| 企业家理论研究的意义与分类综述 |
权责明确、产权清晰、管理科学”的现代企业制度逐渐在我国企业中建立起来，企业
的管理与经营逐步走上科学、规范的道路，同时，企业家的地位也越来越高，对企业
家的研究也越来越多。因此，有必要对企业家的研究进行梳理，进一步明确研究意义
与方向，实现理论的创新。
一、对企业家进行研究的意义
1.从宏观上看，企业家是国家富强的基础
企业家与经济增长密切相关，企业家是社会的宝贵财富。我国和世界各国的发展
证明，一个国家的经济发展水平同企业家密切相关。企业家的多寡往往是衡量一个国
家、一个地区经济发展程度的重要标志。企业家活动的水平、企业家的数量与宏观经
济发展存在正相关关系。在当今世界，一个国家的企业实力如何，直接决定着该国在
世界中的地位。一个国家企业实力雄厚、规模大、数量多，在全球竞争市场中占据重
要位置，这个国家肯定在世界经济中占据同样的重要地位。政治是一个国家在全球格
局中的一个重要因素，但政治的基础是经济，弱国无外交，这是不争的事实。企业要
想在激烈的竞争中立于不败之地，可以开发的、有价值的、新的唯一资源对象，就是
它的雇员。从这个意义上来说，人力资源已经成为造就商界王者的第一资本，而企业
家作为异质型人力资本，对企业的发展更是作用巨大，
企业家是企业创造财富的核心力量。可以管理国家财富，但并不能直接
创造国家财富。只有企业强大起来，国家才能强大。在美国，改写历史和控制国家运
转的不是政治家，而是掌管商业帝国明星企业的、被冠之以“新美国英雄”的企业家
。研究表明，人力资本影响经济增长有两个主要途径：一是对本国技术发明的影响；
二是对从国外引进技术速度的影响[1]。一个国家必须具备一定存量的人力资本才能
保证对现代先进科学技术的学习、传播和应用。企业家作为企业这个技术创新主体的
决策者，对技术创新的程度和速度有较大的影响，从而进一步影响到经济增长的速度
。我国经济学家也对人力资本在促进经济增长中的积极作用进行了深入的研究（表1
）[2]。
表1 国内生产总值增长的来源（1966—1995）（％）
┌───────────────────┬─────┐
│ 项目 │ 计算结果│
├───────────────────┼─────┤
│ 固定资产存量增长对国内生产总值增长的│ │
│ │ 67.5 │
│ 贡献率 │ │
├───────────────────┼─────┤
│人力资本存量增长对国内生产总值增长的 │ │
│ │ 30.6 │
│贡献率 │ │
├───────────────────┼─────┤
│自主(或内生)技术进步对国内生产总值增 │ │
│ │ 1.9 │
│长的贡献率 │ │
└───────────────────┴─────┘
从上表粗看起来固定资产存量对国内生产总值增长的贡献最大，2倍于人力资本
存量的贡献。但是由于在通常情况下，我国固定资产投资占了GDP的25％以上，而公
共教育支出却只占GDP的2.5％左右，这说明固定资产投资是公共教育支出的10倍以上
，而固定资产存量增长对GDP增长的贡献只是人力资本存量增长对GDP增长贡献的两倍
。根据边际效益计算，投资于人力资本上的公共教育支出对经济增长的贡献是物质资
本投资对经济增长贡献的4.53倍。
2.从微观上看，企业家对企业绩效的影响作用巨大
从经济学的角度看，企业家的能力和努力是企业创新和获得利润的基础。按照新
古典经济学的解释，企业家才能与资本、劳动、土地一样属于生产要素范畴，因为完
全竞争市场不存在长期利润，企业的持续收益包括企业家才能所带来的混合性准租。
可见企业家机制越有效，企业家的能力越强，工作越努力，企业的经营绩效就越好。
如果把企业的绩效拓宽为不仅包括财务绩效，而且包括企业的能力状况，比如机会识
别能力、组织适应性和创新能力[3][4]，这种正向联系似乎得到了加强。熊彼特式企
业家通过创新使企业规模扩大并形成垄断性市场结构，反过来又推动了新一轮创新。
企业家的这种创造性工作，是企业利润的主要源泉。
从直观上和市场均衡的角度看，发现和实现一定的利润并保持企业的生存与竞争
能力，不仅仅是当代奥地利学派代表人物柯斯纳所认为的，是企业家的直观目的，而
且应该还是对企业家活动的基本要求。对于价格均衡的反应，企业家要进行熊彼特所
说的创新的“造势”作用，通过创新破坏价格的均衡，创造一种价格“势差”，从而
获得企业的准租金。同时又努力维持这种价格“势差”，获得一定时期的准租金。企
业家充当柯斯纳所称的“市场均衡器”的“中间商”角色，努力发现市场机会，洞察
市场价格变化，“发现哪里购买者的买价高，哪里销售者的售价低，然后以比其售价
略高的价格买进，以比其卖价略低的价格卖出”[5]，使市场达到均衡。
从企业发展的进程来看，由古典的所有者与经营者合一的企业为主的时代发展到
以两权分离为特征的现代企业为主的时代，最主要的原因就是作为企业主的人力资本
已不能满足社会化生产时代的企业必须产生经营绩效的要求，而被迫退出企业经营的
历史舞台，只作为企业的所有者而存在，把经营企业的重担交给具有经营才能的职业
企业家。更进一步，现代企业建立企业家激励机制的动因，正是由于企业家通过物质
的或非物质的因素激励，激发企业家内在的工作动力和努力水平，全身心地投入到企
业经营中去，从而提高经营业绩。
从企业的生命周期理论看，企业家是我国企业长寿的保证。对于我国企业的寿命
问题，有各种不同的观点。许多人从企业的外部环境中找原因，认为我国企业生长的
环境太差，民营企业生存的空间比较狭窄；也有人认为是社会目前的急功近利和浮躁
心态使然。更有人从制度的角度对为什么中国企业家短命进行了探讨，认为企业的产
权不清可能是导致“国”字号企业短命的最主要原因，即取决于对企业本质的认识-
企业是谁的？国家经贸委一个调查报告表明：亏损企业有60％是因为领导班子出了问
题。而领导素质较高的企业人均利税等指标高出其他企业达85％-350％。由此看出，
经营者在决定着中国企业的兴衰是不争的事实。企业家是企业是否长寿的最关键因素
之一。
3.从企业的经营角度看，企业家是实现企业管理创新的关键
