企业培训有效性评估研究

毕  业  论  文

论文题目企业培训有效性评估研究 

院    别    经济与管理学院    

专    业      人力资源管理    

年    级       2011级         

学    号    2011240142440     

学生姓名       潘志龙         

指导教师       彭云飞         

完成时间    2015   年   3   月

肇庆学院教务处制

目录

一、引言    1

二、国内外培训有效性评估现状    2

三、培训评估存在的问题    3

（一）企业不重视培训有效性评估的影响    3

（二）培训有效性评估存在的问题    4

四、积极应对培训有效性评估的对策    5

（一）评估培训目标的实现程度    5

（二）评估培训员工信心的增强与意识的转变    5

（三）评估培训内容的丰富程度与培训方式的优化    6

（四）评估培训有效性的反馈评估体系的建立与完善    6

五、企业培训有效性评估案例分析    6

（一）X公司发展与人力资源现状    6

（二）X公司员工培训规划    7

（三）培训有效性评估对策建议    7

六、结语    9

企业培训有效性评估研究

                      潘志龙     指导老师 彭云飞

摘  要  在越来越注重效益的现今，企业不仅关注培训的实施，而且更注重培训所带来的改变与成果。本文采用了柯氏评估模型作有效性评估方法，对一企业内部培训作了有效性分析，找出一些比较适合国内企业的有效性评估体系，在培训有效性评估方面为企业提供一定的参考意义。

关键词  企业培训；有效性；评估

一、引言

当前我国不少企业都开始关注如何改善培训和加大对培训的投入，却忽略了培训有效性评估的重要性；所以企业一般都缺乏完整的培训有效性评估体系；检测培训有效性的方式简单；培训有效性评估往往只有一个单一的测验，之后就没再做后续工作。这样很难做出有效的培训，单单这样做并不能有效地培训到员工，所以才出现对培训的投入往往得不到应有的收益。

在我国，培训有效性评估的主要问题：一，虽然有不少的企业已经关注培训有效性评估的工作上，然而没有一个完整有效的评估体系；甚至因为对培训有效性评估工作不熟悉而草率了事；二，培训有效性评估过于片面，不少的培训只是对培训过程中所学的知识点作出考评，对评估没有确切的要求，没有系统地以为企业带来效益为目标；三，很多企业的培训有效性评估体系较为单一，没有系统的记录，很少有企业会做完整记录，大多都没有建立一个完整的培训有效性评估系统。有些企业重视培训但是却与实际工作一同进行，导致培训评估与实际工作脱轨，没有达到有效性评估的最终目的。基于以上情况，可以看出中国现状对培训有效性评估深入的研究非常迫切。

在人力资源这个行业最备受争议的也是最难做好的就是培训有效性评估了。在我国，不管是人们对人力资源的认识，还是企业对员工的培训实践，都还有很大一段提升的空间。特别是培训有效性评估非常落后于实践，难以提升培训的成效，所以很多企业不敢对员工过多的投资于培训。 

主要因为缺少有效的评估方法。从理论上说，应该少投入，多产出，讲求效益。尤其像在我国资金不足，培训费用缺乏的情况下，搞好培训开发的确很难。一直以来，由于缺少有效的培训评估方法，导致管理层和培训开发者很难搞摸清培训能给企业和员工带来的实际效益。这就使投资者不轻易投资在培训开发这里。因此，需要一些有效的培训评估系统，能进行有效培训对企业和员工来说都意义重大。

