8．谈判人员的失误导致僵局

有些谈判者想通过表现自我来显示实力，从而使谈判偏离主题；或者争强好胜，提出独特的见解令人诧异；或者设置圈套，迷惑对方，使谈判的天平向着己方倾斜，以实现在平等条件下难以实现的谈判目标。但是在使用一些策略时，因时机掌握不好或运用不当，也往往导致谈判过程受阻及僵局的出现。

9．谈判人员的强迫手段导致僵局

谈判中，人们常常有意或无意地采取强迫手段而使谈判陷入僵局。特别是涉外商务谈判，由于不仅存在经济利益上的相争，还有维护国家，企业及自身尊严的需要。因此，某一方越是受到逼迫，就越是不会退让，谈判的僵局也就越容易出现。

方向另一方施加强迫条件，被强迫一方越是受到逼迫，就越不退让，从而形成僵局。一方占有一定的优势，他们以优势者自居向对方提出不合理的交易条件， 强迫对方接受，否则就威胁对方。被强迫一方出于维护自身利益或是维护尊严的需要，拒绝接受对方强加于己方的不合理条件，反抗对方强迫。这样双方僵持不下，使谈判陷入僵局。

10．谈判人员素质低下导致僵局

俗话说：“事在人为。”谈判人员素质的高低往往成为谈判进行顺利与否的决定性因素。无论是谈判人员工作作风方面的原因．还是谈判人员知识经验、策略技巧方面的不足或失误，都可能导致谈判陷入僵局。

11．利益合理要求的差距导致僵局

许多商务谈判与此相仿，即使双方都表现出十分友好、坦诚与积极的态度，但是如果双方对各自所期望的收益存在很大差距，那么谈判就会搁浅。当这种差距难以弥合时，那么合作必然走向流产，僵局便会产生。

12、偶发因素的干扰。 

　　在商务谈判所经历的一段时间内有可能出现一些偶然发生的情况。当这些情况涉及到谈判某一方的利益得失时，谈判就会由于这些偶发因素的干扰而陷入僵局。例如，在谈判期间外部环境发生突变，某一谈判方如果按原有条件谈判就会蒙受利益损失，于是他便推翻已做出的让步，从而引起对方的不满，使谈判陷入僵局。由于谈判不可能处于真空地带，谈判者随时都要根据外部环境的变化而调整自己的谈判策略和交易条件，因此这种僵局的出现也就不可避免了。 

以上是造成谈判僵局的几种因素。谈判中出现僵局是很自然的事情，虽然人人都不希望出现僵局，但是出现僵局也并不可怕。面对僵局不要惊慌失措或情绪沮丧，更不要一味指责对方没有诚意，要弄清楚僵局产生的真实原因是什么，分歧点究竟是什么，谈判的形势怎样，然后运用有效的策略技巧突破僵局，使谈判顺利进行下去。

（三）、国际商务谈判僵局的特点

1、谈判中期僵局的不确定性。

2、谈判僵局的可利用性

3、谈判后期僵局容易突破

（四）、国际商务谈判僵局的利用

1、僵局能够促成谈判双方的理性合作

2、僵局可以改变谈判双方的均势

（五）、国际商务谈判僵局的制造

1、制造僵局的一般原则

（1）、创造竞争局面的原则

（2）、抵抗或反对对方的原则

（3）、削弱对方的原则

2、制造僵局的一般方法

情绪爆发策略

情绪爆发策略是指在谈判过程中，当双方在某一个问题上相持不下时，或者对方的态度、行为欠妥或者要求不太合理时，突然之间情绪爆发，大发脾气，严厉斥责对方无理，有意制造僵局，作为逼迫对方让步的手段，从而是对方被迫让步的谈判策略。 

人们总是希望在一个和平、没有紧张对立的环境中工作和生活。当人们突然面临激烈的冲突时，在冲突的巨大压力下，往往惊慌失措，不知该如何是好。在大多数情况下，人们会选择退却，以逃避冲突和压力。人们的上述特点常常在谈判中被利用，便产生了所谓的情绪爆发策略。 

在谈判过程中，情绪的爆发有两种：一种是情不自禁的爆发，另一种是有目的的爆发。前者一般是因为在谈判过程中，一方的态度和行为引起了另一方的反感，或者一方提出的谈判条件过于苛刻而引起的，是一种自然的、真实的情绪发作。后者则是谈判人员为了达到自己的谈判目的而有意识地进行的情绪发作，准确地说，这是情绪表演，是一种谈判的策略。我们这里说的情绪爆发是指后者。 

情绪爆发策略的运用

在谈判过程中，当双方在某一个问题上相持不下时，或者对方的态度、行为欠妥或者要求不太合理时，我们可以抓住这一时机．突然之间情绪爆发，大发脾气，严厉斥责对方无理，有意制造僵局，没有谈判的诚意。情绪爆发的烈度应该视当时的谈判环境和气氛而定。但不管怎样，烈度应该保持在较高水平上，甚至拂袖而去，这样才能震撼对方，产生足够的威慑作用和影响。在一般情况下，如果对方不是谈判经验丰富的行家，在这突然而来的激烈冲突和巨大压力下，往往会手足无措，动摇自己的信心和立场，甚至怀疑和检讨自己是否做得太过分，而重新调整和确定自己的谈判方针和目标，作某些让步。 

情绪爆发策略的要点

在运用“情绪爆发”这一策略迫使对方让步时，必须把握住时机和态度。无由而发会使对方一眼看穿；烈度过小，起不到震撼、威慑对方的作用；烈度过大，或者让对方感到小题大做，失去真实感，或者使谈判陷入破裂而无法修复。 

情绪爆发策略的对策

当对方在利用情绪爆发来向本方进攻时，本方最好的应付办法是： 

一是，泰然处之，冷静处理。尽量避免与对方进行情绪上的争执；同时，把话题尽量地引回到实际的问题上，一方面要表示充分地了解他的观点，另一方面又要耐心解释不能接受其要求的理由。 

二是，宣布暂时休会，给对方冷静平息的时间，让其自己平息下来，然后再指出对方行为的无礼，重新进行实质性问题的谈判。

3、制造僵局的基本要求

二、打破谈判僵局的策略

商务谈判僵局处理的原则

I．冷静地理智思考

在谈判实践中，有些谈判者会脱离客观实际，盲目地坚持自己的主观立场，甚至忘记了自己的出发点是什么；由此而引发的矛盾，当激化到一定程度的时候即形成了僵局。谈判者在处理僵局时，要能防止和克服过激情绪所带来的干扰。一名优秀的谈判者必须具备头脑冷静、心平气和的谈判素养。只有这样才能面对僵局而不慌乱。只有冷静思考，才能理清头绪，正确分析问题。这时，应设法建立一项客观的准则，即让双方都认为是公平的、又易于实行的办事原则、程序或衡量事物的标准，充分考虑到双方潜在的利益到底是什么，从而理智地克服一味地希望通过坚持自己的立场来“赢”得谈判的做法。这样才能有效地解决问题，打破僵局；相反，靠拍桌子、踢椅子来处理僵局是于事无补的，反而会带来负面效应。

2．协调好双方的利益

当双方在同一问题上发生尖锐对立，并且各自理由充足，均既无法说服对方，又不能接受对方的条件，从而使谈判陷入僵局时，应认真分析双方的利益所在，只有平衡好双方的利益才有可能打破僵局。让双方从各自的目前利益和长远利益两个方面来看问题，使双方的目前利益、长远利益做出调整，寻找双方都能接受的平衡点，最终达成谈判协议。因为如果都追求目前利益，可能都失去长远利益，这对双方都是不利的。只有双方都做出让步，以协调