近20年来，国企的不断发生变化：从一元化领导到厂长负责制，到企业承包
制，到资产经营责任制，到公司制；从“老三会”到“新三会”的并存；从独资向多
元结构的过渡，逐步建立起了社会主义市场经济的框架。同时，社会和经济的发展也
使企业的外部环境发生了更大的变化。一是计划经济正在转向市场经济；二
是卖方市场已经转向买方市场；三是市场由封闭格局转向开放格局，国企赖以生存的
原有基础和条件发生了巨大变化。这些变化要求企业管理要由被动形态变为积极主动
形态，要求企业管理要以市场为导向，要求企业管理要遵守国家法令、法规，并按照
企业内部的各项规章制度进行，要求我国企业管理要同企业管理的国际标准接轨，按
照国际准则和国际惯例办事。
而企业家是企业管理创新的核心。企业的兴衰关键就在于企业家的管理能力。在
市场竞争过程中，面对各种突如其来的事件，企业家能否善抓机遇，对企业的成败起
着至关重要甚至是决定性的作用；在企业组织内部，企业家要协调全体员工同心同德
，群策群力，完成企业的目标；在对外交往中，企业家要同各社会阶层的人打交道，
包括业务伙伴和上级领导等，与它们磋商、谈判业务或争取得到支持帮助，为企业赢
得良好的外部环境。企业是股东、员工、消费者、供货商、经销商的利益共同体，只
有各个方面都受益，都满意，企业才可能永续经营下去。
4.从人力资源角度看，企业家是特殊的人力资本
企业家人力资本地位的特殊性。企业家在现代企业中拥有不同于一般人力资源的
权、责、利。他们掌握着企业的经营决策权，拥有对企业内部的其他生产要素进行组
织协调、优化配置，以最大限度地发挥各种生产要素的对内功能和创新与风险管理等
各种对外的竞争功能。企业家的劳动是一种高级、复杂的劳动。
企业家人力资本资源的稀缺性。企业家人力资本的稀缺性不仅在于其自身生产周
期较长，培养成本较高，更在于企业经营者很多，但真正能够成为企业家的则较少。
熊彼特认为创新职能是区分一般企业经营者和企业家的重要标准。只有那些富有冒险
精神，勇于率先把“创新”活动付诸实践，在竞争市场上赚得超额利润的才是企业家
。企业家是一个职能的而非实体的、具有动态性的概念（见表2）。
表2 企业家同一般经营者的比较
┌───┬────┬──┬────┬──┬──┐
│ │ 管理 │市场│ 风险 │未来│人力│
├───┼────┼──┼────┼──┼──┤
│企业家│创新 │创造│ 富有 │预见│稀缺│
├───┼────┼──┼────┼──┼──┤
│经营者│常规、传│适应│不倾向于│现实│大量│
│ │统、经验│ │ │ │ │
└───┴────┴──┴────┴──┴──┘
企业家人力资本度量的不可测性。其一，企业家的劳动要受很多随机因素或非企
业家个人所能控制的因素影响，复杂程度很高，很难使其程序化，其劳动成果也很难
被客观评价或测量；其二，由于企业家的经营行为具有“不能观投入”的性质，他的
努力程度、经营能力、决策正确性、投资倾向、风险态度等，很难用简单的指标来衡
量。
企业家人力资本所有权的不可替代性。委托代理关系下，企业家人力资本是巴塞
尔（Barzel）所说的“主动资产”，它的所有者—企业家—完全控制着资产的开发利
用。因此，当人力资本产权约束的一部分被或删除时，产权的主人可以将相应的
人力资产“关闭”起来，从而导致人力资本在德姆塞兹（Demsetz）意义上的“残缺
”。这种残缺可以使这种资产的经济利用价值顿时一落千丈。更重要的是，这部分被
和删除的人力资本的产权，根本无法被集中到其他主体的手里而做同样的开发和
利用。
企业家人力资本激励中的“道德风险”性。委托—代理理论认为，作为委托人的
股东与作为代理人的经营者之间，在信息不对称的情况下，会产生代理人在最大限度
地增进自身效用时可能做出不利于委托人的行为的“道德风险”（Moral Hazard）。
由此造成的契约不完全性，必须依赖于代理人的“道德自律”。企业家的道德风险主
要表现在两个方面：一是偷懒（Shirking）行为，即经营者付出的努力小于其获得的
报酬；二是机会主义（Opportunism）行为，即经营者付出的努力是负方向的。克服
或防止代理人的道德风险行为，关键是处理信息不对称问题。按照经济学家Jensen等
[6]的说法，委托人必须给予代理人适当的激励来减少他们之间的利益差距和花费一
定的监控成本来代理人偏离正确轨道的活动。具体来说，一是委托人通过剩余索
取权的分享形成激励机制，将代理人的努力诱导出来，从而克服偷懒行为；二是委托
人通过信息的交流建立监控（约束）机制，将代理人的能力逼迫出来，从而防止机会
主义行为。
二、企业家理论研究的分类
关于企业家和企业家创新的研究是一个涉及科学、技术、经济、社会等多个领域
的问题，各领域的学者从其自身视野出发来研究企业家及其创新问题，得到了许多的
结论。
1.企业家研究划分的现状
Stevenson[7]将有关企业家的研究划分为三类（见表3）：企业家的行动会导致
什么事情发生（what）；他们为什么要这样做（why）；以及如何做（how）。
表3 企业家研究的分类
┌────┬───────┬───┬───────┐
│研究线索│ 原因 │行为 │ 结果 │
├────┼───────┼───┼───────┤
│主要问题│ 为什么 │如何 │ 什么 │
├────┼───────┼───┼───────┤
│基础学科│心理学，社会学│管理学│ 经济学 │
├────┼───────┼───┼───────┤
│ │引入个体、环境│ │企业家引起经济│
│ 贡献 │等变量 │ │增长，区分企业│
│ │ │ │家与管理者 │
└────┴───────┴───┴───────┘
关于第一类，研究者关注的是企业家行动的结果，而不是企业家或他们的行动，
这种观点主要由经济学家所持有，如熊彼特、柯斯纳或卡森等。第二类则以“心理学
/社会学的方法”为主。如Mcclelland和Collins ＆ Moore，主要研究作为个人的企
业家，他们的背景、环境、目标价值和动机作为个体的企业家行动的原因成为研究者
兴趣所在。个体企业家以及环境与企业家行为的关系成为研究的重点。第三类关注的
