华谊兄弟经营模式

王中磊：我觉得采用作品合作的方式, 通过合作我们彼此体验对方是否能够如我所期，这样关系可能会更长久，也更愉快一点

陈可辛与星美老总覃宏达成的“合作默契”是“各尽所能，各取所需”：“‘我们制作’要实现在制作、宣传、发行的主导……一些投资方会对创作者承诺自由度，但是工作时难免摩擦和矛盾”，“没有任何合约可以保证我们的自由度……知己知彼对我来说，是一份安全感”。

同陈可辛一样带领团队与星美合作的还有陆川，他旗下公司名为“川制作”。“川制作”宣传总监何毓文以《王的盛宴》为例，向时代周报记者介绍了双方合作的详细构成：“简单地说，星美是投资方，‘川制作’是承制方，我们主要负责制作，也参与部分宣传发行。最初计划投资的7000万由星美负责，后来超支1000万，则由‘川制作’以入股的方式承担，按比例分红。”何毓文透露，作为导演、编剧的陆川并没有在《王的盛宴》中拿现金酬劳，也以技术入股的方式分红。“现在，知名导演很少有只拿片酬的，他们大多要求使用自己的团队，这样除了个人酬劳之外，制作费用也由这些导演分配，这几乎已成主流的项目合作方式。”何毓文说。

星美老总覃宏认为“签约导演这个概念已经过时了”，他选择直接入股导演的工作室或者公司。“要形成一个资产上的链接，你的项目我有优先选择权，而且你想跟别的公司合作，也必须经过我的同意。即便星美不是完全控股也要是最大股东，而且必须拥有发行权”，覃宏对媒体解读这种方式的控制力与灵活性，“我希望到一定程度可以向公司性质发展，他们也可以担任监制、扶植青年导演，没准这些导演以后发展成为梦工厂、环球了，那星美也是跟着你一块成长的”。

版图划定，结合方法各有不同。中国电影公司中最早尝试签约导演的华谊，现在反而放弃了与冯小刚的捆绑合作模式，他们推出“H计划”，以11位导演的10部电影为核心，其中不仅有徐克这样的大师级名导，也几乎收录了两岸三地最具市场潜力的青年导演。王中磊对媒体说：“以前华谊签约过几位导演，除了冯小刚外，跟其他导演的合作，我觉得都给双方带来了很大的压力”、“我觉得采用作品合作的方式，通过合作我们彼此体验对方是否能够如我所期，这样关系可能会更长久，也更愉快一点”。即便该计划中的新秀导演乌尔善凭借《画皮2》拿下超7亿元票房，成为2012年上半年国产电影的大赢家，也未见华谊与其签署深度合约的信息。

华谊传媒所从事的影视业务，生产、销售模式与其他行业多有不同。从生产环节看，

影视制作可以分为独资和联合摄制两类模式，

联合摄制模式旨在减少资金压力、规避投资风险，主要针对单笔投资规模较大的作品，投资者会通过协议确定各方对影片的投资及版权收益的分配比例。

从销售环节看，电影与电视剧的模式又有所不同。

电影的销售依赖于“院线+电影院”的渠道，在电影发行公司与院线公司达成合作协议后，由院线公司及其旗下影院负责影片的放映，所取得的票房收入在扣除国家电影专项资金、税金与附加费之后，按行业惯例，由电影发行公司、院线公司和影院按40：10：50的比例进行分账。　　

电视剧一般则采取“预先销售为主，后期销售为辅”的销售模式。

在电视剧摄制阶段，制作公司就会将其版权（主要是电视播放权）提前销售给电视台等客户，以提前回收成本，降低投资风险。

预售的价格主要依据电视剧的投资规模、主创人员知名度、剧本质量、摄制进展情况等核心要素，结合制作公司过往作品的口碑及业绩进行定价。

电视剧的后期销售则主要包括首轮播放和二轮播放两次销售，制作公司通常采用“先地面、后卫星”的模式销售，即首轮播放一般选择地面电视频道，此后至少6个月再开始首轮卫星电视频道播放。