二、国内外培训有效性评估现状

国外关于这方面的研究较为充分、科学，经过 50 多年的发展，渐渐从简单的分析到定量分析，到现在的重视培训过程且定量分析。主要有这几个阶段：

第一阶段：培训有效性评估仅仅重视员工与培训导师训后的结果，过程较为随意。

第二阶段：培训有效性评估开始使用一些研究方法。但是由于条件受限，使评估运用这些方法时难度大，评估工作难以进行。

第三阶段：培训有效性评估工作开始严谨起来，企业开始尝试将培训与工作环境组合起来，增强了评估的效益。

第四阶段：了解到培训和人力资源管理都会对组织产生重大影响，所以评估从简单的后期评估转向了对整个人力资源管理过程的评估。

对于评估模型，比较出名的有多层次评估模型，目标导向评估模型、柯克帕特里克的四层次评估模型以及菲利普斯的五层次评估模型等，却都是大同小异。       

在国内，企业开展培训项目还是不顺利，即使他们意识到培训在企业发展的地位。随着我国的经济飞速向前，企业也开始关注培训了，但是培训仍然不是重要的存在，培训部门也不是企业中重要的存在，效益好时，这个部门还能有些地位，效益不好时，首先裁员的都是培训部门，主要是因为在国内目前还是落后的计划经济，对企业来说培训的有效性实际影响相对较小；再次是培训没能满足培训需求，培训效果对组织不明显。随着经济的发展，人们会认识到培训员工非常重要，做好培训工作对组织的发展尤为重要。

通过对部分企业情况的了解发现，培训评估在企业中较为欠缺。虽然很多企业都开展培训工作，但是培训完以后就不管后期的评估工作了。部分企业会对受训员工对培训过程的掌握程度进行测试。然而这就结束了培训工作，对于培训的成效以及后期的评估工作却少人跟进。就从从未开展过全国性的培训有效性评估调查就可以反映出培训有效性评估没得到广泛的关注。

通过国内外对培训有效性评估研究的归纳，可以看出学者们只对培训有效性评估的一个方面作研究而并不系统。为了更全面地对培训进行有效的评估，需要更深入的研究才行。   

三、培训评估存在的问题

（一）企业不重视培训有效性评估的影响

1.无法体现出培训给企业带来的效益

企业是以盈利为目的的组织，必然要考虑投资是有盈利的，所以就是培训工作也必须证明其投入到培训工作的总收益能超过总成本。而如果没有培训有效性评估工作，企业就难以衡量培训起到的贡献，人力资源管理或培训部门的效益就无法体现。而且虽然对员工进行了培训，却因为没有评估或者评估工作不到位就会使培训仅仅是个形式，其作用会越来越少。这些对企业来说无疑是经营成本的增加。只有看得到培训投入的成本是有效的，才能证明人力资源管理或者培训部门在企业中有重要地位，才能说明对员工进行了有效的投资。尽管企业都认识到培训是需要投资的，但是却忽略了培训的有效性评估一样需要相当的成本。一些培训项目是要有长时间的投入，才能对培训的有效性进行检验，同时要投入相当的人力和物力的投入。缺乏这些投入导致这些培训有效性难以深入评估，从而使这些培训项目收益甚微。

2.企业的培训体系无法改善

首先是由于缺少有效的培训评估，每一个培训周期都周而复此，培训体系难以改善。某些培训项目可能在某些时刻是培训的主流，是很多企业都在进行，然而随着时代的发展，某些内容可能已经被大家接受了而不需要培训，或者由于企业管理体系发生变化而不再适用了。没有有效的培训评估体系，企业难以觉察哪些项目不再适用，哪些需要改进或者哪些还值得继续使用。而且没有有效的评估，无法深入了解培训的设置、讲授的方式和培训的内容，不知道对培训课程进行修改才能满足学员的真正需求。没能使用适合自身的有效性评估方法。

3.企业不能正确定位员工的价值  

对企业和员工来说，培训是要从中获得收益的。于公司而言，培训是为了增加产品销量、提高生产力、提升产品的品质、降低生产的费用、提高顾客的满意度等等的收益。对员工而言，培训意味着能学到新的知识和技能、使自身的工作效率提高、业绩的提高、更有工作动力以及自身的竞争力的提高等等的效益。然而没有有效的培训评估，公司就无法了解培训给员工带来了什么，培训项目是否有效，员工的真正成长以及员工是否可以符合晋升都难以体现。

