个性心理与管理

                               第一节    个性概述

一、个性（人格、个体心理）

     （一）定义  人的个性（个体心理或人格）就是在一个人身上经常的、稳定的表现出来的个性心理特征和品质倾向的总和，它反映了一个人的基本精神面貌。   

   （三）个性的特点

          1. 独特性（差异性）  2. 综合性    3. 稳定性    4. 可塑性      5. 社会性

（四）个性的形成

                 1. 影响因素   

个性（人格）是本性和教养共同作用的结果的产物   

（1）遗传                   

（2）环境因素（家庭关系、社会阶层、政治经济状况、社会风气、学校等）

（3）社会文化因素（西方文化和东方文化）   

（4）偶然因素

2. 形成过程

（1）儿童时期（2）学生时期（3）走向社会

（五）个性成长理论

1.个性发展理论——艾里克森心理发展阶段

艾氏把人的发展分为8个阶段（见下页表），并强调社会文化对发展的作用。他认为每一个阶段都有一个核心的问题或主要矛盾或一个危机，这些问题、矛盾或危机的产生与解决都和社会环境有关。危机的解决有两种途径：积极的和消极的。积极的的解决有助于自我力量的增强，有利于个人适应环境，使个体顺利进入下一发展阶段；消极的解决则会削弱自我力量，阻碍个人的适应与发展

利文森（D.levinson）成人时期阶段的划分：

（1）早期成人转换（18-40岁左右）

①脱离家庭（18-22岁）　②开始成人转换（30岁前）　③安定期（30-40岁左右）

（2）中期转换（40-55岁左右）（3）向晚期的转换（60岁左右开始）

2.不成熟-成熟理论——阿吉利斯教授  哈佛大

    　　 该理论认为：人在由婴儿的不成熟到成人的成熟过程中，都有发展个性、实现自我的强烈心理倾向。不同的工作环境对人的个性发展有直接的影响。个性特点与年龄不一定一致。婴儿特征是不成熟的个性特征,若成年人的个性特点与婴儿的特点相同，则是不正常的成年人；若有些人具备成年人的特点，如果是成年人，则是正常的成年人，其特征是成熟的个性特征（见下页表）

      　正式组织往往按“成熟——不成熟”的方式行事。一些不甘于处在被动、依赖、从属地位的个性成熟的人，被视之为逆；而对顺从领导、依存他人的个性不成熟的人，却给予奖励、提升。

             第二节    气质与管理

一、什么是人的气质 

（一） 概念     

   1.气质（temperament）

指人的心理活动的动力特征，也是人的最稳固、最典型的个性心理特征。

  2.心理活动的动力特征

   　指人的心理活动的强度、速度、稳定性及心理活动指向性特点等。

  ３． 特点

      （1）天生性 　（2）稳定性  （3）具有人的心理活动的外部动力特点

三、气质在管理中的应用

(一) 端正认识

     ⑴气质本身无好坏之分。

  ⑵气质也不决定一个人的社会价值（一个人的成就大小或对社会贡献大小）如，著名作家 赫尔岑为多血质，克雷洛夫是粘液质，果戈里和柴可夫斯基是抑郁质，巴甫洛夫是胆汁质

 ⑶气质影响人工作的方式和效率，还可以影响人的感情和行为。

（二） 人员配置要考虑气质的相辅与互补性

⑴群体分工对于气质存在着特定的要求。

⑵工作效率的达成需要不同气质类型的人协同完成。

⑶气质的相辅与互补有助于融洽和谐的人际关系动的建立。

（三）在用人时，应依据气质特点，合理调配工作

陈国海（2002年）对广东省用足财80多家公司225名企业管理者（男132人，女93人）进行了问卷调查，结果表明：管理者气质类型主要分布在略偏多血质（占27.1%）、多血-粘液质混合（占23.1%）、胆汁-多血混合（占10.2%） 、略偏粘液质（9.3%），上述这几种气质类型的管理者占了总人数的69.7%。没有一个典型抑郁质的管理者。

结论：

1.典型胆汁质和抑郁质气质类型的人不适宜做管理者。

2.多血质、粘液质，或多血-粘液混合、胆汁-多血混合气质类型的人较适合做管理者。

3.现实中还是存在极少数典型胆汁质和抑郁质类型匠管理者。

（四）根据气质差异，采用灵活的沟通方法

    不同气质类型的人，对困难、压力、批评、奖惩等的接受程度和感受程度有所不同。管理者应针对不同气质类型的人，采用不同的方式、方法，才能收到良好效

             第三节    性格与管理

一、什么是性格

    1.性格的概念   

 是指一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，换句话说就是个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。