影视行业这一独特的生产制作、销售模式，使得华谊的资产结构形成了“高应收账款+高存货+低固定资产”的鲜明特色。

　　首先，容易滋生高价值与高比例的应收账款。一般而言，影视剧的销售收入是在影视剧摄制完成并通过审查取得《电影片公映许可证》或《电视剧发行许可证》，于影视剧上映或转移给购货方后，按实际流入的收入进行确认，然后再按照合约约定时间以货币资金入账的。投资与收入入账之间存在的较长时滞，很容易为影视制作公司带来巨额的应收账款。

2007年末，华谊的应收账款余额即较2006年末增加5.18%，其中，应收电影票房款增加931.84%，原因在于2007年底《集结号》的票房分账款增加了5441.51万元；应收电视剧销售款增加370.07%，原因是其2007年电视剧发行收入增长了244%。截至2009年6月30日，华谊的应收账款余额为15505.5万元，不仅占据总资产的比例很大，而且，应收账款周转率与同类公司相比明显偏低（图4、表3）。　其次，容易积压大量存货。根据现行会计，华谊资金一经投入影视剧拍摄便形成存货—影视作品，分别由“存货”项下的“原材料”、“在产品”、“库存商品”三个子科目予以体现。

由于影视作品从拍摄到销售通常需要耗费较长时间，华谊资产负债表中的资产项下不可避免地积压着大量的存货（表4）。截至2009年6月30日，其存货账面价值为28539.05万元，占流动资产的45.34%，占总资产的42.31%，其中，原材料、在产品、库存商品分别占存货账面价值的10.45%、63.18%、26.37%。存货中占比最高的在产品反映的是处于制作期的影视成本，这部分存货只有在拍摄完成并取得许可证后才转入库存商品，然后根据电视剧的预售、销售情况、电影的随后公映情况再结转成本。

　最后，影视企业具有低固定资产的轻资产运营特征。截至2009年6月30日，华谊经营所用房产均为租赁而来，公司不拥有房屋产权；公司影视剧业务所需要的生产设备，如道具、影视基地、摄影棚、大型机房、整套摄影器材、洗印设备等，通常以租赁或对外采购专业劳务的方式取得及使用；公司的艺人经纪业务属于服务性行业，购买日常办公设备即可满足经营需要，因此，其固定资产的账面价值及占总资产的比例均比较低，在1%左右。截至2009年6月30日，其固定资产的余额虽有所增加，但主要来自控股子公司华谊视觉为发展影院广告业务而采购了一定数量的电子显示屏。

　　与此同时，华谊传媒面向商业大片的高端定位，使其资产的“两高一低”特征较其他民营影视企业可能更为突出。具有投资回报高、市场影响大、成功率高等优势的商业大片，如今已成为国内各大电影公司瞄准的方向，其原因不言而喻：2008年出产的406部国产电影中，票房排名前十的影片占据了逾62%的票房收入。但是，商业大片需要巨额资金的投入，否则产量就无法迅速提高，这将妨碍电影公司收入的稳步提升；另一方面，如果投资的少数商业大片票房表现不好或因公映档期等原因不能在该年度确认主要收入，则可能带来数额更高的存贷，引起电影公司的收入波动。

　　“两高一低”导致融资困境

　　显然，高应收账款和高存货占用了华谊传媒大量的可用资金，再加上影视业务的收入来源相应具有较强的季节性（图5），难以形成稳定、持续的现金流，华谊的现金流吃紧成为必然。从经营活动净现金流量看，其2006年为-3438.92万元，2007年为-4491.48万元，2008年为-6,112.28万元，2009年1-6月才实现平衡，为1312.72万元（表5）。

　资金流吃紧会进一步影响华谊的流动性。对比华谊传媒与美国影业上市公司狮门近三年的流动比率与速动比率，我们不难发现，华谊这种高应收账款、高存货的特征对资金周转有较大的负面影响（表6）。

　　与此同时，这种“两高一低”的资产特征也给华谊的进一步融资带来了困难。目前国内企业的融资中，通过银行的间接融资占80%以上，其中，抵押融资尤其是固定资产抵押融资又占据主流，而华谊的“轻资产”运营模式恰恰是间接融资的绊脚石。

　　在应收账款方面，尽管华谊的应收账款账面价值较大，账龄多集中在1年以内，且所对应的客户大多为资金实力雄厚、信用记录良好的各大电视台（表7），坏账风险较低，但在2007年10月1日《物权法》实施以前，应收账款不能用来质押，即便现在，应收账款在质押融资时账面价值仍会打折很多，更何况，应收账款质押融资尚未成为主流。