（二）培训有效性评估存在的问题

1.忽视培训需求分析

作为培训体系的第一个主要步骤,培训需求分析仍然得不到国内企业的重视。忽视培训需求分析，往往会导致员工作变化后、人员更替后造成不适应，而且绩效低下时也找不到真正原因。变化工作后，即使留在原来的企业中，员工也必须适应其工作内容、工作环境的明显变化，或者重新接受一项不同的任务，这在近年来越来越多。人员更替，只要员工变更工作，他们都要参与相关的培训，他们本身就有培训需求。绩效低下的，对技术水平和效率变化导致的培训需求，都应以重视绩效实现。需求培训过程它要分析培训的目标和培训要达到的成效。所以，它是确立培训目标必不可少的一环。

2.评估目的不明确

开展培训前没有明确的评估目的及内容，评估就变成只是一个形式，对评估者来说，没有明确的评估目的就很难积极地实施评估。评估目的一般是对培训系统中某些内容作出修正以及对培训项目作出更替，这样才能使培训更符合企业和员工的需求。而且评估目的会影响收集数据的方式和所需要的类型。在国内，就是因为很多企业都没有明确的评估目的，没能做出有效的培训项目，才会导致培训的作用对企业来说可有可无。

3.评估时间不准确

没有选择准确的评估时间对评估的有效性、真实性和客观性都会造成不良影响。评估一般有四个阶段:训前评估、训中评估、训末评估以及培训中后期评估。这四个阶段可以说是培训评估的黄金评估时间段，然而企业往往只做训末评估而忽略了其余三个，所以培训有效性也没能很好的评估。

4.无效的评估方法

作为有效性评估的一个重要因素，要根据实际的评估内容去选择不同的评估方法。然而在国内的企业，评估还处于起步阶段，使用的评估方法只是参考别人的并不是根据自身情况出发。而且在不同的评估时间里也有可能要选择不同的评估方法。选择了无效的的评估方法对接下来的工作有严重的影响。使用评估方法时要定性与定量相互补充，才可以对培训过程进行有效性评估。

5.评估总结与反馈不及时

国内很多企业都不重视培训的总结与反馈，认为做完评估就结束了，认为培训评估可有可无，并没及时做出评估总结；或者做出评估总结以后不及时传达到企业各个部门。忽视这个环节的企业一般会导致培训评估与实际工作脱轨。传达培训评估报告，要采取相应的措施去落实以及不断观察。对于成效好的培训项目进行保留，效果不太理想的取消或者重新调整。

四、积极应对培训有效性评估的对策

（一）评估培训目标的实现程度

企业要将培训评估定位到战略层面上，不仅做到思想上重视，更要在实践中体现出对培训评估的重视。比如切实加强领导，要建立具体管理培训工作的领导小组，统筹安排，统一部署，及时发现问题，研究问题，最终解决问题。对于培训主管部门来说，在培训工作的发起到结束的整个过程中扮演至关重要的角色，要切实做到履行培训工作的统筹布局。企业各主管部门也要参与培训项目的筛选、选择培训人员和培训有效性考核的工作中承担起大任，同时在专业的培训中要发挥其主管部门的主导作用，贯穿培训工作始终。由于培训工作开展时间一般有一定周期性，为了及时解决培训工作中出现的突发情况，要成立负责员工培训的专门小组，定期召开例会，传达上级指示，并听取员工意见，反馈给上级，以便培训工作的有效展开。

