SBU管理模式分析及推行方案草案

一、什么是SBU？

战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率(投入产出比)的潜力。这个单位既可以指一家完全的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够规划自己的经营战略、有的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。

SBU经营机制与职能管理最大的差别是：职能管理是分段管理，各司其职，每个人不是对市场负责，而是对自己的上级负责，员工把自己作为一个被管理的客体。SBU经营机制则造强调“一票到底”的业务流程，每个人对市场效果负责，通过市场链咬合的关系，使每一个员工成为自主经营的主体。自己经营出市场效果后，通过收益提成来“挣”出自己的工资。

作為一個經營者（老板），葛炳濤要經營總裝一線，就必須實現適應這種經營核算關系。他自己的盈利，應該是業務收入—材料成本—加工費用—損失。而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間，他要優化工藝、要減少浪費、他要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。從生產線變為“生產線經營體”，那麼在員工的眼裡，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了，無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對經營者來說，這當然是不可原諒的。

这个理论提出5年来，海尔的营业额由200亿一举上升至不可思议的700多亿，接近了世界500强的门槛。

二、我们为什么要推行SBU：

首先，公司现有目标管理模式存在的问题点，需要推行SBU：

1、管理激励机制不健全。

A.目前生产部实施的目标管理模式为月考核评分的方式，每月奖金基本上都会扣分，有时考核标准很难量化，评分太严格也会影响管理人员积极性；

B.目前的目标管理模式基层管理人员薪资基本稳定，产能的多少，成本的高低同管理人员的实际薪资影响不是很大，积极性很难调动；

2、工资分配不合理，员工每月工资差距较大，部门内部不能作淡旺季调配；

3、目前的产品制造过程中没有真成形成全体人员自发行动去控制成本，基本处于被动的状况，生产线的浪费工时大家也不会自主的去控制，很多员工对于跟不上线的工位有时会以事不关己的态度在等待，有时因为帮助其他工位而斤斤计较的也很多，实施SBU管理后，团队互助将因为利益相关而得到加强；

4、在降耗降能方面目前也没做到员工真正自发行为，很多时候员工对浪费基本很麻木，完全靠管理人员去抓，实施SBU后因为考虑到成本大家摊的因素也会很自觉的去减少浪费；

其次，我们有推行SBU坚实的基础：今年我们已推行了计件工资，成本的定位，推行中的问题的解决思路等等方面无形中为SBU的推行提供了很重要的数据及经验；

三、我们怎样推行SBU

在我们生产部推行SBU，需要做好以下工作：

步骤一、做好前期准备工作。首先推行SBU需要制定好推行的细则及相关文件，主要有如何划分SBU,各级SBU的职责，各级SBU涉及的成本控制点；（此项工作需在推行前1个月左右完成） 

步骤二、制定好各产品合理的单价，这一点很重要，单价不合理很可能会直接导致员工的不稳定，此工作需要管理人员及员工代表共同核定；（此项工作需在推行前半个月左右完成）

步骤三、做好员工的宣传工作；（此项工作需在推行前一周完成）

步骤四、推行期间的问题解决及分析完善工作；

四、推行SBU可能会出现的问题及解决方法

根据今年推行计件的经验以及网上查出其他公司推行SBU的实际，预计推行SBU后可能会出现以下问题：

1、员工的抵触心理。新的事物出现时，大家都有一种抵触心理，今年开始推计件工资时员工总觉得工资会降低，但实际上工资变化不大，尤其是老员工。这个就需要前期做好宣传工作。

2、前期各项费用如果未核算好，直接导致员工收入的差异，需要能及时协调；

3、

1、 变成SBU后，内部协调压力加大，管理难度上升。根据经济学理论，企业之所以成立，就是为了节省市场交易费用，尽管它不得不牺牲一定的行政管理费用。海尔SBU后，行政管理费用仍在，同时因为实行模拟市场化营运，市场交易费用还上升了（不一定是货币化的费用，也包括员工之间做交易时的协调成本等）。--当然，海尔的工作效率与产出也可能上升了，扣除费用后，SBU改革不一定没有净收益。 