　　最后，华谊只能寄希望于资产负债表中大量的存货。在华谊高比例的存货中，占比50%以上的在产品反映的是制作中的影视剧成本，该类存货只有在拍摄完成并取得许可证、公映后才能最终实现销售收入，这期间作品仍面临着难以通过审查以及市场不认可等风险，其价值难以进行准确评估，很难成为主要的融资工具。虽然华谊此前与招商银行等金融机构尝试过以影视剧版权作为抵押进行融资，但这一模式终归难成大气候。

　　一边是发展机遇与高端定位带来的资金渴求，一边是经营模式所滋生的资产特征对融资需求的无情束缚，为解决发展中的资金难题，华谊传媒不得不先后进行四轮私募，并交出了相应的学费，最终，通过创业板上市才彻底打破这一资金困局。华谊的率先突围，不仅为其今后的发展赢得了先机，也为中国民营影视企业辟出了融资新路，其意义或许正如王忠磊所言：如果国内影视企业不能尽快建立资本市场融资渠道，提升资金实力和生产规模，就无法真正建立影视业“大投入、大产出”的工业化生产模式，只能停留在作坊式生产的初级阶段；无法通过密集出片来减少业绩波动性并增强业绩的可预测性；无法通过对影视作品深层次、多样化的开发来获得新的利润增长点，因此也就难以与国际企业分庭抗礼，也不可能成长为具有国际竞争力的影视企业。

　　对接资本市场促进文化产业繁荣

　　事实上，华谊等影视企业在近年的快速发展中所面临的资金困局，在中国文化创意企业中极具代表性。

　　近年来，随着经济的增长，居民文化购买力的提升，一批文化创意企业迅速成长壮大，不少地区更成立了文化创意产业园，在各种力量的推动下，近年文化产业增速已达17%以上，高于同期GDP增速，其对中国经济的贡献不断提升。在金融危机中，一些企业更逆势上扬，表现出反周期特征。但是，由于文化产品难以定价、投资风险较高、盈利模式与传统产业不同等原因，文化产业一直是资本市场的盲点，一大批企业难以从银行等金融机构获得贷款等支持，上市企业的再融资也屈指可数（表8）。以2009年10月28日收盘价计算，目前上市的文化产业十大金股总市值仅为692.11亿元，为招商银行（600036）同期市值的1/5左右，更不用说形成跨区域、跨行业、跨媒体的文化“巨人”。与资本市场脱节束缚着我国文化产业的发展，据统计，中国目前拥有579家出版社，一年的产值仅为600亿元左右，而德国贝塔斯曼出版公司仅2006年的销售额就达193亿欧元。

　　不过，这一状况正在改变。2009年7月22日通过的《文化产业振兴规划》，明确提出要加大对文化产业的金融支持力度—鼓励银行等金融机构加大对文化企业的支持力度；支持有条件的企业通过上市、发债等方式融资，鼓励已上市企业通过再融资并购重组；设立中国文化产业投资基金，通过股权投资等方式推动资源重组和结构调整等。按照规划，文化产业增加值占GDP的比重将从2007年底的2.6%提高到2015年的10%以上。受这一利好的刺激，华闻传媒、博瑞传播等相关上市企业股价在规划公布后一路狂飙。华谊传媒也正是借助这阵东风成功登陆创业板，开启影视企业上市先河，未来，随着文化企业与资本市场的对接更为畅顺，中国文化产业将迎来新一轮的大发展，率先进入的资本也可望从中获得丰厚的回报。

并与冯小刚展开了“制片人+导演”的长期合作。’

王忠军也曾公开表示：“制片我什么都不懂，但我找一帮懂的人来做。”把专业事情交给专业的人去做，是华谊兄弟在实力尚且弱小的阶段，稳步成长的基础。

华谊工厂：“制片人+导演”的华谊模式

来源：转载2011-05-26 13:29:11

在2011年初的春茗会上，华谊兄弟传媒发布了年度电影的“H计划”。与往年不同，华谊最具票房号召力的导演冯小刚的新作《温故1942》将于10月开拍，年底将无新作问世。华谊兄弟的年度电影将与9位新锐导演合作，推出囊括魔幻、都市爱情、喜剧等类型的10部影片。一年之内投拍10部电影，既是华谊兄弟传媒走向电影工业化的标志，也是它在资本市场业绩压力下展开的冒险之旅。