是企业家如何行动。在这种情况下，研究者分析企业家管理的特征，企业家如何实现
他们的目标而不管他们追求这些目标的原因。企业家可以从实践的观点来理解——企
业家做什么，或者如何能够成为一个成功的企业家。这类研究介于原因和结果之间的
企业家的管理行为。
根据研究工作的需要，国内的学者按照不同的划分标准对企业家理论的研究提出
了不同的分类模式。如：根据企业家在企业中的作用主要体现在其能力和行为两个方
面，而且二者之间并不具有必然的联系，很难把他们放在同一个框架下，而只能分开
研究的特点，企业家的理论研究可归结为两种模式[4]：
（1）职能研究模式。侧重于从企业家的内涵出发，对企业家的职能、角色进行
界定，其特点是将企业家的能力作为内生变量来处理。主要研究什么是企业家，其职
能是什么，企业家必须具备什么条件，企业家与一般经营者或管理者的区别是什么。
主要代表人物有：奈特、熊彼特、柯斯纳、卡森、莱本斯坦、张维迎等。
（2）实体研究模式。侧重于从外延上规定企业家在企业中的角色定位，其特点
是将企业家的能力作为外生变量来处理。这一模式的研究有时或一般不使用企业家这
一名称，而是使用经营者、经理、CEO等名称，其关注的重点也不是企业家的特征，
而是将企业家置于一个特定的环境中，研究其行为特征。主要包括：企业家的激励、
监督和约束机制，背景是所有权与控制权的分离。主要代表人物有：哈特、詹森、法
马、德姆塞茨、李垣等。
在经济学理论发展的不同阶段，对企业家的地位和作用的认识也不同。在主流经
济学家的微观经济理论中，强调的是完全信息和完全市场，企业的发展不需要企业家
的积极作用，管理和决策都是无足轻重的，企业家这一角色自然就没被主流经济学家
们放在研究视野之中，完全排除在经济理论体系和研究之外。非主流经济学家赋予了
企业家不同的角色，对主流经济学的企业理论发起冲击，构建了系列的企业家的理论
，并逐步形成了关于企业家的理论体系。
在经济学理论发展的不同阶段对企业家研究的侧重点也不同。古典经济学家主要
侧重于探讨企业家的职能，新古典经济学家的研究侧重点是企业家的特质，80年代兴
起的新自由主义经济学侧重研究企业家的作用。根据这些观点，对企业家问题的研究
，“按照由浅入深、由低到高、承前启后的思路不断发展”，可划分为9种模式[8]，
如表4。
表4 企业家理论模式
┌──────┬────────────────┐
│ 模 式 │ 主要学术贡献 │
├──────┼────────────────┤
│ 经营模式 │企业家的基本职能是经营职能 │
├──────┼────────────────┤
│ 资本模式 │企业家是“资本”的所有者 │
├──────┼────────────────┤
│人力资本模式│企业家是人力资本的所有者，人力资│
│ │本具有报酬递增性 │
├──────┼────────────────┤
│ 创新模式 │企业家管理职能的核心是创新，创新│
│ │是经济发展的根源 │
├──────┼────────────────┤
│ 决策模式 │企业家是决策者 │
├──────┼────────────────┤
│ 组织模式 │组织决定企业家行为，企业家有权选│
│ │择自己的组织形式 │
├──────┼────────────────┤
│交易费用模式│提出交易费用，制度变迁的方向是降│
│ │低交易费用水平 │
├──────┼────────────────┤
│团队生产模式│企业家的合约性生成 │
├──────┼────────────────┤
│ 代理模式 │管理阶层地位不断上升 │
└──────┴────────────────┘
2.对企业家研究的再分类
根据研究的需要，我们对企业家理论按研究内容的形态划分为静态研究和动态研
究两大类。为了说明企业家应该干什么，必须具备哪些条件，揭示企业家的客观状况
，静态研究又可分为职能的研究和素质的研究两类，在这些研究中，企业家是一个抽
象的、静态的人。动态研究分为激励理论与行为理论两种，主要研究企业家可能如何
做，怎么让他做，在这些研究中，企业家是具有主观意识的、能动的、动态的人。
职能模式的研究重点是说明企业家的职能是什么，是对企业家的定位。包括对企
业家的三种基本研究模式：经营模式、创新模式和决策模式。经营模式的观点是：企
业家是经营者，只有具有经营才能的人，才能称为企业家。企业家是继土地、劳动、
资本之后的第四生产要素，企业家是经营自有资本或借贷资本的经理人。其代表人物
有坎梯龙、魁奈、萨伊。创新模式的主要观点是：企业家与一般的管理经营者有本质
的不同，只有具有创新精神的人才可以称为企业家。企业家是个动态的概念，而非固
定的职业。促进经济发展的企业家之创新力量是“看不见的资源”[9]或“无形资产
”[10]。正是企业家的“创造性破坏”产生了动态性的经济运动与经济发展。其代表
人物是沃克与熊彼特。决策模式的代表人物有哈耶克、柯斯纳和西蒙，他们认为企业
家就是决策者。
素质研究的理论包括资本模式、人力资本模式两种，是对什么样的人才可以成为
企业家一类问题的回答。资本模式的研究强调企业家是一定“财产”的所有者，资本
与财富或财产是同义词，而企业家的特质是人格化的资本。马克思就持有这样的观点
。而张维迎教授“财富往往成为判断一个人是否具备企业家能力的信号”的观点，是
资本模式研究的深化。为了寻求我国企业家的所有权与主体地位，张维迎、杨瑞龙、
周业安等还从“资本雇佣劳动”这个古典经济学命题出发，明确了企业家之所以成为
企业家的前提条件[11][12]。人力资本模式研究的代表人物马歇尔等认为，企业家是
其特殊禀赋——人力资本的所有者，这种人力资本具有报酬递增的特性，充分肯定了
企业家的特殊地位与贡献。国内学者对企业家的本质进行了更深层次的挖掘，认为企
业家的人力资本是一种异质型人力资本[8]，是企业家效率性人力资本、动力性人力
资本、交易性人力资本的集合体[13]。
企业家激励理论是从所有者的角度出发，研究如何激发企业家的创造性与创新意
识，提高企业绩效，解决的是企业家创新的动力问题。信息经济学认为，企业家与所