    2.性格与气质

区别：

第一，气质是先天的，而性格则主要是后天的；

第二，气质的表现范围局限于心理活动动力方面特征，性格则表现较广，几乎涉及到人全部心理活动的一切稳定特点；

第三、气质无好坏优劣之分，性格则不然；

第四、气质可塑性小，也无需有意培养，性格则不然。 

联系：一方面气质影响性格的形成，并使之具有鲜明的色彩；另一方面，性格在其形成过程中也会掩盖或改变气质 。

构成：

（1）对自己：

 谦虚、不卑不亢、自信

 骄傲、自负自卑、不自信

（2）对社会和他人：

  善交际、主持正义、正直诚实、有同情心

 孤僻、  阿谀奉承、虚伪狡诈、冷酷无情

（3）对工作和学习：

 勤奋、认真、细心、创造、节俭

 懒惰、马虎、粗心、保守、浪费

2.性格的意志特征

指人为了达到既定目的，自觉调节自己行为的方式和水平上表现的心理特征。

具体表现：

目的性：目标明确，主见/目标模糊，随波逐流

自制力：主动性、自制力/被动性、无自制

果断性：沉着镇定、当机立断/张皇失措、优柔寡断

坚持性：有恒心、坚忍不拔/  无恒心、半途而废

3、性格的情绪特征

    指在情绪影响人们活动行为或控制情绪时所表现出来的稳定特征。

     情绪特征结构：

① 强度特征：强烈、激动/微弱、冷静

②稳定性特征：大起大落 / 平静稳定

③持久性特征 ：持续时间长、深刻/稍现即逝、无痕迹

④主导心境特征：振奋、愉快/抑郁、沉闷     

4、性格的理智特征

指性格在人的感知、记忆和思维等认识过程中所表现出来的个性差异。

感知方面：主动、不受干扰/被动、受暗示 注意轮廓/罗列细节 客观感知事实/附加主观色彩

想象方面：幻想/现实；大胆/被

思维方面：抽象/形象；分析/综合；思考，提问题/回避问题，借用现成答案

记忆方面：敏捷、牢固、过目成诵/慢、易遗忘。

三、性格的类型 

      每一个体身上所共同具有的性格特征的独特组合，称为性格的类型。

 1.机能类型说

       （1）理智型      （2）情绪型   （3）意志型

 2.向性说

         （1）内向型   （2）外向型

 3.顺从说

         （1）型   （2）依赖型

 4.特征类型说

  根据人们的时间匆忙感、紧迫感及好胜心等特点将性格划分为A型性格和B型性格，见下表

    5.管理者的性格分类

      （1）积极刚勇型：活泼，有坚强的信念；积极做正当的事，遇事不顺也不灰心，有斗争性 。  

          行为伴随愉快，强化了行为。

      （2）消极怯懦型：缩手缩脚，对社会活动不感兴趣，生活单调；话题少，依赖性强，一切   听 

          别人指挥；消极但很敏感，自卑强烈。

      （3）折衷型：积极与消极相折衷，做事无条理，有紧张情绪；令人感到任性而不诚实，有

           时冒险，有时逃避；办事不利索。

四、性格的发展

        1.性格发展的影响因素

           （1）生理性因素

           包括遗传、体格、体形、性别以及肌肉与神经系统、体内各腺体的发育水平。

              过渡补偿：为克服自卑心理而做出的过渡反应。         

            （2）环境因素：

             ①家庭　是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父 

                   母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等。

             ②学校    是个体尝试和选择性格发展的时期。 

             ③社会文化     决定性格发展的大方向。

             ④职业    医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律    

                      师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等。

五、性格差异与组织管理

（一）性格是影响工作效率的重要因素，这表现为：

⑴影响职工的创造性和竞争性；

⑵影响职工的人际关系；

⑶影响职工的工作态度和效率。 

（二）管理措施

1.组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟

（1）以X理论为基础设计    具有先天抑制人的成熟的功能。

（2）以Y理论为基础设计    给职工提供一种可以使其成长与成熟的环 境。

2.管理者应正确认识自己的性格并积极调适、改进领导方式，培养职工形成良好的性格品质

 向积极刚勇型方向发展。消极型管理者在实践中应增加刚勇性；折衷型管理者可通过增加交往，在亲密程度的增进中完成向刚勇型的转化。通过领导方式的改变，塑造有利于职工良好性格形成的内部环境。 

附：人格—工作适应性理论（霍兰德）

一、基本原理

1.不同的个体在人格方面存在着本质的差异； 

2.工作具有不同的类型；

3.当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向

二、基于兴趣测验的结果和对工作环境描述的分析，人格类型和工作环境分成相应的六种类型：

现实型（R）、研究型（I）、艺术型（A)、社会型（S）、企业型（E）和传统型（C）。

三、人与职业类型之间在心理上保持一致性、适配性。各类型的一致性程度可以用职业类型六角模型的距离表示（下页），各角的距离越近，两者越一致，越具相容性，而处于对角线的各角则彼此更不相容。

