石药生产运营信息项目章程

项目章程

编写：

日期：2007年8月

版本：V3.0

审核：

1.项目章程介绍 

1.1.总览

石药集团有限公司决定实施生产运营信息系统，并选择浪潮通软有限公司GSP平台进行开发并实施。该项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施范围、实施策略、实施步骤的制定和项目组成人员及责任的确认，以及项目工作的概要计划、项目管理内容等。

为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。

1.2.商务合同

商务合同是石药集团有限公司和浪潮集团山东通用软件有限公司双方签署的具有合同效应的文件。有关项目实施范围和责任的争议，商务合同将作为唯一的法定文件。

具体内容参见商务合同。

1.3.项目背景

石药集团生产部需要及时采集生产一线的生产数据并加工成报表展现在生产部及公司领导、集团领导面前，用以加强生产信息通报的及时性、准确性为最终目的；将数据库安装在原来浪潮GS物流、财务数据库服务器上，在报表展现中能够采集到GS物流、财务模块的数据。通过招标形式确定和浪潮公司合作。

2.项目范围 

       项目范围参照合同，并跟客户进行范围细化。

2.1.实施范围

3.1.总体目标

⏹建立石药集团统一的生产数据信息系统，实现集团生产部统一的生产数据信息流。

⏹实现中润、中润内蒙、维生三家公司的财务、物流模块的报表类数据的采集并生成产销存日报报表（或通过GSP平台的链接功能，直接连接到GS物流帐套，去查看《产销存日报表》。

3.2.阶段目标

⏹项目调研并出具调研报告及开发方案

⏹中润公司生产运营信息系统正常运行，数据采集正确及时，生成生产部现有报表需求，报表及时展现给生产部门领导及统计员

⏹试点单位验收

⏹其他合同规定公司的生产信息运营信息系统推广运行正常

⏹项目维护正常

⏹项目验收

4.项目里程碑 

5.实施策略 

实施策略

☐统一规划，分步实施；

☐贯穿标准化；

☐关键用户和最终用户的提前参与；

☐注重培训和知识转移；

☐注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；

☐严格控制项目范围，降低项目时间延长或成本上升的可能性。

实施策略的考虑

为实现上述总体目标，我们还必须结合石药集团目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。针对目前石药集团内部特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。

☐切实可行的实施对策。

☐甲方各个子公司培养一到两名具备开发、实施能力的人员主要负责子公司的实施推广工作，乙方在推广阶段必须协助甲方各个子公司的技术人员进行实施推广；

☐甲方必须保证提供一定的项目实施人员，且保证项目组成员在项目实施阶段脱产加入项目组开展项目实施工作；

☐甲乙双方根据需求调研结果，共同整理生成需求、开发设计报告，报告提交给项目领导小组3日内，甲方项目领导小组负责人签字确认并以此为下一步工作开展的依据；

☐甲方必须及时提供项目组便利的办公环境（项目组午餐、畅通的网络、能直播电话、饮水机）；

☐乙方对提交的开发设计报告中明确的功能负责；

☐乙方项目经理会同甲方项目经理定期向项目领导小组汇报工作（暂定周报形式）；

☐乙方项目组成员请假必须征得甲方项目经理同意；

☐乙方项目组成员上班时间按甲方工作时间安排；

☐目标明确，逐步实现：先实现基本/关键需求，将来再实现扩展需求；

☐重点突出，有序安排。 

☐试点阶段重点投入，积累经验并确保效益；

☐通过知识转移，合作推广。

☐采用成熟规范的实施方法和工具。

☐由于石药集团员工将第一次全面和大规模的使用生产运营信息系统，用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和尽早让最终用户参与培训的方法。 

☐确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目指导委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。  

☐在项目上线之前，依靠系统模拟的结果来获得最终用户对系统的接受。 

☐利用企业真实的业务数据进行系统测试。

6.实施方法

浪潮将项目实施分为项目启动、系统规划、上线准备、系统上线、项目收尾五个阶段。每个阶段的主要任务如下：

注：

实施方法应根据实施规模、实施范围、合同额等因素可以进行适当调整；

在项目启动阶段，浪潮方会针对本项目进行项目实施方法的专题培训。

7.工作职责

下表列出双方各自必须负责的工作任务，对双方项目小组的职责见《石药生产运营信息系统项目组织结构》。

在整个项目的实施过程中，除了按双方合同规定，实施完成各个公司所需的信息化系统，满足各公司的需求外，还将会产生如下主要书面交付成果：

9.1.质量管理

对于软件开发，从需求调研，到概要设计、详细设计、编码、测试、发版，浪潮公司都严格遵循CMM3开发规范。经过多年的运作，浪潮公司已经建立起了一套完整的技术服务体系，并且通过了ISO9001的认证。

在实施过程中，将严格遵循浪潮多年积累总结形成的浪潮实施规范和项目管理规范进行实施，并通过内部设立的项目立项制度和项目督察制度来保障项目的实施质量。

在项目进行中，需要设立若干控制点，以确保项目的质量是可控的。项目控制主要包括以下几类：

⏹系统方案质量控制；

⏹业务质量控制；

⏹项目初始阶段质量控制；

⏹项目进行中质量控制；

⏹项目结束阶段质量控制。

对于应用系统的项目实施，具体的质量管理手段如下：

⏹建立项目汇报程序

✓在遇到问题时，项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向双方项目经理报告乃至项目领导小组汇报。不应将问题拖延或隐瞒。