（二）评估培训员工信心的增强与意识的转变

员工对企业有信心尤为重要。培训工作的开展需要员工的大力支持与积极参与，要树立员工对于参加员工培训的兴趣，同时要增强员工对培训提高个人素质方面的信心。企业对培训意识不够强且不愿意参加培训部分员工，要使他们相信培训工作运行系统有着良好的运行模式，要让员工认为培训不仅能够帮助他们解决实际工作问题，更是对于弥补自身能力知识技能等方面的不足有着不可替代的作用。员工要激发自身对于培训的热情，要积极参加培训，正确认识培训用处，形成对培训合理预期的同时，要理解培训工作开展过程中会出现各种各样的突发状况，需要组织者解决，自己也要积极配合，并且积极地进行培训，以期获得良好的培训成果。另外员工自身也要做好职业生涯规划。培训有助于员工开发自身潜能，在定位自身职业生涯后，要根据自身所处环境，自身所具备的素质，决定培训的内容，学习的重点。

（三）评估培训内容的丰富程度与培训方式的优化

对于培训内容的选取一般应该考虑三个因素：企业长远发展目标、企业近期发展计划、员工需求。企业长远发展目标作为企业一切工作的标杆，在进行培训工作安排时，应该考虑到企业长远发展要求员工具备什么样的素质，企业当前的人力资源管理方面欠缺什么，企业应该做到烂熟于心，才能缺什么补什么。这样才能根本提高企业培训的有效性。企业近期的发展计划指导企业当前工作安排，在企业培训内容安排上，应该充分结合企业目前发展计划，增强培训内容安排的针对性。员工的需求成为培训内容选取的关键因素，员工培训效果的好坏基本取决于培训内容选取是否反映员工真实需求。

（四）评估培训有效性的反馈评估体系的建立与完善

完整而科学的培训评估体系应该包括三个内容：培训的前期准备阶段、过程实施阶段、评估反馈阶段，三者紧密结合缺一不可。反馈阶段是该体系的最后的一环，成败在此一举，就要求企业应该尽力建立一个有效而持久的反馈评估的体系。反馈评估环节主要工作是调查并总结受训员工对培训工作整个实施的看法与意见，分析在培训整个过程中所掌握知识、能力是否能够在实际工作中发挥一定的用处，员工的工作能力能否得到有效的提高。从其中来总结其经验，了解工作的不足之处，以期对下次培训工作的开展提供借鉴。在对员工培训后的观点进行总结归纳后，要提取其中有用的信息，形成如实详细的分析与结论，做到及时发现培训中存在的一些问题，并分析问题产生的原因，从而做出改善。

综上以上我们可以看出，评估培训的有效性是企业管理中的重中之重，它与企业生存发展密切相关，是一项长久持续的工作，并不是一时的培训就能看到很好的效果。需要我们企业进行持久而它并不能有效地实施新员工培训，将非常有助于塑造企业的合格员工、传承企业周密的规划，系统的做好培训工作，使得企业员工真正用心参与企业培训，能够使他们真正掌握所需的知识技能，以此提高自身的各方面潜能，灵活运用到当前的工作中来。

五、企业培训有效性评估案例分析

（一）X公司发展与人力资源现状

X公司是国内一家出名的以经营快递业务为主的港资快递企业。近年来由于网络购物的兴起，为X公司带来了飞速发展的机遇。在过快的发展下X公司也慢慢出现了一些企业问题，这里主要是提及X公司对培训有效性评估作出的一些改善。

目前，X公司员工70％以上员工均为大专以上学历，并且有30%都具有本科以上学历；员工年平均年龄27岁，总体呈年轻化。因为公司工作的多变性（主要是气温、天气变化、交通情况、路程的长度），对基层的一线员工来说，这些因素影响大，有时候会使工作难度增大，从而导致基层的直接主管任务完成难、压力大。所以容易导致人才流失，而他们大都与当地的相关部门有着良好的工作关系且对公司的结构、设施熟悉，是目前公司物业、经营方面所缺人才，但却由于种种原因不能顺畅流动。

（二）X公司员工培训规划

根据X公司目前的情况需要加强培训的方面是：

（1）关于X公司的文化、理念的培训因新员工对公司的文化、理念以及运作模式并不是很清楚，如果不让员工了解公司的内部文化，可能会使员工降低对公司的认同。

（2）由于公司的快速扩张，对人员的需求大大增加，所以很多2014年进入公司的员工都没有经过公司的有效培训，简单了解工作内容后就直接上岗，往往对公司内部细则不了解，一般员工只在涉及自身利益才会想了解公司的规章制度。