有者的信息不对称、激励不相容和责任不对等，会使企业家产生“道德风险”或“逆
向选择”，必须设立必要的激励合同激发企业家生产性努力，减少机会主义行为[14]
，甚至把容忍作为控制的手段之一[15]。随着所有权与管理权的分离，论述两权分离
的委托代理理论迅速发展，获得了一批关于委托——代理模式下，不同产权结构——
外部治理结构下，不同内部组织制度——内部治理结构下，企业家的契约关系、激励
和监督方式等成果。张维迎[9]也利用委托代理理论对公有制下，所有者与企业
家的委托代理关系虚置时的企业家行为的优化进行了研究。李垣等[4]认为，企业改
革的突破口既不是产权或治理结构，也不是市场环境，而是系统的企业家机制的建立
。“资本家是由模糊的资本概念支撑”[16]，不能只从资本市场看，所有者是委托人
而企业家是代理人，还应从劳动市场看，企业家是“专用性”、“独特性”人力资本
的所有者，是不能从企业的外部机制决定的问题，此时所有者是代理人。因此需要建
立双重委托——代理关系的企业家机制，防止人力资本所有者或物质资本所有者单独
或排他性地拥有企业家职能的无效率。
行为理论是研究企业家如何在企业内部实施领导和管理职能的内容，有领导模式
研究与选择模式之分。领导模式研究侧重于考察企业家管理的运行和结构。不同
的企业，需要采取不同的企业领导模式。罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特以高度专
权、严密控制为一个极端，以高度放手、间接控制为另一个极端，以领导者运用职权
的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量，将领导模式看作一个连续分布的变
化带，在这个变化带中，由领导者、下属、环境三方面共同决定了七种典型的领导模
式[17]。罗伯特·豪斯和特伦斯·米切尔在1974年秋发表了著名论文《关于领导方式
的目标——途径理论》，从权变因素与领导方式的恰当配合考虑，提出指示型的、支
持型的、参与型的、成就导向型的四种企业家领导模式。经验学派的代表德鲁克按照
中心是工作和任务、成果、关系，列举了职能制结构、任务小组结构、联邦分权制即
事业部制结构、模拟分权制结构、系统结构五种领导模式。领导模式是对企业家的宏
观决策方式进行的研究，告诉我们有多少种模式可供选择，但没有告诉我们具体的微
观决策过程。选择模式理论研究的侧重点是企业家通过何种变量，如何确定权重，在
什么条件下做出什么样的决策的，是对企业家决策选择机理的分析与推证。我们的研
究就属于这个范围。
综上所述，我们将企业家的研究理论分类如图1，这为进一步的研究明确了研究
方向和思路。
附图
图1 企业家理论研究分类
【参考文献】:
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| 家族企业优劣势比较分析 |
关键词：家族企业 管理模式 优劣势 比较分析 创新思路
一、家族企业的概念
家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。
学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。笔者认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。故判断一个企业是否是家族企业，应首先从其所有者之构成入手，如果其所有者之间具有血缘亲缘关系且拥有相当部分企业产权并能适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响时，再结合其所处现实环境的特征加以概括，就可以得出认定一个企业是否是家族企业的时代标准。
二、家族企业产生的原因
根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。
首先，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
其次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
三、家族企业优劣势分析
（一）优势方面
1、初始融资的优势 美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、管理成本低，监督成本不高 前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
3、决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高 现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低 竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
（二）劣势方面
1、 家族企业管理与现代企业管理相冲突，制约企业做大、做强
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
四、家族企业创新的思路
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
参考文献：
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论人本管理 |