双方的关系，才能保证双方的利益都得到实现。

3．欢迎不同意见

不同意见，既是谈判顺利进行的障碍，也是一种信号。它表明实质性的谈判已开始。如果谈判双方就不同意见互相沟通，最终达成一致意见，谈判就会成功在望。因此，作为一名谈判人员，不应对不同意见持拒绝和反对的态度；而应持欢迎和尊重的态度。这种态度会使我们能更加平心静气地倾听对方的意见，从而掌握更多的信息和资料，也体现了一名谈判者的宽广胸怀。

4．避免争吵

争吵无助于矛盾的解决，只能使矛盾激化。如果谈判双方出现争吵，就会使双方对立情绪加重，从而很难打破僵局达成协议。即使一方在争吵中获胜，另一方无论从感情上还是心理上都很难持相同的意见，谈判仍有重重障碍。所以一名谈判高手是通过据理力争，而不是和别吵大嚷来解决问题的。

5．正确认识谈判的僵局

许多谈判人员把僵局视为谈判失败，企图竭力避免它，在这种思想指导下，不是采取积极的措施加以缓和，而是消极躲避。在谈判开始之前，就祈求能顺利地与对方达成协议，完成交易，别出意外，别出麻烦。特别是当他负有与对方签约的使命时，这种心情就更为迫切。这样一来，为避免出现僵局，就事事处处迁就对方，一旦陷入僵局，就会很快地失去信心和耐心，甚至怀疑起自己的判断力，对预先制定的计划也产生了动摇。这种思想阻碍谈判人员更好地运用谈判策略，结果可能会达成一个对己不利的协议。

应该看到，僵局出现对双方都不利。如果能正确认识，恰当处理，会变不利为有利。我们不赞成那种把僵局视为一种策略，运用它胁迫对手妥协的办法；但也不能一味地妥协退让。这样，不但僵局避免不了，还会使自己十分被动。只要具备勇气和耐心，在保全对方面子的前提下，灵活运用各种策略、技巧，僵局就不是攻克不了的堡垒。

6．语言适度

语言适度指谈判者要向对方传播一些必要的信息，但又不透露己方的一些重要信息，同时积极倾听。这样不但和谈判对方进行了必要的沟通，而且可探出对方的动机和目的，形成对等的谈判气氛。

（一）、利益协调策略

（1）、互利互惠的让步策略

当谈判双方各持己见互不相让而陷入僵局时，谈判人员应该明白，坐到谈判桌上的目的是为了达成协议实现双方共同利益，如果促使合作成功所带来的利益要大于固守己方立场导致谈判破裂的收获，那么退让就是聪明有效的做法。 

采取有效退让的方法打破僵局基于三点认识：第一，己方用辨证的思考方法，明智地认识到在某些问题上稍做让步，而在其他问题上争取更好的条件；在眼前利益上做一点牺牲，而换取长远利益；在局部利益上稍做让步，而保证整体利益。第二，己方多站在对方的角度看问题，消除偏见和误解，对己方一些要求过高的条件做出一些让步。第三，这种主动退让姿态向对方传递了己方的合作诚意和尊重对方的宽容，促使对方在某些条件做出相应的让步。如果对方仍然坚持原有的条件寸步不让，证明对方没有诚意，己方就可以变换新的策略，调整谈判方针。 

争取互惠式让步，需要谈判者具有开阔的思路和视野。除了某些己方必须得到的利益必须坚持以外，不要太固执于某一个问题的让步，而应统观全局，分清利害关系，避重就轻，灵活地使本方的利益在某方面能够得到补偿。 

　　为了能顺利地争取对方互惠互利的让步，商务谈判人员可采取的技巧是： 

　　①当己方谈判人员做出让步时，应向对方表明：做出这个让步是与公司或公司主管的指示相悖的。因此，己方只同意这样一个让步，即贵方也必须在某个问题上有所回报，这样我们回去也好有个交代。 

　　②把己方的让步与对方的让步直接联系起来，表明己方可以做出这次让步，只要在己方要求对方让步的问题上能达成一致，一切就存在问题了。 

　　比较而言，前一种言之有理，言中有情，易获得成功；后一种则直来直去，比较生硬。 

（2）、予远利谋近惠的让步策略

在商务谈判中，参加谈判的各方均持有不同的愿望和需要，有的对未来很乐观，有的则很悲观；有的希望马上达成交易，有的却希望能够等上一段时间。因此，谈判者自然也就表现为对谈判的两种满足形式，即对现实谈判交易的满足和对未来交易的满足，而对未来的满足程度完全凭借谈判人员自己的感觉。 

　　对于有些谈判人员来说，可以通过给予其期待的满足或未来的满足而避免给予其现实的满足，即为了避免现实的让步而给予对方以远利。比如：当对方在谈判中要求己方在某一问题上做出让步时，己方可以强调保持与己方的业务关系将能给对方带来长期的利益，而本次交易对是否能够成功地建立和发展双方之间的这种长期业务关系是至关重要的，向对方说明远利和近利之间的利害关系。如果对方是精明的商人，是会取远利而弃近惠的。其实，对己方来讲，采取予远利谋近惠的让步策略，并未付出什么现实的东西，却获得近惠，何乐而不为! 

（3）、丝毫无损的让步

丝毫无损的让步策略，是指在谈判过程中，当谈判的对方就某个交易条件要求己方做出让步，其要求的确有些理由，而对方又不愿意在这个问题上做出实质性的让步时，采取这样一种处理的办法，即首先认真地倾听对方的诉说，并向对方表示："我方充分地理解您的要求，也认为您的要求是有一定的合理性的，但就我方目前的条件而言，因受种种因素的，实在难以接受您的要求。我们保证在这个问题上我方给予其他客户的条件绝对不比给您的好。希望您能够谅解。"如果不是什么大的问题，对方听了上述的一番话以后，往往会自己放弃要求。 

（二）、声东击西策略

声东击西策略指一方为达到某种目的和需要，故作声势地将洽谈的议题引导到某些并非重要的问题上去，以使对方造成错觉。 

使用此策略的一个目的，往往是掩盖真实的企图。比如"围魏"的真正目的是为了"救赵"，"指桑"的真正用意是为了"骂槐"，而"项庄舞剑"则"意在沛公"。这所以要掩盖真实的动机，无非是怕真实的动机一旦暴露，就很难实现目的。只有在对手毫无准备的情况下，才容易实现目标。声东击西的策略就是要达到乘虚而入的目的。 

声东击西策略的特点 

这种策略具有很强的灵活性，有一个假的目标，有一个真的目标，有假的行动，有真的行动。假的目标、假的行动是为了迷惑对手，试探对方的底牌，到时机成熟的时候，或者对手难以改变局面的时候，才显示真实的目的。如果情况有变，假的目标有可能变成真的。 

声东击西策略的表现形式和手段

在运用声东击西策略时，往往采用和对方纠缠于某些方面，或在某些方面轻易让对方满意的手段，转移对方的注意力，从而获得相关的信息和有利的条件，迫使对方在另一些方面做出让步。比如买方知道卖方不能缩短交货期，但他却举出种种理由来说明必须缩短交货期，如不能满足，好像就吃了亏。如果对方接受了他的理由，就要在价格、运输、包装等条件上做出让步。其实，买方的真正目的就是想通过交货期的协商，来争取改善期其他交易条件。 