（3）为帮助员工规划职业规划才能提高自身的社会竞争力，让员工感觉到公司的重视并知道自己并非可有可无的一员，增强员工对公司的归属感，从而降低离职率。

X公司根据公司目前的需要制定了适当的培训计划。主要是采取一个老员工带一个新员工的原则，使新员工能及时以及快速学习以及快速成长，而且要注重培训新员工对公司的归属感和认同感、深入了解公司的文化等；对于新晋升的员工，根据岗位，培训其管理方面的水平，使其能充分发挥领导带头作用。

（三）培训有效性评估对策建议

X公司在北京的某分公司于2014年2月对18名快递人员进行了一次为期一周，此次培训涉及的内容包括快递路线、快递速度和企业文化等。公司考虑到每年2月时快递行业进入淡季，快件数量从此开始下滑，快递员的工作没那么忙的时候开始着力做好培训。对此，该分公司抓住时机开展培训，希望通过培训，尽量达到以最短的路线和最快的速度送达快件，以提高公司的声誉来达到培训目的。

培训结束之后，X公司根据需要采取训后面谈、抽样调查、不记名反馈等多种方式，对这次培训进行了全面的有效性评估，根据得到的资料可以认为这次培训是取得了良好的效果，并建议全国范围内的分公司都学习并加强对员工的培训。

X公司进行的培训有效性评估采用的是柯氏四层次评估模型，这是一种世界上得到普遍认同而且很多国外企业都使用的培训方法——柯氏层次模型。该培训模型是1959年由国际著名学者威斯康辛大学的管理学家唐纳德‧柯克帕狄克提出的柯氏四层次评估模型。该模型主要是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估四个层次，评估者得到的信息会逐渐增加，但是评估也会变得越来越难。主要是评估内容会因为评估者、评估内容以及评估的时机等不同会有主观的不同。却由于这些方面的不同，才需要这四个指标相互参考对比，得出较为准确的评估。

（1）反应评估首先重要的是学员对培训有积极的反映，评价的信息显示大多数学员喜欢该培训课程就说明培训内容是学员能接受的。但是反应评估得到的信息不一定能反映培训对组织的实际绩效的作用。反应评估是最容易做的，只要求快递员在培训结束后让他们填写一份培训评估表。也可以对快递员或其他初级管理者进行面对面的访谈或者电话调查，以对培训内容在工作中应用的适用性做评估。大体看来，受训的员工认为这次培训获益良多，对培训过程是满意的。

（2）学习评估在这个培训评估中是非常重要的，因为如果没有知识，技能和态度的获得与改变作为基础，就难以导致行为与结果上的改变。在进行学习评估时，设计培训评估方案尤为重要。学习评估通常采取测验的形式。学习评估采取让受训员工写不记名反馈的方式。通过收集到的员工的不记名反馈，我们了解到大部分受训人员都认为这次培训很适合自己的需要，并且对自己今后的工作有很大的帮助，同时还有个别受训人员对此次培训需要改进的地方提出了自己的建议。

（3）行为评估作为检测员工培训后重新投入工作的重要评估，行为评估主要的特点包括：让员工在工作中展现其在培训中获得的知识或技能；所学知识或技能不一定能快速展现；行为的转变需要一定的外部影响。行为评估采取深度访谈的形式，访谈对象分别为快递员、初级管理者、分公司经理以及客人。深度访谈X公司一共进行三次，第一次是在快递员及初级管理者培训后重新上岗的时候；第二次是在培训后的二个月；第三次是在培训结束五个月后。受训人员反应自己送快件的路线以及准确度越来越高，效率比以前提升了不少；而对客人的访谈是随机抽取的，他们对快递员的工作态度表示满意。还有的客人表示，现在改分公司送快件的速度比以前大大提升了，而且更愿意选择该公司来投送快件。