| 摘 要：管理理论的发展，在经过三个阶段之后已出现了第四阶段，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓，建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。 关键词：管理；人本管理；内涵；精髓；机制 一、管理理论发展的新阶段 按照一般管理学论述，当代西方管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段。第一阶段，是本世纪初所形成的以泰罗等人为代表的古典管理理论。泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。第二阶段，是本世纪二三十年代开始的行为科学理论。行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。第三阶段，是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。 人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的第四阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。 总之，管理理论的第四阶段，是第二、三阶段管理理论的延伸与升华，可以归纳为两大趋势或两大特征：一是由行为科学升华的人本管理；二是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度。 二、全面理解人本管理的内涵 所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义： （１）依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。 （２）开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。生产力，首先就是人的。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。 （３）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护；不允许任何侮辱人格、损害的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。 作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。 （４）塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。 （５）人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代；必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。 （６）凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。 三、人本管理的精髓 笔者曾与著名管理学家陈怡安教授讨论人本管理，陈教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。笔者认为，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。根据笔者的理解，阐释如下： １． 点亮人性的光辉 顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。 ２． 回归生命的价值 对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为： （１）回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。 （２）合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。 （３）实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。 （４）积极奉献于社会。人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。 ３． 共创繁荣和幸福 企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。 把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣同获得幸福。 点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。 四、以人为本的管理工程 以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是： １． 行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而入、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，则谁也进不去、谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，相当一部分企业纪律松弛、秩序混乱，所以，当务之急是严字当头，强化管理。 ２． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。 ３． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部，仍存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。 ４． 精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。 ５． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差，据统计，现有３亿职工中，７０％为初中以下的文化程度，其中相当大的一部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足２％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起每一企业的高度重视。 ６． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法是，产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。例如，人们首先是通过松下、东芝、丰田等名牌产品来认识日本的。当然，造产品又要先造人，没有优秀的员工，造不出优质的产品。同时，现代市场竞争，也越来越重视信誉。 另一种分析方法是ＣＩ理论分析。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但笔者认为，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。有些企业过分重视外在包装而忽视内在形象，这是片面的。 ７． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：（１）目标的共识；（２）明确的责任；（３）领导者的影响力和威望；（４）严明的纪律；（５）员工的参与度；（６）对人的责任与尊重；（７）利益共同体的形成状况；（８）企业绩效的增长；（９）员工的理想、追求与思想境界；（１０）和谐的人际关系；（１１）工作本身的吸引力；（１２）员工实现自身价值的环境。 ８． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。例如，丰田汽车公司由于创造了准时制管理，大大降低了成本，提高了效率，才挤进世界市场，成为强大的汽车集团；通用汽车公司由于创造了分权制管理，才能战胜强劲的竞争对手——福特公司；而著名企业家许文龙，则以他领先的经营观念而称霸世界ＡＢＳ市场。 激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。 上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。 五、人本管理的机制 有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制： １． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。 ２． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。 ３． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。 ４． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。 ５． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。 ６． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。 |
论企业品牌经营 |
| 内容题要 对于产品，人们己知之较多；对于品牌，可能就一知半解；而对于名牌，人们己渐熟悉但却知之甚少。 斯蒂芬o金说："产品是工厂所生产的东西，品牌是消费者所购买的东西。"兰德公司的创始人华特o兰德先生说："工厂制造产品，心灵创造品牌。"产品更多是物理性的，而品牌则更多是心理性的。 一、企业品牌与品牌战略 1、品牌的含义及作用 品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显著的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。 现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P·道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。" P·费尔德维克关于品牌的解释是："品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。"费尔德维克是著名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。 应注意的是，费尔德维克所说的"品牌"已不再等同于"标记"，而是成为一个含义更广、更抽象的概念。它是由一?quot;徽章"或标记创造的"无形资产" 换句话说，商标不是品牌的全部，而仅仅是品牌的一种标志或记号。 这一区分很重要，把品牌不再作为一个名称、标识或图形来考虑，而是作为一组"无形资产"来考虑，是一种更完善更有力度的思维方式。 从这个角度来理解品牌，是20世纪90年代营销发展史上所取得的最重要的进步之一。它是用来解释成功品牌与不成功品牌之间区别的一把钥匙。 企业品牌的作用表现在以下几个方面： 有利于产品参与市场竞争 首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护 的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀 。第三，商誉好的商标，有利于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。 有利于提高产品质量和企业形象 品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子 。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的 过程。 有利于保护消费者利益 品牌是销售过程中，产品品质和来源的保证，有助于消费者购买自己偏好的品牌，以得到最大的满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。 事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富 。在世界上，品牌价值雄踞榜首的Marllboro，其市场价值高达210亿美元，第二位的Coca Cola为240亿美元。我国著名品牌"红塔山"以100亿元人民币夺冠。这固然是企业长期经营的成果，更是由于产品质地优异和市场营销组合的得当。经验表明，品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对企业经营成功有十分积极的作用。 2、企业品牌战略及意义