“制片人+导演”的华谊模式

无论是业内同行，还是外界研究者，大都倾向于把华谊兄弟早期的成功，总结为王忠军与冯小刚的最佳拍档，即“冯王组合”。作为电影产业的上游，制作不仅是产业链上风险最高的一环，还是一个由江湖习气浸染、讲究师徒传承的世界。由于所需资金量的巨大，连续一两部电影投资的失败，就可能让一家崭露头角的公司彻底蒸发。在采访过程中，多名业内人士提到，与华谊兄弟同时期起步、资金实力更为雄厚的世纪英雄、北大华艺等影视企业，如今或解散，或转行。作为电影企业家，王忠军对艺术、市场的判断力和经营管理能力，让华谊兄弟走到了今天。

华谊兄弟传媒的前身，是成立于1996年的华谊兄弟广告有限公司。当年回国创业的王忠军，为银行、汽车等企业提供广告CI设计方案，积累了人生的第一桶金。王忠军的第一个广告客户是中国银行，这个名单此后还加入了宝马汽车、佳能等。这些高端客户资源，被王忠军创造性地以“植入广告”的方式，出现在影视作品里。广告收入为早期华谊兄弟参与影视制作供血，今天已成为国内影视产业链上不可或缺的一环。对这一盈利点的挖掘，华谊兄弟堪称是民营影视业的启蒙者。

同为外来者、门外汉的王忠军，一方面用广告资源弥补拍摄成本，降低投资风险;另一方面，以“加磅”的方式，试水影视制作业。1998年，华谊兄弟作为联合制片方参与投资了陈凯歌的《荆轲刺秦王》、冯小刚的《甲方乙方》。接下来的1999年，华谊兄弟就以执行制片方的身份投资了《没完没了》，并与冯小刚展开了“制片人+导演”的长期合作。对于两人合作的偶然性，一位前华谊兄弟制片人说：“我同意偶然性，但我更看到它的必然性。我觉得王忠军很有眼力、会相马;其次是信任，不怕被架空，有胸怀。而且他和冯小刚都是大院子弟，一个圈子迟早都会遇到的。”

王忠军也曾公开表示：“制片我什么都不懂，但我找一帮懂的人来做。”把专业事情交给专业的人去做，是华谊兄弟在实力尚且弱小的阶段，稳步成长的基础。

1999年至2004年的这段时间，是冯小刚以一年一部电影的速度积累票房号召力的时期，也是华谊兄弟操作商业电影的学徒期。中国最早的院线发言人、新影经理高军说：“在中国电影市场复苏过程中，冯小刚电影重新挖掘了贺岁档的价值，第一次把贺岁档的概念从引入市场。”尤其是2001年上映的《大腕》，众多的植入广告，让国内影视制作企业大开眼界，了解到商业运作的价值。王忠军也因此放言：“拍电影是只赚不赔的买卖。”

事实上，在完成平台化转型之前，资金压力从未远离过华谊兄弟。早年用广告收入、电视剧收益投资电影的王忠军，几乎冒着走钢丝的风险。由于上下游利润分配结构的迥异，中国电影市场是一个由知名导演和演员垄断的寡头市场。有票房号召力的知名导演、知名演员，是所有制片方争夺的稀缺资源。获取这些稀缺资源，没有资金不行，而只有资金也显然不够。利益之外，导演和演员更加看重影视剧作品给自身商业价值带来的提升。换言之，王忠军看到了“培养”亿元导演的商业价值，冯小刚找到了一个能集合全部资源制作电影的平台。

2004年《天下无贼》票房突破亿元，冯小刚成为又一位亿元票房导演;对华谊兄弟而言，票房突破使它对广告商、艺人的吸引力大幅提升，成为华谊兄弟向平台化转型的发力点。《天下无贼》的另一个标本价值，在于它是试水海外市场的第一个实验品。为熟悉海外市场和海外发行渠道，2004年华谊兄弟与哥伦比亚中国分公司展开合作。关于具体合作内容，一位前华谊制片人透露：“就是融入到对方团队，能直接看到财务报表，了解海外市场的游戏规则。比如英国市场，一个15万美元的片子，能排多少院线，卖给哪一家价格更高，然后才是熟悉海外销售渠道。”