（4）结果评估用来评估培训给企业带来哪些改变。在培训项目中，培训管理这和培训导师会考虑多个问题。这些问题就是用来评估培训先给组织带来的结果的。然而由于结果培训开展所需要投入的人力、物力相当大，所以很多企业都还没有结果评估这一项。结果评估是难度最大的，当然对企业来说也是最重要的一环。对于培训结束后快递员的送件业绩我们进行了连续三个月的追踪统计。得出的结论是2月、3月的送件额比往年同期的下降幅度明显减少，而且4月开始业务有明显的增加。结果评估反应培训给公司带来实质性的变化，而经过统计也发现培训是有成效的。

通过以上的分析，可以看到X公司该分公司的这次培训可以说是一次效果比较明显的培训。当然得出这个结论的前提是我们以柯氏评估模型作为评估工具的，对于该模型的有效性结合此次培训我们可以得出如下结论：

第一、该评估模型层级清晰，四个评估间存在层次递进制约关系，上一个评估的水平不高会导致下一个评估水平也不高。

第二、该模型从评估员工对培训项目本身的反应。到培训内容的吸收，到员工行为的转变，再到企业效益和社会效益的提升。评估内容丰富，全面的反应出培训在各个方面产生的效果，评估结果对企业的下一步培训具有很强的指导作用。

第三、该模型的四个层级评估由浅入深，但评估难度也由易到难。各个层级的评估如果控制不好，都有可能获得不真实的结果，从而影响对培训效果的评估。进行反应指标和学习指标的评估时，有可能受受训者主观因素的影响，他们为了应付培训或者不得罪培训主管，反馈一些不真实的信息，这会给培训部门带来一种错觉，不利于指导培训工作的继续进行。

第四、企业效益指标的评估难度更大，选取什么样的具体指标作为企业效益的评估标准是最关键也是最难的，营销部门可以直接以销售额最为指标，但是管理培训或技术培训采取什么指标作为评估标准就需要企业仔细斟酌了。

第五、如果企业发展正处于上升阶段或者企业所处行业、市场环境良好，那么，在进行企业效益评估时，如何排除上述因素对企业效益的影响也是大难题之一。

六、结语

随着亚投行的建立，中国在世界的地位日益凸显，对中国企业来说竞争会扩展到全球，所以对中国人力资源的开发与研究在今天非常重要。德国的工业4.0和美国的工业互联网，无疑是在飞速发展科技，如何降低生产成本将是提高企业竞争力的重要一环。中国作为人均生产力只有美国七分之一的国家，员工生产力还有很大的提升的空间。加强对培训有效性评估的研究，找到科学而且适合国内的评估方法，帮助企业建设好培训有效性评估体系有非常重要的意义。但目前由于许多企业对培训评估工作普遍重视不够，缺乏具有普遍适用的评估方法，培训有效性评估工作只停留在最初层次上，没有培训后有效性的沟通反馈，培训的有效性评估就会仅仅是个形式，对企业的培训开发的投资造成严重影响。此外，企业一定要通过建立一套完善的培训体系，建立并完善企业绩效考评制度，建立科学、有效的数据收集系统，创建学习型组织等保障培训效果评估的有效进行，并以有效的评估结果为依据证明企业培训的价值，引起企业管理者对培训活动的重视，加强企业对培训投资的力度，增强企业的竞争力。

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Research on the evaluation of training effectiveness

Pan Zhilong

Abstract: More and more attention in the benefits of today, the implementation of enterprise not only pay attention to training, and pay more attention to the change and result of training brings. This paper uses a Kirkpatrick evaluation model for assessing the effectiveness of the method, in an enterprise internal training validity analysis, find out some of the more suitable for effectiveness evaluation system in domestic enterprises, training effectiveness evaluation to provide certain reference significance for enterprises.

Key words: Training, effectiveness, evaluation, evaluation method