2011人才培养及梯队建设方案

第一章 人才培养及梯队建设总则

第一条 总则

公司发展的核心资源就是人力资源的开发、建设、培养及发展。建立和完善公司人才培养及梯队建设机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

第二条 人才梯队建设战略目标

人才梯队建设的战略目标：用1-3年时间，通过系统化的人才发展机制，建立一支多层级、多系列、认同公司文化、具备良好品德修养、丰富专业知识、优秀的管理理念及市场意识、国际化思维方式的、勤奋、敬业、专业的人才队伍，推动公司市场化、国际化、系统化及创新发展的战略。

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养。即：培养具有较高水平的管理人才、专业型的技术人才以及综合型的整合营销人才。

各类人才的界定：较高水平的管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专业型的技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。如采编、设计、技术等；综合型的整合营销人才；指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销、有较高销售能力的人才。

第三条 人才培养及梯队建设的组织体系

以公司董事长办公室为总牵头及负责人、人力资源部作为具体的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属部门：采编部、整合营销中心下属各部作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

第四条 人才培养及梯队建设的主要内容

关键岗位继任者和后备人才的甄选

关键岗位继任者和后备人才的培养

具体实施标准及要求

考核与评价体系

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第五条 关键岗位继任者、胜任力素质模型与人才甄选

一、关键岗位继任者

关键岗位指对公司经营、运营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。包括中层以上管理人员，各业务骨干等。对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

二、关键岗位继任者的胜任力素质模型与人才甄选

1、知识经验和工作业绩

知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。

 2、领导力模型：

（1）个人特质：

      价值观和态度

      追求卓越

      学习与创新

      客户导向

（2）人际交往能力：

      沟通能力

      人际关系

（3）领导力：

      团队协作

      指引方向

      培养他人

      激励他人

      领导变革

战略思维

管理及控制力

（4）卓越完成任务的能力：

计划和执行能力

分析解决问题的能力

创新能力

承受压力的能力

第六条 后备人才继任者、胜任力素质模型与人才甄选

一、后备人才

后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位及初级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头进行最终评定。

二、后备人才的胜任力素质模型与人才甄选

1、沟通能力；                    7、创新能力；

2、分析判断能力；                8、领导能力

3、计划组织能力；                9、决断力；

4、管理控制能力；                10、人际关系能力；

5、应变能力；                    11、团队合作能力；

6、执行力；                      12、承压能力。

三、综合素质的潜质

1、性格特征（主要评价指标）

2、职业倾向（主要评价指标）

3、综合能力（主要评价指标）

4、心理测试（辅助评价指标）

第七条 甄选工具

一、基本条件通过个人材料进行分析；

二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析；

三、综合素质和潜质可借助测评软件或系统进行测评。

第 关键岗位继任者、后备人才甄选程序

一、关键岗位继任者甄选程序

二、后备人才甄选程序

第三章 关键岗位继任者和后备人才的培养

第九条 在职辅导

人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、继续教育三种培养方式。

一、导师带教制

每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：

1、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。

2、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。

3、导师和后备人才之间要经常沟通。导师和后备人才之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。

4、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有撰写“工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。

二、职业导航师

公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。

三、继续教育

主要根据关键岗位继任或后备人才的发展需求及任职资格、培养方向等，选派具有较高发展潜力和潜能的人才，在外部进行有针对性的选择适合的专业课程或学位课程进行继续教育。

第十条 在职培训

公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有继任或后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。

第十一条 轮岗培训

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体根据实际情况确定。

三、轮岗比例（年度）

中高层管理人员轮岗由公司总裁办根据人力资源规划要求确定比例。其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。

四、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。

五、轮岗审批

1、部门内部轮岗：由各部门自行审批报人力资源部备案；

2、跨部门（体系）轮岗：由各部门及主管总经理批准后人力资源部审批；

3、中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主管总经理提案、批准后人力资源部审批报董事长审批。

六、轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

3、所有轮岗人员定期向原部门直接上级（带教人）及人力资源部提交工作总结，人力资源部设专人定期与轮岗人员进行面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。

第四章 具体实施要求

第十二条 实施阶段

各部门及负责人，必须将人才培养及梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下6个阶段实施：

一、人才盘点阶段（10月—12月）

明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员基本情况。确定各部重点培养名单及关键岗位继任培养名单

二、社会招募阶段（10月开始）

主要分为校园招聘及社会招聘。明确需招聘岗位的职责及要求，除了日常招聘渠道外，与各大高校接洽，开始进行实习生（后备人才）校园招募工作。

三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（11月—12月）

内部人员：根据各关键岗位的任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人才名单的提交审核，建立人才库。

外部人员：通过面试、笔试、素质测评等，择优选用。

四、制定培养方案阶段（明年1月开始）

由人力资源部根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。

五、培养方案的组织实施（明年2月开始）

由人力资源部负责具体组织及实施，各参与部门的负责人及带教人，应在日常工作中，做好培养部署及具体实施，并需定期做好实施后的效果评估。

六、年度总结

每年年底12月31日之前，由人力资源部对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

第五章 考核与评价

第十三条 考核对象

关键岗位继任者和后备人才为被考核人；用人部门、董办及人力资源部为考核人。

第十四条  考核周期

考核周期为一年至三年。

第十五条 考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量及质量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第十六条 人才培养责任人

各级中、高层管理人员作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导。没有培养合格人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

第十七条 考核结果

一、各部门及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。

二、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

三、后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第六章 淘汰与晋升

第十 目的

通过优胜劣汰，替换掉不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间。形成各级人才能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。

第十九条 淘汰和晋升比例

各部负责人及中高级管理人员，每年淘汰比例为5%左右；后备人才每年晋升比例为20%左右。

第二十条 晋升条件

参照公司人力资源管理其他相关制度执行。

第二十一条 本方案的制定、组织及实施管理部门在人力资源部。如有未尽事宜，解释权在人力资源部。

                                                 人力资源行政部

二零零一年八月二十四日