风光背后，华谊兄弟最大的隐忧，是公司主营业务对冯小刚导演的过度依赖。这个问题2001年第一次以冯小刚突发心脏病的方式出现。能否发掘下一位冯小刚式的导演，如何实现公司盈利多元化，成为迫在眉睫的问题。

但寻找的过程充满波折，至今仍未取得成效。从路学长的《卡拉是条狗》、姜文的《鬼子来了》、陆川的《可可西里》到陈大明的《鸡犬不宁》，华谊兄弟陆续投资过一些导演，但或者因题材是艺术片而难以获得商业成功，或者因导演性格过于强势双方无法融合。正如王忠磊所说，作为制片方，华谊兄弟追求的是符合商业水准或市场水准的成功。这一出发点，与导演对作品艺术性、个性化的追求天然存在矛盾。

今年春茗会发布的电影计划，是华谊兄弟上市之后，对电影产品所做的一次大胆尝试。与冯小刚作为签约导演的身份不同，华谊兄弟以单片投资方的身份，为冯德伦、彭浩翔、徐克、成龙等9位导演投资。在接受媒体采访时，华谊兄弟传媒总裁王忠磊这样说：“这个(决策)也代表华谊电影的现状和对未来的规划。其实华谊一直都想与新锐导演合作，但电影市场本身的容量造成了选择上的相对狭窄。在还没有真正形成电影工业化的时候，安全就会变得很重要。”

平台化转型

让华谊兄弟痛下决心向平台化转型的，是那场轰动一时的危机。作为国内第一代文化经纪人，2001年王京花与华谊兄弟广告公司合作，成立华谊兄弟太合文化经纪公司，王京花担任经纪公司的总裁。艺人经纪业务，成为华谊兄弟在影视制作、发行之外的第三个业务模块。但艺人经纪业务有其特殊性，对影视娱乐企业而言，人是最宝贵的资源，而人本身的流动性，又使之具有不可控性。海岩前经纪人、桦榭集团董事Kallen说：“影视业是销售幻想的行业，在旧社会要捧角儿、拉教头、拜码头、平事儿，这些传统也保留至今。艺人就是商品，通过影视剧让艺人的商业价值最大化，从中提取佣金。许多影视公司，都是靠艺人经纪赚钱活下来的。”

王忠军早就认识到，“一个单独的经纪公司是没有造血功能的，艺人经纪必须与影视制作平台结合”。华谊兄弟的确是以制片资源吸引艺人，但存在两个问题：一是华谊投拍的影视剧业务量有限;二是经纪公司扁平化的架构，由王京花一人独揽大权。当外界给出更优厚的条件时，危机出现了。2005年王京花带领大班艺人出走，兄弟二人极力挽留，只剩下李冰冰和范冰冰作为星星之火。突如其来的雪崩，暴露出华谊兄弟公司制度上的漏洞。为避免重蹈覆辙，华谊兄弟将经纪公司权力分拆，授权给三个平行副总裁。同时，加大影视剧制作业务量，提升公司作为一个平台对艺人的吸引力。

有观点认为，陈国富在华谊兄弟的平台化转型中起到重要作用。陈国富先前在哥伦比亚中国分公司任职，2002年加盟华谊。他是华谊兄弟在冯小刚导演之外，重点打造的另一个品牌。早期他负责海外发行，此后他以监制身份，作为《风声》、《非诚勿扰》和《狄仁杰之通天帝国》等影片的操盘手。春茗会上，陈国富俨然是排在冯小刚之后的第四号人物。长期研究电影产业的中国电影协会刘藩认为：“由王忠军、王忠磊、冯小刚和陈国富组成的立项小组，在审核剧本、项目预算控制上发挥了核心作用，但也不能因此夸大他一个人的能量。”