声东击西策略的使用条件 

1、要有"声东"的条件和理由，才能不引起对方的怀疑； 

2、"声东"要逼真，"击西"也要自然，要找好过渡的台词； 

3、要了解对手的心理；要掌握好"击西"的时机。 

声东击西策略的对策

遇到容易到手的条件时要保持高度的警惕，要提防对手"醉翁之意不在酒"，要严守谈判机密，不让对手有"击西"的依据； 

要深入分析对手"声东"的理由，不轻易接受对方的交换要求，不论对方闹得多么凶。

（三）、休会策略

休会策略是谈判人员为控制、调节谈判进程，缓和谈判气氛，打破谈判僵局而经常采用的一种基本策略。它不仅是谈判人员为了恢复体力、精力的一种生理需求，而且是谈判人员调节情绪、控制谈判过程、缓和谈判气氛、融洽双方关系的一种策略技巧。谈判中，双方因观点产生差异、出现分歧是常有的事，如果各持己见、互不妥协，往往会出现僵持严重以至谈判无法继续的局面。这时，如果继续进行谈判，双方的思想还沉浸在刚才的紧张气氛中，结果往往是徒劳无益，有时甚至适得其反，导致以前的成果付诸东流。因此，比较好的做法就是休会，因为这时双方都需要找到时间进行思索，使双方有机会冷静下来，或者每一方的谈判成员之间需要停下来，客观地分析形势、统一认识、商量对策。

谈判出现僵局，双方情绪都比较激动、紧张，会谈一时也难以继续进行。这时，提出休会是一个较好的缓和办法。谈判的一方把休会作为一种积极的策略加以利用，可以达到以下目的：

(1)仔细考虑争议的问题，构思重要的问题。

(2)可进一步对市场形势进行研究，以证实自己原来观点的正确性，思考新的论点与自卫方法。

(3)召集各自谈判小组成员，集思广益，商量具体的解决办法，探索变通途径。

(4)检查原定的策略及战术。

(5)研究讨论可能的让步。

(6)决定如何对付对手的要求。

(7)分析价格、规格、时间与条件的变动。

(8)阻止对手提出尴尬的问题。

(9)排斥讨厌的谈判对手。

(10)缓解体力不支或情绪紧张。

(11)应付谈判出现的新情况。

(12)缓和谈判一方的不满情绪。

谈判的任何一方都可以把休会作为一种战术性拖延的手段，走出房间，打个电话什么的。当你回到谈判桌边时，你可以说，你原来说过要在某一特殊问题上让步是不可能的，但是你的上级现在指示你可以有一种途径，比如……这样让对方感到你改变观点是合理的。但是，在休会之前，务必向对方重申一下己方的提议，引起对方的注意，使对方在头脑冷静下来以后，利用休会的时间去认真地思考。例如，休会期间双方应集中考虑的问题为：贸易洽谈

的议题取得了哪些进展?还有哪些方面有待深谈?双方态度有何变化?己方是否调整一下策略?下一步谈些什么?己方有什么新建议?如此等等。

谈判会场是正式的工作场所，容易形成一种严肃而又紧张的气氛。当双方就某一问题发生争执，各持己见，互不相让，甚至话不投机、横眉冷对时，这种环境更容易使人产生一种压抑、沉闷的感觉和烦躁不安的情绪，使双方对谈判继续下去都没有兴致。在这种情况下，可暂时停止会谈或双方人员去游览、观光、出席宴会、观看文艺节目，也可以到游艺室、俱乐部等地方消遣，把绷紧的神经松弛一下，缓和一下双方的对立情绪。这样，在轻松愉快的环境中，大家的心情自然也就放松了。更主要的是，通过游玩、休息、私下接触，双方可以进一步熟悉、了解，消除彼此间的隔阂；也可以不拘形式地就僵持的问题继续交换意见，寓严肃的讨论和谈判于轻松活泼、融洽愉快的气氛之中。这时彼此间心情愉快，人也变得慷慨大方，谈判桌上争论了几个小时无法解决的问题、障碍，在这儿也许会迎刃而解了。

休会后，双方再按预定的时间、地点坐在一起时，会对原来的观点提出新的、修正的看法。这时，僵局就会较容易打破。

休会的策略一般在下述情况下采用：

(1)当谈判出现低潮时，人们的精力往往呈周期性变化，经过较长时间的谈判后，谈判人员就会精神涣散、工作效率低下，这时最好提议休会，以便休息一下，养精蓄锐，以利再战。

(2)在会谈出现新情况时。谈判中难免出现新的或意外的情况和问题，使谈判局势无法控制。这时可建议休息几分钟，以研究新情况，调整谈判策略。

(3)当谈判出现僵局时。在谈判双方进行激烈交锋时，往往会出现各持己见、互不相让的局面，使谈判陷入僵局。这时，比较明智的做法是休会，让双方冷静下来，客观地分析形势，及时地调整策略。等重开谈判时，会谈气氛就会焕然一新，谈判就可能顺利进行。谈判各方应借休会之机，抓紧时间研究一下，自己一方提出的交易方案，对方是否可以承受?对方态度强硬的真实意图是什么?我方准备提出哪些新的方案等等。以便重开谈判后，提出对方可以接受的方案，从而打破僵局。

(4)当谈判出现一方不满时。有时谈判进展缓慢、效率很低、拖拖拉拉，谈判一方对此不满。这时，可提出休会，经过短暂休整后，重新谈判，可改善谈判气氛。

(5)当谈判进入某一阶段的尾声时。这时双方可借休会之机，分析研究这一阶段所取得的成果，展望下一阶段谈判的发展趋势，谋划下一阶段进程，提出新的对策。

反过来，如果谈判的一方遇到对方采用休会缓解策略，而自己一方不想休会时，破解的方法有：

(1)当对方因谈判时间拖得过长、精力不济要求休会时，应设法留住对方或劝对方再多谈一会儿，或再谈论一个问题，因为到此时对手精力不济就容易出差错，意志薄弱者容易妥协，所以延长时间就是胜利。

(2)当己方提出关键性问题，对方措手不及、不知如何应付、情绪紧张时，应拖着其继续谈下去，对其有关休会的暗示、提示佯作不知。

(3)当己方处于强有力的地位，正在使用极端情绪化的手段去激怒对手，摧毁其抵抗力，对手已显得难以承受时，对对手的休会提议可佯作不知、故意不理，直至对方让步，同意己方要求。

休会一般先由一方提出，只有经过双方同意，这种策略才发挥作用。怎样取得对方同意呢?首先，提建议的一方应把握机，看准对方态度的变化，讲清休会时间。如果对方也有休会要求，很显然会一拍即合。其次，要清楚并委婉地讲清需要，但让对方明白无误地知道。一般来说，参加谈判的各种人员都修养的，如东道主提出休会，客人出于礼貌，很少拒绝。三是提出休会建议后，不要再提出其他新问题来谈，先把眼前的问题解再说。

（四）、中间人策略

在政治事务中，特别是国家间、地区间冲突中，由第三者作中间人进行斡旋，往往会获得意想不到的效果。商务谈判完全可以运用这一方法来帮助双方有效地消除谈判中的分歧，

是当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态时，找位中间人来帮助凋解，有时能很快使双方立场出|现松动。

当谈判双方严重对峙而陷入僵局时，双方信息沟通就会严重障碍，互不信任，互相存有偏见甚至敌意，有些谈判务必取得成果，而不能用中止或破裂结束，如索赔谈判，这时由第三者出面斡旋可以为双方保全面子，使双方感到公平，信息交流可以畅通起来。中间人任充分听取各方解释、申辩的基础上，能很明显发现双方冲突的焦点，分析其背后所隐含的利益分歧，据此寻求这种分歧的途径。谈判双方之所以自己不能这样做，主要“不识庐山真面日，只缘身在此山中”。