第四节    能力与管理

一、什么是能力

           1.定义：是指个体能够完成工作任务的可能性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。

      2.能力的分类

一个人的能力分为一般能力和特殊能力，一般能力又包括心理能力（智力）和体质能力。

心理能力

    指从事那些如思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力，由7种常用维度构成。智力测验主要用于确定个体总体的心理能力。

体质能力

  完成那些技能要求较少而规范化程度要求较高的工作所具备的能力。体力活动有9种基本能力。

特殊能力

指为顺利完成某种专业活动所必须具有的一些能力的综合。（如音乐、绘画等能力）

2.质的差异（类型）

主要表现在能力的知觉差异、记忆差异和思维差异等方面

从特殊能力来看：有人长于数学、有人长于文学、有人长于运动、有人长于音乐等。

从一般能力来看：以思维为例，有人长于抽象思维，有人长于形象思维。

３、表现早晚（发展快慢） 称为早慧和晚成

三、能力发展的影响因素

         1.素质（自然基础） 是有机体天生具有的某些解剖和生理的特征，主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质。

         2.知识和技能（体现和源泉） 知识是人脑的经验系统，以思想内容的方式为人所掌握；技能是操作的技术，是对具体动作的掌握，以行为方式的形式为人掌握。知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础。

         3.教育（途径和方法）

是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法。

         4.社会实践（检验、丰富和提高）

             是教育的一种替代方式，它能促进与复杂性的工作相关的能力的全面发展与完善。

         5.勤奋（动力）   勤能补拙、天道酬勤

         6.兴趣（催化剂） 

          是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它

日本松下电器公司的员工培训

           日本松下电器公司认为：事业是人为的，而人才则是可遇不可求的，培养人才是企业的当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。

    松下电器公司的员工培训是从员工加入公司时开始抓起的。凡是新招收的员工，都要经过8个月的实习培训，才能分配到相应的工作岗位上。为了适应公司的发展，人事部门还制定了如下制度：

1.内部培训制度

    技术人员可以自己申请、公司批准，到公司内办的学术或教育培训中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

2.国外留学制度

     定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。

3.内部招聘制度

  在职位有空缺时，人事部门可以向公司内部其他部门招聘适当人选，不一定在原部门中论资排辈依次提拔干部。

4.个人申请制度

   干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门提出申请，要求调动和升迁。经考核合格，可以提拔使用。\

四、能力与管理

（一）管理者的能力要求

（二）能力与管理

1.能力考核

（Wonderlic Personnel Test智力测试在招聘中广泛应用，12分钟完成）

2.职能匹配

（1）人适其职，人尽其才  ；                           （2）以岗位考核能力

（3）招聘考虑潜在能力 ：勤快与懒惰；聪明与愚笨

（4）能力水平要与工作要求、性质相适应

3.能力互补

（1）重视能力差异对职工行为的影响

（2）善于用人之长并注重知识、技能和潜能的结合

4.能力培训

一要注意特殊能力与一般能力共同提高；

二要对三种不同水平的人实施不同培训。

5.能力考核

考核工作态度、应知应会，又要考核其能力是否与工作相苻。

现代企业人员考核中的德能勤绩。

五、21世纪人才的能力结构

    1.知识能力

    （1）生存体验   知人、做人 （2）专业技术 （3）哲学头脑是突破人的思维狭隘性的关键。

    2.行为能力

      （1）知识吸纳能力    知识杂交     知识整合

      （2）创造能力   提出新问题，改造老问题

      （3）思维能力   切超思维

    3角色能力

      （1）政治角色   （2）职业角色      （3）交往角色     （4）生活角色

                    板不在你就是老板

李娜是一家公司的销售部经理。一天，她到一家销售公司联系一款最新洗涤用品的销售事宜，因为是一款定位为大众化的新品，并且厂家即将开展大规模的广告宣传，为争取更大的市场份额，对经销商的让利幅度也非常大。李娜决定在媒体大量宣传报道之前，同一些信誉与关系都比较好的经销商敲定首批的订量。就在联系业务工程中，恰巧有两家公司的老板不在的啊，而两家公司员工，则表现了截然不同的态度。

公司一：群龙无首欲断魂

在第一家公司，当李娜提起即将推出的新品时，一位负责接待她的女员工王蓓冷冷地说：“老板不在，我们可做不了主！”李娜继续把厂家准备如何做该款产品的宣传，需要经销商如何配合进行渠道开拓的设想向王蓓讲解，试图得到她的理解和回应。但是，令她失望的是，王根本不听她的解释，只用一句话搪塞：“老板不在！”李娜没有任何办法，只好悻悻地走了出来。