在国外，监制的作用是协助导演保证拍摄质量，当导演“撂挑子”的时候能迎头顶上。尤其是像斯皮尔伯格这样的电影监制，以过硬的拍摄水准著称，比导演更为强势。而在国内，导演控制着影片的品质，制片人控制着影片预算的执行，监制基本是挂名制，有名无实，陈国富显然是另一种情形。制片人王秀珍说：“以我的观察，陈国富的管理职能不仅体现在一部影片上，还体现在公司运营上。比如利润要比上一年高多少，明年几部影片的拍摄节奏和上影时间，以及票房的回收等。”

2006年，华谊兄弟提出“制片人工作室制度”，野心勃勃想要做到国内电视剧制作产业前三名。“制片人工作室制度”分工明确，华谊兄弟与制片人签约，将制作权利下放给制片人。每个制片人工作室核算，制片人是工作室老板，旗下可以签约多名导演。制片人业务自由度很高，自己拿剧本，组建班底参与制作。针对不同的项目，华谊兄弟给予条件不等的投资。这种伞状架构，迅速扩大了电视剧业务量。从签约张纪中开始，华谊兄弟逐渐集结了吴毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影视剧参演机会，使华谊兄弟成为名符其实的造星平台。

电视剧《士兵突击》中的四名男主角，就是华谊电视剧造星的成果。在参演《士兵突击》之前，除王宝强之外，张国强、段奕宏、张译都只出演过男二号。《士兵突击》通过网络蹿红之后，他们全都能以男一号的市场价格接拍影视剧;作为公司的签约艺人，他们则以低于“身价”的价格为公司演戏。尤其是“许三多”的扮演者王宝强，在电影《集结号》上映之前，他的名气甚至比张涵予更大，不少观众为了“许三多”去看《集结号》。这是一个“人托戏”、“戏托人”的典型例子。它很好地解释了华谊兄弟招股说明书中的描述：“在公司统一平台的整体运作下，电影、电视剧的制作、发行业务与艺人经纪业务形成了显著的协同效应。”

因为“好用”、“片酬低”等优点，华谊兄弟旗下的制片人，更愿意使用旗下签约艺人。2010年，华谊兄弟提出艺人经纪与电视剧制作的“联动计划”。艺人根据商业价值，分为一档、二档、三档、四档。在一部由两个主角、四个配角组成的电视剧里，如果制片人全部使用公司艺人，将采用框架式的片酬打包。制片人能以优惠的价格使用一线艺人，非一线艺人也能得到梯队式的成长。对渴望迅速提升价值的艺人，华谊兄弟构建的这一平台颇有吸引力。以姚晨为例，即使缺少影视剧力作，签约华谊兄弟之后，她迅速跃升到各大娱乐媒体的头版头条。华谊兄弟作为艺人名字前面的定语，在大众中逐渐完成品牌传播。

在一位前华谊制片人看来，好的艺人经纪应当具备三个条件，“有艺人、有办法、有实力”。国内的艺人经纪公司，同时满足这三条的并不多。经纪团队首先要正确地判断艺人在市场中的定位，对艺人一至五年内发展有较为明确的方向;其次，要有宣传团队、广告商资源、制片人与导演关系网。他补充说：“要每天持续地推进执行，需要的是一个团队，而不只是几个人，它根本上取决于公司实力。”目前，华谊兄弟已经签下100多名艺人，随着优质产品的增多，艺人的广告代言收入占公司整体收益的比重将会更大。

华谊工厂：“制片人+导演”的华谊模式

来源：转载2011-05-26 13:29:11

上市之后

2009年10月，华谊兄弟成为第一家在创业板上市的民营影视企业。电影工作者秋原在《冯小刚与华谊兄弟》一书中，对华谊兄弟的上市给出了作为同行的赞许。他写道：华谊兄弟把过去几年的财务运营资料和涉及公司重大经营活动的招股书公布于官方网站上，这家公司主动让自己“透明化”了，让外行和同行都能看到自己的详细经营状况。作为申请上市的公司，这不过是一道必须的程序;而在影视圈里，这就是一个质的创举。王忠军为人的直率和坦诚，并非只停留在嘴皮子上。

上市给华谊兄弟带来了什么?在外界的目光中，资本市场募集的巨额资金，缓解了华谊兄弟的资金压力，为多元化全产业链布局提供了动力。华谊兄弟传媒一位不愿透露姓名的员工说：“作为公司普通员工，我最直接的感受是运营的规范化，对人员有了更高的要求。”对于公司旗下的制片人，上市带来的压力更是不言而喻。上市前，一部电视剧的立项往往只要得到王忠军的首肯即可。有些准备不够充分的项目，“拍着胸脯也敢上去”。但如今，不仅立项要按照程序层层申报，一旦盈利未达到预期，还要写进报表、承担责任。