商务谈判中的中间人主要是由谈判者自己挑选的。不论一方，它所确定的斡旋者应该是对对方所熟识，为对方所接受的，否则就很难发挥其应有作用。因此这就成了谈判一方为打破而主动采取的措施。在选择中间人时不仅要考虑其能体现性，而且还要考虑其是否具有权威性。这种权威性是使对方受中间人影响，最终转变强硬立场的重要力量。而主动运用这一策略的谈判者就是希望通过中间人的作用，将自己的意志转化为中间人的意志来达到自己的目的。

常用的方法有两种：调解和仲裁。调解是请调解人拿出一个新的方案让双方接受。由于该方案照顾了双方的利益，顾全了双方的面子，并且以旁观者的立场对方案进行分析，因而很容易被双方接受。但调解只是一种说服双方接受的方法，其结果没有必须认同的法律效力。当调解无效时可请求仲裁。仲裁的结果具有法律效力，谈判者必须执行。但当发现仲裁人有偏见时，应及时提出；必要时也可对他们的行为提起诉讼，以保护自己的利益不受损失。需要说明的是，由判决也是处理僵局的一种办法，但很少使用。因为一是判决拖延的时间太长，这对双方都是不利的；二是通过判决容易伤害双方的感情，不利于以后的交往。因此，除非不得已，谈判各方均不愿把处理僵局的问题提交审理。

当出现了比较严重的僵持局面时，彼此间的感情可能都受到了伤害。因此，即使一方提出缓和建议，另一方在感情上也难以接受。在这种情况下，最好寻找一个双方都能够接受的中间人作为调节人或仲裁人。

（五）、换谈判人策略

谈判中出现了僵局，并非都是双方利益的冲突，有时可能是谈判人员本身的因素造成的。双方谈判人员如果互相产生成见，特别是主要谈判人员，在争议问题时，对他方人格进行攻击，伤害了一方或双方人员的自尊心，必然引起对方的怒气，会谈就很难继续进行下去，使谈判陷入僵局。即使是改变谈判场所，或采取其他缓和措施，也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因，是由于在谈判中不能很好地区别对待人与问题，由对问题的分歧发展为双方个人之间的矛盾。

类似这种由于谈判人员的性格、年龄、知识水平、生活背景、民族习惯、随便许诺、随意践约、好表现自己、对专业问题缺乏认识等等因素造成的僵局，虽经多方努力仍无效果时，可以征得对方同意，及时更换谈判人员，消除不和谐因素，缓和气氛，就可能轻而易举地打破僵局，保持与对方的友好合作关系。这是一种迫不得已的、被动的作法，必须慎重。

然而有时在谈判陷入僵局时调换谈判人员倒并非出于他们的失职。而可以是一种自我否定的策略，用调换人员来表示：以前我方提出的某些条件不能作数，原来谈判人员的主张欠妥，因而在这种情况下调换人员也常蕴含了向谈判对方致歉的意思。

临阵换将，把自己一方对僵局的责任归咎于原来的谈判人员——不管他们是否确实应该担负这种责任，还是莫名其妙地充当了替罪羊的角色一一这种策略为自己主动回到谈判桌前找到了一个借口，缓和了谈判场上对峙的气氛。不仅如此，这种策略还含有准备与对手握手言和的暗示，成为我方调整、改变谈判条件的一种标志，同时这也向对方发出新的邀请信号：我方已作好了妥协、退让的准备，对方是否也能做出相应的灵活表示呢?

谈判双方通过谈判暂停期间的冷静思考，若发现双方合作的潜在利益要远大于既有的立场差距，那么调换人员就成了不失体面、重新谈判的有效策略，而且在新的谈判氛围中，在经历了一场暴风雨后的平静中，双方都会更积极、更迅速地找到一致点，消除分歧，甚至做出必要的、灵活的妥协，僵局由此而可能得到突破。但是，必须注意两点：第一，换人要向对方作婉转的说明，使对方能够予以理解；第二，不要随便换人，即使出于迫不得已而换，事后也要对换下来的谈判人员做一番工作，不能挫伤他们的积极性。

在有些情况下，如协议的大部分条款都已商定，却因一两个关键问题尚未解决而无法签订合同。这时，我方也可由地位较高的负责人出来参与谈判，表示对僵持问题的关心和重视。同时，这也是向对方施加一定的心理压力，迫使对方放弃原先较高的要求，做出一些妥协，以利协议的达成。

（六）、最后通牒策略

最后通牒策略是指当谈判双方因某些问题纠缠不休时，其中处于有利地位的一方向对方提出最后交易条件，要么对方接受本方交易条件，要么本方退出谈判，以此迫使对方让步的谈判策略。 

最后通牒策略是极有效的策略，它在打破对方对未来的奢望、击败犹豫中的对手方面起着决定性的作用。 

最后通牒策略以极强硬的形象出现，人们往往不得已而用之。它的最后结果是可能中断谈判，也可能促使谈判成功。因为一般来说，谈判双方都是有所求而来的，谁都不愿白白地花费精力和时间空手而归。特别是在商务谈判中，任何一个商人、企业家都知道，自己一旦退出谈判，马上就会有许多等在一旁的竞争者取而代之。 

即便如此，使用最后通牒策略也必须慎重，因为它实际上是把对方逼到了毫无选择余地的境地，容易引起对方的敌意。 

最后通牒策略的应用情况 

一般来说，只有在以下四种情况下，才使用最后通牒策略： 

1、谈判者知道自己处于一个强有力的地位，别的竞争者都不如他的条件优越，如果对方要使谈判继续进行并达成协议的话，只有找他。 

2、谈判者已尝试过其他的方法，但都未取得什么效果。这时，采取最后通牒策略是迫使对方改变想法的惟一手段。 

3、当己方将条件降到最低限度时。 

4、当对方经过旷日持久的谈判，已无法再担负由于失去这笔交易所造成的损失而非达成协议不可时。 

最后通牒策略的成功条件

谈判者使用最后通谋策略，总希望能够成功，其成功必须具备以下五个条件： 

1、送给对方最后通牒的方式和时间要恰当。一般是在送出最后通牒前，想方设法让对方在你身上先做些投资。例如，先在其他次要问题上达成协议，在时间、精力等方面让对方有所消耗，等到对方的“投资”达到一定程度时，即可抛出最后通牒，使得对方难以抽身。 

2、送给对方最后通牒的 

言辞要委婉，既要达到目的，又不至于锋芒太露。言辞太锋利的最后通牒容易伤害对方的自尊心，因此多半是自讨苦吃。例如：“就是这个价钱，不然没什么可谈的了！”“接受这个条件，否则到此为止！”而言辞委婉的最后通牒效果要好一些。例如，“贵方的道理完全正确，只可惜我们只能出这个价钱，能否再融通一下。” 

这种留有余地的最后通牒，替对方留下退路，易于被对方所接受。 

3、拿出一些令人信服的证据，让事实说话。如果能替己方的观点拿出文件和道理来支持，那就是最聪明的最后通牒了。例如，“你的要求提得并不过分，我非常理解，只是我方单位的财务制度不允许。” 

4、送给对方的最后通牒内容应有弹性。最后通牒不要将对方逼上梁山，别无他路可走，应该设法让对方在己方的最后通牒中选择出一条路，至少在对方看来是两害相权取其轻。 

5、送给对方的最后通牒，要给对方留有考虑或请示的时间。在商务谈判中，让对方放弃原来的条件与立场，是需要时间的。因此，谈判者送出最后通牒后，还要给对方留有考虑的时间，以便让对方有考虑的余地。这样，可使对方的敌意减轻，不至于弄巧成拙。

（七）用语言鼓励对方打破僵局

    当谈判出现僵局时，你可以用话语鼓励对方：“看，许多问题都已解决了，现在就剩这一点了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?”这种说法，看似很平常，实际上却能鼓动人，发挥很大的作用。