后来，这家公司的员工因为老板不在而丧失了很好的商机，等再要求补货时，李娜在极不情愿的情况下为他们加了几件货，但此时已经失去了获得厂家促销的优惠待遇，利润自然大打折扣。

公司二：老板不在，我做主

李娜来到有业务联系的第二家公司。不巧的是，这家公司的老板也不在。虽然很失望，李娜还是想试一试，看能否说服接待她的人。接待她的是一位新来不久的女青年尹兰，不仅长得好，工作也特别有热情。当得知李娜是来自一家著名公司的销售经理的时候，她立即表现出了一个公司员工应有的热情，马上倒水，还主动介绍了自己的情况。李娜向尹兰说明了来意，尹兰以自己刚学到的营销知识，敏锐地感觉到这是一个不错的商机，无论如何不能因为老板不在就让它白白溜走。她主动要求第二天就为他们公司送货，其他具体事宜等老板回来以后再由老板定夺。结果很清楚，这家公司的员工在老板不在的时候，用自己的热情等于为公司谈成了一桩生意，这款产品在整个城市的市场上只有它一家经营，不到一个月就销售了近9000件，为老板净兼了9万多元。

李娜后来把这事告诉了第二家公司老板，老板既高兴，又对新招聘的员工尹兰很满意，不仅在公司全员大会上表扬了她，并且对她进行了奖励，鼓励她继续把公司的事情当成自己的事情做。

对于第一家公司的员工王蓓的行为，李娜没有告诉他们的老板，怕她受到惩罚，虽然这并不关员工的事，老板既然没授权，员工当然可以不管，但李娜认为，公司的业务不能因老板不在而搁置下来。

1.针对两家公司出现的不同状况，有人说，如果追查起来，责任不在员工，员工完全可以借老板不在推脱一切责任。你如何看待这个问题？

2.从这个案例中你得到什么启示？

第五节    积极的个体心理特征

一、定义

积极的个体心理特征：指可测量的、有助于绩效提升的和可开发的各种积极导向的人力资源优势和心理能力，包括自我效能感、乐观主义、情绪智力、胜任力

你认为高智商对环卫工人的工作重要吗？

案例：       蓝迪公司是一家大型的计算机公司，在过去的几年中，蓝迪公司的运作相当成功。董事会决定把财务部门作为一个的利润中心，并准备招聘一名新的基金经理，对公司的投资组合进行管理。公司通过商业广告、报刊以及管理杂志等渠道，对200多名具有良好背景的候选人进行了研究。公司利用自己的关系网络，在候选人不知不觉的条件下对他们进行了考察，其内容包括他们是否对自己公司的经营成败负责，他们是否适合这一职位，以及他们在同行中的地位和声望如何。在这个过程中，公司逐渐缩小候选人范围，最后选定在6个人中进行抉择，公司请来了一名著名的周易专家，为这6个人做了占卜，然后，公司请了一名笔迹专家对每个人的笔迹进行性格的概括，最后，确定了理想的基金经理人选。公司与这个人签定了5年的合同，同时还提供股权、健康医疗保险等优厚的待遇。

            18个月以后，公司董事会决定向全体股东大幅度增发股利，但是出人意料的是公司帐面上出现了5千万的亏损。原来新上任的基金经理把一部分资金从低风险的存款帐户中转出，全部投资于高收益的抵押债券。在董事会上通过了不信任票之后，公司决定解雇新的基金经理，但由于合同，这个个仍然获得了4千万的收入。

思考：蓝迪公司在招聘基金经理时出现了什么失误？应如何改善？

用得恰当，短亦是长

1.一家公司在招聘登记表格中，有这么一栏：你有什么不足或缺点？有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”，结果老板亲自拍板录用了她，她的工作表现也达到了老板的预期。

          你认为老板是给她安排什么工作，为什么？

2.美国西玛顿期货投资公司在北京新组建亚洲商务区总部要招人，经过几轮残酷竞争，最终留下了5个人。负责招聘的总裁迈克（美国人）诉苦：这5人的综合素质都差不多，他们的具体分工费尽心思还是难以确定。迈克决定亲自面试，他在面试时给每人都发一样题目的试卷，题目是：请把“不用对对手怀有过多的慈悲”12个字填在后面的11个方格里。结果5人的答案分别是：一人交白卷；一人在格子中只填了前11个字；一人将12个字挤满11个格子；一人只剩“不用对对手怀有过多”9个字，在最后两格中写上省略号；还有一位将“不用”浓缩成“甭”字，刚好填满11格。迈克一边看交上来的试卷，一边现场进行了委任安排。

    想一想：迈克将这五人分别安排到什么岗位？为什么\