《战略性绩效管理》复习资料

第一章 概论

第一节 绩效

1、绩效：是组织期望的为实现其没目标而展现在不同层面上的能够被阻止评价的工作行为及其结果。

2、影响绩效的主要因素

技能：职员工的工作技巧和能力水平

激励：通过提高与员工的工作积极性来发挥作用

环境：分为组织内部环境和外部环境

机会：是一种偶然性因素，能促进组织的创新与变革，给与员工学习、成长和发展的好机会

第二节 战略性绩效管理

一、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程

二、战略性人力资源管理：以组织战略为向导，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

（1）基本特征：1、系统性 2、战略性 3、匹配性 4、动态性

第三节 战略性绩效管理系统模型

二、绩效管理系统的评价标准

1、战略一致性 2、明确性 3、可接受性 4、信度 5、效度

信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性

效度：指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量寓所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性 

第二章 绩效管理工具

第一节 目标管理

1、概念：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准

2、成功的先决条件：有效地管理作风组织层次分明管理工作反馈

3、实施：计划目标实施目标评价结果反馈

4、评价：重视人的因素，强调目标管理和自我控制，在达到组织目标的同时，个人能力得到提高发现组织体系存在的缺陷，帮助组织对自己的体系进行改造能改进管理方式和改善组织氛围

第二节 标杆管理

1、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

2、类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理

3、实施：计划分析整合行动完成

4、缺陷：主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽略创造性的缺陷

第三节 关键绩效指标

1、内涵：指衡量企业战略绩效实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系

2、关键绩效指标的确定的三个层面：

企业级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标确定个人关键绩效指标的确定

3、一般绩效指标的确定

部门级一般绩效指标的确定个人一般性绩效指标的确定

第四节 平衡计分卡

1、最基本的四个层面：财务层：如何满足股东的期望

客户层：如何满足目标客户的需求

内部业务流程层：必须做好哪些重点工作

学习与成长层：必须在哪些无形资产上做好准备

2、基于平衡计分卡的战略管理流程

第三章 绩效计划

第一节 概述

1、概念：是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程

2、特征：是管理者与员工双向沟通的过程是关于工作目标和标准的契约是全员参与的过程 

3、步骤：准备阶段沟通阶段制定计划阶段

4、关键点：必须与组织战略相关应当面向评价员工参与和承诺

第二节绩效评价指标

1、基本要求：内涵明确清晰具有性具有针对性易于衡量

2、分类：工作业绩和态度评价指标软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类评价指标

3、如何设计：基础理论在绩效评价指标体系中的运用

绩效评价指标的选择

绩效评价指标的选择依据

绩效评价指标的选择方法

绩效评价指标体系的设计原则

构建绩效评价指标体系的路径

设计绩效评价指标体系的权重

第四节 绩效计划的制定

制定绩效目标的SMART原则

绩效目标应该是明确具体的

绩效目标应该是可衡量的

绩效目标应该是具有行为导向的

绩效目标应该是切实可行的

绩效目标应该是受时间和资源的

第四章 绩效监控

第一节 概述

1、概念：在整个周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。

2、过程：

2、绩效辅导概念：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程

第五章 绩效评价

第一节 理论框架

1、过程模型

2、评价者误区类型

晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应

第三节 绩效评价方法的选择

1、类型与方法：

2、各种评价方法的比较和选择

（1）用于员工报酬的分配和调整

（2）用于招募和甄选

（3）用于人员调配

（4）用于人员的培训与开发决策

第六章 绩效反馈

第一节 绩效反馈

1、概念：绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是绩效沟通最主

要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。

2、绩效反馈面谈的前期准备

选择合适的面谈时间

选择合适的面谈地点和环境

收集、整理面谈所需要的信息资料

3、360度反馈计划（自行翻书）

第二节 绩效反馈面谈

1、目的：

使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效

对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面 

制定绩效改进计划，共同商讨趋稳定些一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划 

为员工的职业规划和发展提供信息 

2、方法：（1）前期准备：选择适合面谈的时间选择合适的面谈地点和环境收集、整理面谈所需要的信息资料

（2）面谈过程：如何进行开场白明确面谈目的与预期效果确定面谈顺序

（3）分析和诊断绩效问题

（4）确定解决方法

（5）绩效反馈面谈过层中应该注意的问题 

3、绩效诊断和分析的两种方法以及各包括的内容

（1）四因素法

1）它主要从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因

2）知识：员工有从事这方面各种的知识和经验吗？

3）技能：员工具备运用知识和经验的技能吗？

4）态度：员工有正确的态度和自信心吗？

5）环境：有不可控的外部障碍吗？

（2）三因素法

1）三因素法提出从员工、主管和环境三方面来分析绩效问题，认为绩效未达到预期的绩效

水平，要从以下三个方面来考虑

2）员工方面，可能员工所采取的行动本身是错误的，也可能是应该做的而没有去做。原因

可能是主管的要求不明确，或者是员工知识和技能不足，或者是缺少动机等

3）主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下

属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：一是主管做了不该做的事情；二是主

管没有做该做的事

4）环境方面，包括下属工作场所和工作气氛的因素。可能员工绩效产生影响的方面有：工

具或设备不良，原料短期，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧

张，工作方法或设备的改变造成下属工作困难等。

第七章 绩效薪酬

第二节 绩效薪酬制度

绩效薪酬：是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。

以工作为基础的薪酬制度：市场定价法、工作评价法

以个人为基础的薪酬制度

技能工资制分为：以技术为基础的薪酬制度；以能力为基础的薪酬制度

*三个重要理论：强化理论、期望理论、代理理论

*绩效工资含义

绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。