    对于牵涉多项讨论议题的谈判，更要注意打破存在的僵局。比如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项是重要议题，其余两项是次要议题。现在假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题了，那么，针对僵局，你可以这样告诉对方：“四个难题已解决了三个了，剩下一个如果也能一一并解决的话，其他的小问题就好办了，让我们再继续努力，好好讨论讨论惟一的难题吧!如果就这样放弃了，前面的工作就都白做了，大家都会觉得遗憾的!”听你这么说，对方多半会同意继续谈判，这样僵局就自然化解了。

叙述旧情，强调双方的共同点。就是通过回顾双方以往的合作历史，强调和突出共同点和合作的成果，以此来削弱彼此的对立情绪，以达到打破僵局的目的。

（八）、采取横向式的谈判打破僵局    

当谈判陷入僵局，经过协商而毫无进展，双方的情绪均处于低潮时，可以采用避开该话题的办法，换一个新的话题与对方谈判，以等待高潮的到来。横向谈判是回避低潮的常用方法。由于话题和利益问的关联性，当其他话题取得成功时，再回来谈陷入僵局的话题，便会比以前容易得多。

    把谈判的面撒开，先撇开争议的问题，再谈另一个问题，而不是盯住一个问题不放，不谈妥誓不罢休。例如：在价格问题上双方互不相让，僵住了，可以先暂时搁置一旁，改谈交货期、付款方式等其他问题。如果在这些议题上对方感到满意了，再重新回过头来讨论价格问题，阻力就会小一些，商量的余地也就更大些，从而弥合分歧，使谈判出现新的转机。

（九）、寻找替代的方法打破僵局

    俗话说得好，“条条大路通罗马”，在商务谈判上也是如此。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常简单地采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。

    在埃以和谈中，以色列最初宣布要占有西奈半岛的某些地方，显然这种方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场而去寻找促使坚持这种立场的利益时，往往就能找到既能符合这一方利益，又符合另一方利益的替代性方案，即在西奈半岛划定非军事区。于是，埃以和约得以签订。

    在取得土地使用权的谈判中，双方原来坚持的立场都是合理的，而当双方越过所坚持的立场，而去寻找潜在的共同利益时，就能找到许多符合双方利益的方案，僵局就可以突破。

    商务谈判不可能总是一帆风顺的，双方磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然，这种替代方案一定既要能有效地维护自身的利益，又要能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判的主动权。不过，要试图在谈判开始就确定什么是惟一的最佳方案，这往往阻止了许多其他可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，

就能顺畅无误地到达目的地。

同时也可以对一个方案中的某一部分采用不同的替代方法，如：    

(1)另选商议的时间。例如彼此再约定好重新商议的时间，以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。

    (2)改变售后服务的方式。例如建议减少某些繁琐的手续，以保证日后的服务。

    (3)改变承担风险的方式、时限和程度。在交易的所得所失不明确的情况下，不应该讨论分担的问题，否则只会导致争论不休。同时，如何分享未来的损失或者利益，可能会使双方找到利益的平衡点。

    (4)改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力韵团体。让交易双方老板、工程师、技工彼此联系，互相影响，共同谋求解决的办法。

    (5)改变付款的方式和时限。在成交的总金额不变的情况下，加大定金，缩短付款时限，或者采用其他不同的付款方式。

（十）、寻找替代的方法打破僵局

    俗话说得好，“条条大路通罗马”，在商务谈判上也是如此。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常简单地采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。

    在埃以和谈中，以色列最初宣布要占有西奈半岛的某些地方，显然这种方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场而去寻找促使坚持这种立场的利益时，往往就能找到既能符合这一方利益，又符合另一方利益的替代性方案，即在西奈半岛划定非军事区。于是，埃以和约得以签订。

    在取得土地使用权的谈判中，双方原来坚持的立场都是合理的，而当双方越过所坚持的立场，而去寻找潜在的共同利益时，就能找到许多符合双方利益的方案，僵局就可以突破。

    商务谈判不可能总是一帆风顺的，双方磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然，这种替代方案一定既要能有效地维护自身的利益，又要能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判的主动权。不过，要试图在谈判开始就确定什么是惟一的最佳方案，这往往阻止了许多其他可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，

就能顺畅无误地到达目的地。

同时也可以对一个方案中的某一部分采用不同的替代方法，如：    

(1)另选商议的时间。例如彼此再约定好重新商议的时间，以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。

    (2)改变售后服务的方式。例如建议减少某些繁琐的手续，以保证日后的服务。

    (3)改变承担风险的方式、时限和程度。在交易的所得所失不明确的情况下，不应该讨论分担的问题，否则只会导致争论不休。同时，如何分享未来的损失或者利益，可能会使双方找到利益的平衡点。

    (4)改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力韵团体。让交易双方老板、工程师、技工彼此联系，互相影响，共同谋求解决的办法。

    (5)改变付款的方式和时限。在成交的总金额不变的情况下，加大定金，缩短付款时限，或者采用其他不同的付款方式。

（十一）、适当馈赠打破僵局

    谈判者在相互交往的过程中，适当地互赠些礼品，会对增进双方的友谊、沟通双方的感情起到一定的作用，也是普通的社交礼仪。西方学者幽默地称之为“润滑策略”。每一个精明的谈判者都知道：给予对方热情的接待、良好的照顾和服务，对于谈判往往产生重大的影响。它对于防止谈判出现僵局是二个行之有效的途径，这就等于直接明确地向对手表示“友情第一”。

    所谓适当馈赠，就是说馈赠要讲究艺术，一是注意对方的习俗，二是防止贿赂之嫌。有些企业为了达到自身的利益乃至企业领导人、业务人员自己的利益，在谈判中把送礼这一社交礼仪改变了性质，使之等同于贿赂，不惜触犯法律，这是错误的。所以，馈赠礼物要是在社交范围之内的普通礼物，突出“礼轻情义重”。谈判时，招待对方吃一顿地方风味的午餐，陪对方度过一个美好的夜晚，赠送一些小小的礼物，并不是贿赂，提供这些平常的招待也不

算是道德败坏。如果对方馈赠的礼品比较贵重，通常意味着对方要在谈判中“索取”较大的利益。对此，要婉转地暗示对方礼物“过重”，予以推辞，并要传达出自己不会因礼物的价值而改变谈判的态度的信息。

（十二）．场外沟通打破僵局

    谈判会场外沟通亦称“场外交易”、“会下交易”等。它是一种非正式谈判，双方可以无拘无束地交换意见，达到沟通、消除障碍、避免出现僵局之目的。对于正式谈判出现的僵局，同样可以用场外沟通的途径直接进行解释，消除隔阂。

    (1)采用场外沟通策略的时机

①谈判双方在正式会谈中，相持不下，即将陷入僵局。彼此虽有求和之心，但在谈判桌上碍于面子，难以启齿。  

②当谈判陷入僵局，谈判双方或一方的幕后主持人希望借助非正式的场合进行私下商谈，从而缓解僵局。    

③谈判双方的代表因为身份问题，不宜在谈判桌上让步以打破僵局，但是可以借助私下交谈打破僵局，这样又可不牵扯到身份问题。例如：谈判的领导者不是专家，但实际作决定的却是专家。这样，非正式场合，专家就可不因为身份问题而出面从容商谈，打破僵局。    

    ④谈判对手在正式场合严肃、固执、傲慢、自负、喜好奉承。这样，在非正式场合给予其恰当的恭维(因为恭维别人不宜在谈判桌上进行)，就有可能使其作较大的让步，以打破僵局。