✓对项目实施进展情况、工作成果应每月和项目关键阶段，向项目领导小组进行书面汇报、口头汇报和会议上通报。

⏹工作计划控制 

✓所有的每周工作计划都标以日期供查阅。

✓每周举行例会讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划，形成会议纪要。

✓双方项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。

⏹提交文档的审核和批准

✓项目提交的各种重要文档都应经过双方项目实施小组审核，并签字确认。建议审核时间应在提交后的三天之内，如果三天后没有回应即作为确认处理。

⏹定期和不定期会议

✓项目领导小组应定期不定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。

⏹规定交付成果及检测标准

✓项目周期的每一阶段都有相应的标准、规范和流程，每一任务都有相应的提交成果，提交成果都要经过与客户和质量控制组的反复讨论确定和审核。

9.2.变革管理

进行ERP系统实施，变革管理是必须考虑的问题。部分成员的抵触情绪，业务流程的优化，新技能的有效传递，各部门间的沟通以及各利益相关方的新的管理要求等都对变革管理提出了需求。可以毫不夸张地说，变革管理是企业最终能成功应用ERP系统的一个重要保障。

⏹变革管理方法

变革管理的主要部分包括推动力、变化承受度、沟通和培训。

⏹推动力

强有力的推动是取得管理变革成功的关键因素，集团和各子公司的高层领导作为推动者才有足够的权力和号召力来发动管理变革。任何缺乏推动者的变革都不可能取得成功或达到预期目标。推动者的主要职责是批准即将发起的管理变革，并清晰描绘组织的未来蓝图，推动者还必须为管理变革提供必要资源和足够激励(如：奖金和升职)。

⏹变革承受度评测

在一个组织准备进行重大管理变革时，进行承受力评测是很重要的，因为任何重大管理变革的成功必须依赖全员的参与及合作。评测有助于确定所需的推动力度与措施、识别和动员变革部门、提高员工参与度、增强员工责任感。

在项目的实施过程中，不断进行全员普查、重点群体调查和一对一面测验等方法，来获取成员对变革的承受度。

⏹变革管理成功的关键策略

✓在项目前期策划变革管理活动

✓在项目早期对领导层进行动员 

✓将项目组的核心成员和骨干成员作为“管理变革的代言人”

✓尽可能提高全员参与管理变革的积极性

✓精心设计沟通策略并尽早进行沟通

⏹本项目在实施过程中的变革分析

项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。

以下是根据浪潮的经验，对信息化系统可能遇到的风险的对策建议，供参考。具体执行责任人应在项目开始以后明确指定：

⏹组织成立项目小组

按项目组织结构和职责要求，确定项目小组成，并履行项目职责。

⏹搞好项目团队建设，做好交流沟通工作

团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。

⏹建立内部培训机制

项目组中，每个人掌握的技能都是有限的，从这就需要项目组建立内部培训机制，使项目组成员尽可能的做到一专多能，这样既减少项目成本，也会降低因项目组成员变动而带来的风险，同时使项目组成员不断得到能力提升。

9.5.进度管理

⏹项目进度跟踪

在项目的实施过程中，对项目的实施情况进行跟踪，确保项目的实施符合计划的要求。跟踪的方法可分为正规跟踪和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等，从而使项目利益相关者了解项目的执行情况。根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据。

非正规跟踪则是双方项目经理频繁地到项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。

⏹项目进度的度量

项目进度信息采集的方式：项目周报、项目例会、阶段性评审。

⏹项目进度控制

按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

项目总进度控制：项目指导委员会对项目中各里程碑事件的进度控制。

项目主进度控制：项目经理针对项目进度计划中的关键路径进行控制，保证总进度的如期完成。

项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。 

进度控制的依据主要有：项目进度表、项目进展报告、变更请求等。

9.6.沟通管理

项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息的畅通。

项目问题主要是指系统的应用问题，一般在差异性分析、系统实现设计、系统模拟、系统运行过程中表现出来。对于这些问题，一定要由当事人及时提交问题报告表，并由项目经理对问题进行判决，指定解决负责人并预计目标时间。

⏹问题管理流程：

⏹问题的跟踪方法

建立一个问题跟踪表用来跟踪问题的解决状态。

在每周的工作例会上，项目经理都需要回顾检查一下存在问题的解决情况，对没有及时解决的重要问题进行分析并讨论生成解决方法。

9.8.文档管理

在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、问题、技术方案和会议等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。与此同时，它们也记载跟踪了整个实施的过程和成果。

⏹文档管理平台

对于电子文档，我们要求客户方提供专用的文档服务器，文档服务器重点要注意计算机病毒的防治。可采用 Microsoft visual sourcesafe软件进行文档管理。

⏹文档编制工具

主要用到以下几种工具：MS WORD、MS EXCEL、MS VISIO、MS POWERPOINT、MS PROJECT。

10.验收标准

项目验收是项目质量管理的重要组成部分，其目的是保证项目阶段目标的保质实现，其重要性与项目范围管理、时间管理和成本管理同等。

其形式可以分为项目阶段性验收或总体验收，本项目中采用分阶段验收。

本项目对项目验收的标准约定如下：

验收标准从两个方面来评估，一是产品质量，二是实施质量。

软件产品验收的内容和标准依据双方合同中的规定，比如对于软件产品验收，依据产品功能说明书，产品提供的功能应能正常运行，对于二次开发部分验收的内容和标准见双方确认的需求分析报告。

实施质量的验收标准主要包括以下指标：

1)完成实施范围内所涉及的所有单位、部门的安装布署；

2)使所有涉及系统的操作人员上线处理日常业务1个月；

3)新系统所输出的数据结果经过核对是正确无误；

11.文件签署

该章程由双方审阅并予以批准。

签字确认

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石药集团生产部总监         年    月  

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浪潮项目经理                 年   月