品牌战略，顾名思义，是企业以品牌的营造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此，品牌战略在企业经营管理中的地位的迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素--产品、价格、地点、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率逾加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。 品牌绝不是一个单独存在于市场之中的东西，它是在许多市场之外的东西的基础上建立起来的一种信念，这种信念一旦形成，最终会在潜在消费群体中产生类似迷信的概念。 品牌──我们所指的品牌是真正的品牌，哪些所谓的"不好的品牌"其实不能称之为品牌──的内涵体现在两个最主要的方面的结合： 知名度＋美誉度 任何产品或服务，如果只有知名度而缺乏美誉度的话，注定要在短时间后丧失生存的能力。遗憾的是，我们的企业为了短期发展的利益，追求迅速膨胀的效果，往往专注于用巨额广告打知名度，而不愿花费金钱与精力培养美誉度。这样做的后果是很危险的，一旦有成熟的企业及品牌加入到市场中来，仅有知名度的企业的市场竞争能力是不堪一击的。 3、企业品牌战略与企业运作 我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但他们从小在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。 在中国市场，外资品牌通过合资、独资或兼并收购等多种方式，创造了一个个成功的本土化品牌。相比之下，我国除了开放较早、竞争比较完全的行业如家电、化妆品、食品饮料等行业品牌发展较好以外，受国家保护及的行业，品牌营销仍是一片空白，真正的强势品牌几乎没有。曾经牛气冲天的秦池、爱多、巨人等国内民族品牌，也都是昙花一现。 随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，品牌战略取决于业务战略。国内品牌大多不长久，与国内企业缺乏长期业务战略有密切关系。 二、企业品牌战略在我国企业运作中的现状 目前，商业企业在实施品牌战略上的情况是怎样的呢？从总体来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还是刚刚意识到。这种意识一是来源于的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。在上海，就有三牌内衣，开开牌服饰，古今牌胸罩，真丝大王，爱建衣料，等等，这些商业同行，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为令人惊羡的大企业。更有邻近的春兰牌空调，已经踏上了世界的征程(春兰品牌虽是生产商发展的，但令商业触类旁通)。于是许多商业企业觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品 但是，许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。主要是： 其一，对实施品牌战略有模糊概念。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多取得联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略。其实，这是一个很大的误解。我们不排除通过工商联手来实施和推进品牌战略，但商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品。这是一个庞大而繁重的系统工程，是要狠下功夫的，不是简单的搞拿来主义就能成功的。 其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。认为商业实施品牌战略是重要的，但现在企业里要做的事情很多。再说，实施品牌战略既然是一个系统工程，不是一蹴而就的，这件事要慢慢来。当前最要紧的是把销售抓上去，其它的事都要放一放。其实，把销售抓上去诚然重要，但怎样抓上去呢牽不是已采取了各种扩销、促销措施都收效不大吗。与其屡战屡败，倒不如狠下心来研究品牌战略，从这里找寻突破口，从而找准方向。商业企业应有实施品牌战略的紧迫感。 其三，不知从何着手。或囿于实施品牌战略的理论缺乏，或囿于企业实施品牌战略、发展自己的品牌商品的物质条件不充裕，一些商业企业在当前实施品牌战略时茫然无措。其中一个迷茫的举动是想看别人怎么做，特别是自己的同行搞什么品牌，然后去跟着学样。其实，这是最要不得的。因为实施品牌战略，是一个崭新的知识，所谓是知识经济，并没有太多现成的东西可以照搬。再说，创新本身就是追求一个新字，要各显神通才是，怎好跟在别人后面学样。万事要抱定的一个宗旨，倒是要从自己的实际出发。唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来，那才是有生命力的。 其四，缺乏相应的机制。目前，许多商业企业正在建立现代企业制度。其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离。唯有实行了这种分离，企业的经营者才有的人格。这对实施品牌战略是必须的。但现在不少商业企业还没有实行资产所有权与经营权的分离，或虽实行了分离，但界定不严格，不清晰，仍然使经营者缺乏完整的人格。这在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。