    ⑤谈判对手喜好郊游、娱乐。这样，在谈判桌上谈不成的东西，在郊游和娱乐的场合就有可能谈成，从而打破僵局，达成有利于己方的协议。

    (2)运用场外沟通应注意的问题

    ①谈判者必须明确，在一场谈判中用于正式谈判的时间是不多的，大部分时间都是在场外度过的，必须把场外活动看作是谈判的一部分，场外谈判往往能得到正式谈判得不到的东西。

    ②不要把所有的事情都放在谈判桌上讨论，而是要通过一连串的社交活动讨论和研究问题的细节。

    ③当谈判陷入僵局，就应该离开谈判桌，举办多种娱乐活动，使双方无拘无束地交谈，促进相互了解，沟通感情，建立友谊。

    ④借助社交场合，主动和非谈判代表的有关人员(如工程师、会计师、工作人员等)交谈，借以了解对方更多的情况，往往会得到意想不到的收获。   

⑤在非正式场合，可由非正式代表提出建议、发表意见，以促使对方思考，因为即使这些建议和意见很不利于对方，对方也不会追究，毕竟讲这些话的不是谈判代表。

  （十三）．以硬碰硬打破僵局

  当对方通过制造僵局，给你施加太大压力时，妥协退让已无法满足对方的欲望，应采用以硬碰硬的办法向对方反击，让对方自动放弃过高要求。比如，揭露对方制造僵局的用心，让对方自己放弃所要求的条件。有些谈判对手便会自动降低自己的要求，使谈判得以进行下去。也可以离开谈判桌，以显示自己的强硬立场。如果对方想与你谈成这笔生意，他们会再来找你；这时，他们的要求就会改变，谈判的主动权就掌握在了你的手里。如果对方不来找你也不可惜，因为如果自己继续同对方谈判，只能使自己的利益降到最低点；这样，谈成还不如谈不成。

谈判陷入僵局时，如果双方的利益差距在合理限度内，即可明确地表明自己已无退路，希望对方能让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。前提是：双方利益要求的差距不超过合理限度。只有在这种情况下，对方才有可能忍痛割舍部分期望利益、委曲求全，使谈判继续进行下去。相反，如果双方利益的差距太大，只靠对方单方面的努力与让步根本无法弥补差距时，就不能采用此策略，否则就只能使谈判破裂。当谈判陷入僵局而又实在无计可施时，以硬碰硬策略往往成为最后一个可供选择的策略。在做出这一选择时，我们必须要做最坏的打算，否则就会显得茫然失措。切忌在毫无准备的条件下盲目滥用这一做法，因为这样只会吓跑对手，结果将是一无所获。另外，在整个谈判过程中，我们应该严格兑现。因此，如果由于运用这一策略而使僵局得以突破，我们就要兑现承诺，与对方签订协议，并在日后的执行中，充分合作，保证谈判协议的顺利执行。

对于谈判的任何一方而言，坐在谈判桌前的目的是为成功达成协议，而绝没有抱着失败的目的前来谈判的。谈判中，达到谈判目的的途径往往是多种多样的，谈判结果所体现的利益也是多方面的。当谈判双方对某一方面的利益分配僵持不下时，往往容易轻易地使谈判破裂。其实，这实在是一种不明智的举动。因为之所以会出现这种结果，原因就在于没有掌握辩证地思考问题的方法。如果是一个成熟的谈判者，这时他应该明智地考虑在某些问题上稍作让步，而在另一些方面去争取更好的条件。从经济的角度来讲，这样做比起匆匆而散的做法要划算得多。

    商务谈判僵局处理的成功与否，从根本上来讲，要取决于谈判人员的经验、直觉、应变能力等综合素质。从这种意义上讲，僵局突破是谈判的科学性与艺术性结合的产物。在分析、研究及策略的制定方面，谈判的科学成分大一些；而在具体运用上，谈判的艺术成分大一些。

    在具体谈判中，最终采用何种策略应该由谈判人员根据当时当地的谈判背景与形势来决定。一种策略可以有效地运用于不同的谈判僵局之中，但一种策略在某次僵局突破中运用成功，并不意味着在其他同样类型的谈判僵局中也适用。只要僵局构成因素稍有差异，包括谈判人员的组成不同，各种策略的使用效果都有可能是迥然不同的。关键还在于谈判人员的素质、谈判能力和本方的谈判实力，以及实际谈判中的个人及小组的力量发挥情况如何。那些应变能力强、谈判实力强，又知道灵活运用各种策略与技巧的谈判者一定能够成功对付、处理所有的谈判僵局，而实现谈判目标。

三、谈判僵局的处理方法

　朝鲜停战谈判从１９５１年７月１０日正式开始，到１９５３年的７月２７日，经过两年多的艰苦谈判，终于划上了句号。但谈判期间趣闻轶事迭出，使谈判富有戏性色彩。

 “静坐”战

在１９５１年８月１０日下午１时３０分开始的会议上，当中朝方面首席代表南日将军批驳对方“海空优势补偿论”、“防御阵地与安全论”，指出对方没有理由拒绝以三八线为军事分界线的建议时，美方首席代表特纳·乔埃中将竟默然置之，拒不发言，会场上一片寂静。乔埃一会儿用两手托腮，一会儿又玩弄起面前的铅笔。偶尔和南日目光相遇，他便避开，从口袋里掏出香烟点燃，然后缓缓地吐出缕缕烟雾，就是不说话。而他的助手们也一个个抽烟，不抽烟的就用笔在纸上胡乱涂抹，或抬头直盯着中朝代表。中朝方面代表尽管对美方这种做法十分愤怒、鄙视，但都很冷静沉着：南日嘴里叼着象牙烟嘴，眼睛直瞪乔埃；邓华和解方、张平山都不抽烟，就静静坐着；李相朝低头画图。

在“静坐”将近一小时的时候，坐在参谋席上的柴成文按照预先商定的方案，离开会场，到距会场仅百米远的地方，向李克农作了汇报。李克农指示：就这样“坐”下去。柴成文回到会场后，在纸条上写了“坐下去”三个字传给中朝代表。

这场“静坐”战一直僵持了１３２分钟，最后，乔埃终于开口说话。

短会的“世界纪录”

１９５２年３月下旬至４月初，第三项议程的小组委员会在限修机场和中立国提名两个问题上陷入僵局。会议开到４月１１日，美方谈判代表哈里逊采取了“到会即提休会”的办法，以阻挠谈判的正常进行。

设在板门店谈判会场的帐篷两侧各有一门，双方代表都是各自出入自己一方的帐篷口。每天，哈里逊夹着文件包懒洋洋地步入帐篷，不等坐稳便急切宣称“建议休会”，并起身退出会场。开始时还可以被叫回来听听中朝代表对休会的反应，几次以后，竟叫也叫不回来。这样，在讨论第三项议程的帐篷里，有时只开两分钟的会议，后来越来越短，最短的只有２５秒钟。在国际性会议中，哈里逊创造了２５秒短会的“世界纪录”。

 “逃会大王”

１９５２年５月２２日，美军少将哈里逊接替乔埃成为美方停战谈判首席代表，拉开了美方“逃会”的序幕。６月７日，谈判会议正在进行的时候，哈里逊提议休会３天，到１１日复会。南日将军当即建议８日继续开会，哈里逊竟说：“８日你方尽可到会，但我方将不出席。”说完起身离开会场。中朝方面称这种行为为“逃会”。

６月１７日哈里逊第二次“逃会”，２７日第三次“逃会”。７月１３日以后，美方连续单方面宣布休会７天，“逃会”升级。９月２８日，美方又在战俘遣返问题上设置障碍，并单方面宣布休会１０天，“逃会”再次升级。１０月８日美方又单方面宣布无限期休会，使谈判陷入破裂的边缘。哈里逊真可谓“逃会大王”。