与投资院线、收购新媒体、打造主题乐园、入股巨人网络进军网游等前景并不清晰的新增业务相比，华谊兄弟“影视娱乐业工业化运作体系”雏形初具。其核心思想是，将业务环节以模块化和标准化的方式再造。比如：“事业部+工作室”的弹性运营管理、“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理、对广告资源良性使用的统筹管理。

2006年以来，华谊电视剧旗下的制片人工作室，数量已增加到12个。以“末位淘汰”的方式，每年筛去盈利状况最差的工作室，再补充进来新鲜换血。他们当中，既有像张纪中这样的知名制片人，也有像杨善朴、吴晓这样的销售精英、发行人。他们的口碑、与电视台多年的合作，为华谊电视剧的销售铺平了道路。以30集电视剧为例，2000多万元的成本投入，通常能卖到3000多万元，净盈利1000多万元。华谊电视剧的销售渠道是“4+X”，即首轮销售4颗上星电视台，次轮销售再拼两颗卫视、8个普通电视台。由于华谊电视剧制作水准和信誉很高，通常单集售价在110万元左右，远远高于同行，已成为贡献显著的盈利点。

2010年年初，华谊兄弟在总部设立“电视剧事业部”。这个部门由制片人杨善朴主管，负责电视剧的成本控制，立项时把控资金链;与电视台达成预售，把电视剧销售期提前。“事业部”旗下，还由多名制片人组成“剧委会”，把关剧本前期质量。以这种弹性管理方式，统管电视剧业务旗下的12个制片人工作室。有前华谊制片人说:“事业部更像是一个为制片人工作室提供服务的平行机构。大到剧本、项目报审，跟各地电视台关系的经营，与主管部门关系的经营;小到业务审批，新闻发布会，电视节的筹备等。”“电视剧事业部”由10多名成员组成，华谊兄弟计划增设广告营销部，把所有电视剧的广告植入统筹起来。

华谊兄弟对广告资源的良性使用尤为值得一提。不少业内同行看到了电影植入广告的短期效应，但很少能像华谊兄弟这样，让广告客户获得市场的正反馈。以《杜拉拉升职记》为例，这部电影植入了20多个品牌。一位不愿透露姓名的制片人说：“我当时接触了这部电影广告运营的团队，上映之后，广告商感到付出与回报不成比例，百万元级别的广告费换来一秒钟的镜头，观众甚至都没有注意到。从这部影片之后，广告商对电影植入广告的热度降温了许多。”相比之下，华谊兄弟在营销与创作的结合上，找到了一条良性运作的方法。对早期广告客户的良性使用，使它的广告资源数量和质量，都让许多制片企业望尘莫及。

在电视剧业务之外，华谊兄弟的电影宣传能力最为业内同行瞩目。传统意义上，电影宣传的套路并不神秘。上映前两个月，是比较密集的宣传周期，宣传会密集地发布各式各样的新闻稿、预告片和海报;上映前的一个月，会安排主创接受媒体访谈或者安排首映礼;上映前两周，电影主创班底要去全国各地做“影院见面会”;上映之后，要做口碑稿、票房稿。发行的工作内容包括：确定影片的上映档期，准备拷贝数量和拷贝分配，在影院做好“阵地宣传”。

从《集结号》开始，华谊兄弟的推广营销团队提出“盛事营销”的概念，把活动上升到一个大规模的、无可复制的社会事件。一部影片立项通过后，营销团队就开展无数次头脑风暴，制定推广方案。无论是新片发布会，还是去柏林或嘎纳走红毯、出席酒会，都要做到阵容强大、落地有声。比如，电影《风声》的媒体见面会，选在了北京一所老教堂，还原了影片中古老阴森的画面感;在唐山体育馆首映的《唐山大地震》，则布置了一幅巨幕，几万人一起观影。华谊兄弟传媒前身作为广告公司的DNA，使它在团队资源和宣传渠道上，都领先于业内。

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