而品牌战略是很忌讳短期行为的。因为品牌战略是一个过程。这个过程要有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。所以，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。 三、企业运作中品牌战略对策的灵活运用 那么，当前商业企业应该怎样实施和推进品牌战略呢牽我以为，最主要的要做好以下几个方面的工作： 1、 要树立强烈的品牌战略意识 商业企业的经营者，首先是大型商业企业(集团)的经营者，要通过学习现代商业知识，和了解国内与国际商业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识，实施品牌战略，是现阶段，争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。更是商业为国家、为民族做出应有贡献的一个大途径。有志于商业的经营者、企业家，应从这样的高度和理念，树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。 2、选准市场定位，确定战略品牌 商业企业通常经营的商品种类，少则成百上千，多则成千上万。实施品牌战略没有必要、也不可能去发展这么多的品牌商品。而是经过市场调查，从本企业的实际出发，开发一、二个品牌(通常一个品牌也就足了)。目前，全世界的大品牌也不过五百强，大企业集团也不过五百强。关键是在现代科学技术和社会化大生产，使消费品越来越趋于同质化的情况下，开发的同质化商品，要体现出异质性。唯其这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在。这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的。所有著名品牌正是开发到了这一在同类别产品中的异质性才获得成功的。这一异质性就是跟着市场走。 3、运用资本经营，加快开发速度 开发资金不足，可能是当前商业企业在实施和推进品牌战略中普遍遇到的问题。但不能以此为理由等待，更不能因此而放弃开发。一个发展现代商业国际通行的做法是运作资本经营，以加快品牌开发的步伐。资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。从美国商品品牌的发展过程来看，已经历经了创立品牌---经营品牌---买卖品牌的三步曲。我们不妨借鉴这个经验，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。时下，这种品牌资本运作经营，在国际上已司空见惯，在国内也已屡见不鲜。 4、利用信息网，实施组合经营
品牌一经开发，就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代，通过高速信息公路，可以实现最快的组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。因为上了网，这一投入节约了，而市场却开发出来了。而且是以最快的速度开发的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。如果上了全球信息网络，那这个视野就是全球性的。寻求到的贸易伙伴越多，那么，组合营销的程度就越深，收效当然也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网。 5、实施规模化、集约化经营
品牌战略的本身就是一种规模化、集约化经营。首先要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。事实上，当新开发的品牌进入导入期的时候，即可推进到连锁经营，而不管这种连锁是企业自身的连锁，还是加盟的连锁，都可以推进。二是依靠大集团推进新开发的品牌。这是指，如果企业自身是单体企业，那么新品一开发出来，在得到市场认同的情况下，立即去投靠大型商业企业集团，利用其资本雄厚、市场占有份额大，管理和营销方面人才济济，把新开发的品牌在更广阔的市场上，在消费的多层面上推出去。三?quot;踢乌龙球"，把开发的新品，踢进制造商门里去。因为制造商毕竟是专业从事新品制造、生产的，有其制造生产的特定优势。商业企业实施品牌战略，可以通过定牌生产、监制生产等形式在新品牌的生产制造上形成规模化、集约化生产经营。这就是通常所说?quot;借鸡下蛋"、"借船出海"。 6、营造优良的开发环境
商业企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。除了企业的内部环境之外，还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下，过早地失去行为是不行的。商业企业实施和推进品牌战略要争取到的扶持。这是一定不可少的。首先要争取到品牌开发的资源优化配置。商业企业要将开发的品牌向有关部门报告，争取到有关部门在人、财、物等开发基本资源上的优化配置。当然这种行为的优化配置在目前条件下，主要是请有关部门进行牵线搭桥，从而打下品牌开发的资源基础。二是争取到一个好的市场环境。通过有关部门的协调，打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等"围墙"。而这种环境是实施品牌战略很忌讳的环境。只要这种环境不改变，品牌战略就难以成功。所以，商业企业在实施品牌战略时，一定要争取到有关部门的扶持，解决好这个开发环境问题。三是寻求法律保护神。品牌开发，是一个实实在在的知识产权，是知识经济。知识经济离开了法律的保护，不是被夭折，就是会流失。到头来辛辛苦苦一场空。所以，依靠的支持，营造一个知识产权的法律保护环境，将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。 |
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