离奇的“建议”

在１９５１年１０月２５日的谈判会议上，美方代表亨利·霍治少将曾说：“如果以三八线为军事分界线，根据地形，我方在东线后撤之后难以重新攻取；而你方在西线后撤之后，则易于重新攻取。”我方代表解方当即指出：“我们在这里到底是在讨论停止战争、和平解决朝鲜问题，还是在讨论停火一下，再打更大的战争呢？”我方的反诘使得霍治无言以对。这天，在谁先打破僵局的问题上，霍治又提出一个“别开生面”的“建议”，他说：“我建议咱们现在丢硬币，各自选择一面，以此确定谁先走下一步。”霍治的表演，在严肃的国际谈判史上留下了令人捧腹的一笔。

（一）、采取“疲劳战”的方法

蘑菇战的精髓在于以耐心、韧性、忍耐作为武器，在相持的过程中拖垮对方的意志，使对手烦躁，从而达到预期目标。核心是让“夜长梦多，事久生变”的思想去折磨对方吧！

蘑菇战策略分解为：疲劳战、扮菩萨、挡剑牌、磨时间、车轮战。

1、疲劳战

疲劳，劳力又劳心。日程密而长，内容多而杂，是劳力；乏味的陈述，蓄意的挑逗，是劳心。劳力劳心齐用，一方清醒，一方疲惫，谁胜谁负，不言而喻。

谈判人员的机敏往往在疲劳中丧失，再精明的人疲劳时也会显得迟钝，平时脑子能转1000转，疲劳是就只能转3、5转了，连一个最小的阴谋诡计都看不破了，怎么把你的谈判对手搞疲劳了，同时他又特别满意（或有苦说不出来），例如欧美的谈判对手，座很长时间的飞机，他要倒时差，但到一个新地方它有新鲜感，就会精神亢奋，他亢奋的时候你千万别和他谈判，你让他干点别的，如白天去长城，晚上去茶馆听折子戏，了解中国文化……。

具体做法有：日程安排超负荷，例如，谈判安排的内容多，早、中、午、晚均工作，一口气十多个小时，甚至谈判到次日凌晨。如某谈判，双方一直谈到次日凌晨4点钟，才达成协议，签订合同成交。由于一方只顾高兴，且因疲劳，末做具体成交后双方交易内容的认定工作，而一方却仔细检查了成交时己方的得失。直到签约后，当时未做检查的一方，才通知另一方，在货单中有3台设备的价格，未计入交易总价中。双方则认为：“当时成交时是双方让步的结果，既然未从货单中抹去，或将其价计入总价之中，应认为是降价条件，是成交的前提。”同时强调:“已达成协议签约，此内容已通报有关各方，不宜改动，否则将引起误会，于信誉不利。”经过双方坦诚、反复磋商，最后仅计入漏掉货物价格的一半，另一半作为“学费”。

不过，应该注意，动用疲劳战时，需征得对方同意你欲采用的日程表，不能强迫加班，强加于人，否则亦无效果。另外，动用该策略也是一种“拼命”行为，己方人员，尤其是主谈人身体条件应能适应。这种策略动用之后，必定有复核的工作，决不能图省事，再疲劳也必须坚持复核。

2、挡箭牌

扯皮、扯淡都是熟知的，挡箭牌法就是善于、敢于、精于扯皮、扯淡。虚拟当事人，上推下卸，化于无形。

谈判中的一个定律叫受的权力是最有效的权利（权力有限、资料不全等），该策略随着使用次数增加，效率会递减。

具体做法有：其一，隐蔽自己手中的权力，推出一个“假设的决策人”，以避免正面或即刻回答对方的问题，诸如:“您的问题我很理解，但需向主管人员汇报后才能回答您。”等说法。其二，矛盾上交，即将问题的解决推到上级或老板身上，如:“我本人无权决定贵方所提的问题，需要向社长或总经理请示后，万能做出决定。”等说法。其二，“金蝉脱壳”，即将实质上均由自己操纵的事，改造成自己与对手不交手，交手的义务是第三者、第四者，诸如“至此，我本人的谈判任务结束了。贵方从现在起，提出的所有的建议均不是与我谈判，而是由涉及的部门决定，我可尽忠实转达的义务，若贵方嫌麻烦，贵方可以直接与他们，直至有关领导谈判。”等说法。

3、磨时间

“时间就是金钱，效益就是生命”历来是商界人士的金科玉律。放在这里，可就是善意折磨人的手段。善意的、重复的、慢节奏的、低效率的耗时间等待着的就是一方的让步。沉默才是金。

即以重复、慢节奏、善待，来损耗谈判时间，造成谈判的低时效，以压那些与时间关系重大的对手，尽早作出让步的做法。如何磨时间应现场情况而定，可以重复讲某个理论、论据；可以放慢整个反应节奏，内部多商量，对外反馈意见故意放慢;有时又以沉默表示“无可奈何”，似乎被对手逼得走投无路，让时钟滴嗒走过，而谈判毫无新的进展。

此计的运用应注意：其一，态度要温和，让对方无可挑剔；其二，避免“闲扯”或随便开“不切题的玩笑”，来消磨时光。因为“磨时间”战术，不是无目的行为，不是放任状态，而是受控的、目的性很强的行动。

4、车轮战

一方不断更换人员，且参与者的级别和权威层层提升，层层报批，伺机决战；另一方疲于应付，又说不出什么，直至承受不了精神压力，缴械投降。

即以多个助手针对某个论题或几个论题，轮番上台，与对方辩论，在会场上造成一种紧张、强硬的气氛，给对手精神上形成沉重压力，迫其在疲于应战中主动退却的做法。运用车轮战时，应注意上阵人员的表述，不应过于无礼和无理，同时不能代替主持人，要有节奏、有目标、有秩序。

（二）、采取“沉默战”的方法

立于原地，正襟危坐，可敬可畏，高深莫测，笑容可掬，不进不退，坚定不移者，是稳坐菩萨。谈判中，铁定立场，无意改变，则不字当头。

按兵不动，也有人称之为泥菩萨。即在谈判中像泥菩萨一样岿然不动，不进不退，不管朝拜者是虐诚的还是虚伪的，不到对方采取实质性让步行动时，不发表任何意见和看法。

具体做法为：先是严肃认真地听取对方意见，然后诚恳地分述自己的看法。在几个回合的讨论后，看到统一认识无望，此时，单方做出结论，表明自己的立场。然后，无论对方怎么反对，也只报以"微笑"，并回敬"我不同意"四个字，或"不行"两个字。

“该问题很棘手，它超出了我的工作范围。听起来贵方道理似乎很令人信服，但主管部门的先生们是否与我感觉一样我不能代替他们做主。只有等转告他们之后才知道。”

另一种谈判地位灵活是主谈人与助手之间的地位调度。从下面的例子即可看出：

“贵方讲的问题很完整，很有道理，但很专业，我不是这个问题的专家，不能马上答复你。我可请我方的专家来与贵方讨论，把主谈位置让给专家。”

“王先生的推理颇有道理，他是我的财务问题顾问，他的说法虽然使贵方难堪，但这是专家言论。从商务角度上应该如何评价，要看贵方的综合条件了。”从第三者的角度评论助手的谈判，而给做谈判人的自己留下回旋余地。

（三）、采取“宠将战”的方法

是糖衣炮弹法。一般有：戴高帽、个别活动、送礼。

合适的物资赠送对方，使对方产生一种友善的好感，从而放松思想警戒，软化谈判立场，使自己目标得以实现的做法。对方的特征，例如年老，则讲“老当益壮”、“久经沙场”。

具体做法有：其一，给对方主谈人戴“高帽子”，如若年轻，则讲“年轻有为”、“反应灵活”、“精明强干”、“前途无量”。这些话也许有切题之处，但作为言者，目的是为了拉拢对方，减缓对方进攻的势头。其二，个别活动。即单独会见主谈邀其赴家宴、叙家常、谈个人爱好，把严肃的谈判空气“生活化”，使讨价还价的气氛更好些。因为“宴请”对方主谈，在品名茶，尝佳肴中体现“好客”或“义气”；在干杯中塑造“知己”。其三，送礼。有明送和暗送两种方式，包括“送公与送私”两种性质。对于合乎常情的礼尚往来的应酬式送礼，均可明送；有内在企图的特殊送礼(从礼品品种、份量上看)，则宜暗送。有的有关管理部门，或集体要求赠物或赠款，相应的礼物为送公；有的是个人所索要(回扣、报酬)，则为送私。对于特殊的送礼，以及送公、送私，在西方有会计规定，超过多少，如交易额的5%一7%，就应上税。若在会计和税务(企业、集体、个人)不合法时，"要追究“贿赂”的问题。

另一个常用方法是：感将法。

以温和礼貌的语言，勤勉守信的行动，使对方感到，实在不好意思坚持原立场，而置你的态度于不顾，从而达到预期谈判效果的做法。

具体表现形式有：其一，以“无知”为自己的形象，竭力向对手“学习”，且只要对方说的回答了自己的问题，就表示感谢，甚至照办。其二，态度谦恭，认真听取对方提问，并努力回答所提问题，让对方感到自己“实诚”。其三，准备资料努力，有的当场写，隔夜交；说过的事，一定按时办好，决不拖延，即使按常规看，难度较大的事，也表现出竭尽全力去做，若不能实现，也必有个清楚的交待，使对方感到“诚”。

（四）采取“激将战”的方法。

以话激对方的主谈人或其重要助手，使其感到坚持自己的观点和立场已直接损害自己的形象与自尊心、荣誉，从而动摇或改变所持的态度，这种做法称之为“激将法”。

激将法可以直接刺激对方主谈人。例如，某方说：“贵方谁是主谈人，我要求能与有签约决定权的人谈判。”此话贬低了面前主谈人的权力，反过来激起对方（尤其年轻资历浅的业务员）急于表现自己的决定权或去争取决定权，使卖方谈起来方便，且寻机得利。也有以此将军的做法：“既然你有决定权，为什么不马上回答我方明确合理的要求，你还要向上级请示吗？”迫使对方主谈人要正视买方条件。此外，还有间接刺激对方主谈的做法，即通过主谈的主要助手来刺激主谈人。例如，在一项谈判中，卖方主谈不吃激将法，买方反过来对其聘用的律师讲：“你是律师，知道买卖应公道。公道的价，不怕讲。贵方不告诉我方技术费的计算依据，我怎么能接受呢？”律师被说动了，同是该论题，该理由，从律师的角度，无言以辩，只能接受。此时，主谈人再被激时，就难以抗拒了。这种激将类似“将军”，不吃也得吃，躲是躲不过去的。

激将法的运用

在商务谈判中使用激将技巧的目的是要最终达成协议，需要强调的是，激将法使用的是一种逆向的说服对方的方法，需要较高的技巧，运用时需要注意以下几个方面：

1、激将的对象一定要有所选择。一般来说，商务谈判中可以对其采用激将法的对象有两种；第一种是不够成熟，缺乏谈判经验的谈判对手。这样的对手往往有自我实现的强烈愿望，总想在众人面前证明自己，容易为言语所动，这些恰恰是使用激将法的理想的突破口。第二种是个性特征非常鲜明的谈判对手。对自尊心强、虚荣心强、好面子、爱拿主意的谈判对手都可使用激将法，鲜明的个性特征就是说服对手的突破口。

2、使用激将法应在尊重对手人格尊严的前提下，切忌以隐私、生理缺陷等为内容贬低谈判对手。商务谈判中选择“能力大小”、“权力高低”、“信誉好坏”等去激对手，往往能取得较理想的效果。

3、使用激将法要掌握一个度，没有一定的度，激将法收不到应有的效果，超过限度，不仅不能使谈判朝预期的方向发展，还可能产生消极后果，使谈判双方产生隔阂和误会。比如，在诸葛亮智激黄忠中，如果在黄忠当众立下军令状后诸葛亮仍然以语相激，对黄忠的实力表示不信任，很可能会使黄忠认为诸葛亮根本看不起他，两人会由此产生误会。

4、激而无形、不露声色往往能使对方不知不觉地朝自己的预期方向发展。如果激将法使用得太露骨，被谈判对手识破，不仅达不到预期的效果，使我方处于被动地位，而且可能被高明的谈判对手所利用，反中他人圈套。

5、激将是用语言，而不是态度。用语要切合对方特点，切合追求目标，态度要和气友善，态度蛮横不能达到激将的目的，只能激怒对方。

当然，作为一个优秀的谈判人员，不但要善于使用激将技巧，而且要善于识破激将法，在商务谈判中沉着应付，不为对手所激。

激将法的实例

某橡胶厂（甲方）进口了一整套价值200万元的现代化胶鞋生产设备，由于原料与技术力量跟不上，搁置了4年无法使用。后来，新任厂长决定将这套生产设备转卖给另一家橡胶厂（乙方）。

正式谈判前，甲方了解到乙方两个重要情况：

该厂经济实力雄厚，但基本上都投入了再生产，要马上腾挪200万元添置设备，困难很大；该厂厂长年轻好胜，几乎在任何情况下都不甘示弱，甚至经常以拿破仑自诩。

对内情有所了解后，甲方的代表白女士决定亲自与乙方厂长进行谈判。

甲方白领：“昨天在贵厂转了一整天，详细地了解了贵厂的生产情况。你们的管理水平确实令人信服。你年轻有为，能力非凡，真让人钦佩。”

乙方厂长：“哪里哪里，小姐过奖了！我年轻无知，恳切希望得到小姐的指教！”

甲方白领：“我向来不会奉承人，实事求是是我的本性。贵厂今天办得好，我就说好；明天办得不好，就会说不好。”

乙方厂长：“小姐对我厂的设备印象如何？不是说打算把你们进口的那套现代化生产设备卖给我们吗？”

甲方白领：“贵厂现有生产设备，在国内看，是可以的，至少三五年内不会有什么大的问题。关于转卖设备之事，只是有两个疑问：第一，我怀疑贵厂真有经济实力购买这样的设备；第二，我怀疑贵厂有或者说能招聘到管理、操作这套设备的技术力量。”

乙方厂长听到这些，觉得受到了甲方白女士的轻视，十分不悦。于是，他用炫耀的口气向甲方白女士介绍了本厂的经济实力和技术力量，表明本厂有能力购进并操作管理这套价值200万元的设备。

经过一番周旋，甲方成功地将“休养”了4年之久的设备转卖给了乙方。

运用激将法一定要因人而异，要摸透对方的性格脾气、思想感情和心理。

对那些老谋深算、富于理智的“明白人”，不宜使用这一方法，因为他们根本不会就范。

对于自卑感强、谨小慎微和性格内向的人，也不宜使用此法，因为这些人会把那些富于刺激性的语言视作奚落和嘲讽，因而消极悲观，丧失信心，甚至产生怨恨心理。

运用激将法，还要掌握好刺激的火候，火候太过，会造成客户的心理压力，诱发出逆反心理，客户就会一味固守其本来的立场、观点；火候不足，语言不疼不痒，激发不起对方的情感波动。