　　2、 变成SBU后，员工面临＂压力与动力双管齐下＂，纵然收入可能增加，员工总福利也不一定会增加（操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等）。愿意加入大公司工作的多数员工，其就业偏好很可能不是SBU。 

　　3、 有些岗位的绩效目标很不好确定，灵活性也可能不够，是否需要有一定的弹性？不可控制的客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任，有时显得僵化，容易损伤员工积极性，而且可能超过员工承受能力。比如，假使年初定了钢板价格，后来市价大涨，员工SBU用尽办法也可能无法抵消涨价带来的损失。 

　　4、 非标杆部门与员工，员工素质与积极性可能不足，公司对他们的支持可能不够。有些岗位不容易进行市场量化。 

　　5、 员工以市场手段来利用和调动公司资源，理论上可行，实践中难度较大。公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存在。如果没有把SBU协议拟定好或设定一定的弹性，如果相关同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大，普通员工（非标杆员工受关注较少，得到支援也较少）如何可能调动公司内部资源？你敢索赔么？领导终归还是你的领导，海尔SBU之后，上下级关系仍然存在。

一提起SBU,汇杰人无不知晓,但开始听起时却很陌生,通过一个多月来的学习和试用,理论和实践的结合,还真感觉好处多多。

    记得节后回厂上班，刚进公司大门，首先映入眼帘的是，正面车间房梁上题着公司的口号：“全力以赴、快速执行、团队精神”，下面是：“祝全体员工新年愉快、万事如意”；左侧宿舍楼墙上写着公司的目标：“更好、更省、更快”，质量方针是：“追求品质最佳，使客户购买价值最大化”；宿舍楼墙上还写着公司的承诺:“做中国交货最快的礼品商”；右侧办公室墙上是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养”；就凭这些字句，足以证明汇杰这个年轻的名字在珠江三角洲众多五金行业中的知名度了。

    我来公司已有四个春秋了，刚来时，厂里只有二百多人，我是一位普通的磨光工人，那时公司货源不是那么充足，在管理上可说是一盘散沙，质量更不用说是不行的，我已先在五金行业的龙头老大——宏利达做过三年的抛光工作，又到顺德飞马金属礼品公司做过，在汇杰做出的产品，比起兄弟公司差得很多，尤其与宏利达不能比，在操作工序上也和别的厂家不一样，别的厂百分之九十的产品都要在啤机上把水口边去掉，然后再打边，抛光；平面的产品都要经过碟机打砂，每件产品抛好后都要一个个扎边，而汇杰厂把这些工序都省去了，单方面追求数量，抛出的产品电镀后，一眼就能看出不平岂变形多，没有多少利润，所以单价一降再降，公司上至老板，下至员工，收入微薄，这样大批管理者和有技术的人才纷纷离厂，另谋高就（因为挣不着钱，外走是必然的）。

    时间是无情的，汇杰人留下来的像茫茫大海中的一叶孤舟，漂泊不定，到了2001年和2002年，留下来的在公司领导的带领下克服重重困难，总算找出一条发展的道路，但还是没有多大利润，公司上下无不着急，人人心里都有一种压力，汇杰怎么办？

到了2003年，公司任命张浪先生担任常务副总经理，主宰汇杰的命脉，指点江山。张总在五月份开始对公司上下进行大刀阔斧的改革，把原来的笨办法加以改进，当然，在改革中难免牵动了很多人的利益，又有一次大规模的人才外流，熟悉的面孔越来越少，可算是兵荒马乱，当时的情形至今还历历在目，就像改革开放的总设计师在1978年三中全会上所提出，中国要改革开放，让沿海一部分人先富起来的英明决策，在当时内部也同样遇到很大阻力，总设计师做了大量的思想工作。记得在电视上看到南巡时的讲话：“中国除走改革开放这条路，其余任何一条路都是死路”。二十五年中，中国走改革开放之路，发生了翻天覆地的变化，国家和人民富强起来了。

    话又说到汇杰自去年5月份在张总的带领下，顶住阻力，力挽狂澜，使汇杰步入正轨，2003年，尤其是十一月份在领导和全体员工的努力下，月产量突破二百万大关，创建厂以来的最高利润记录，比建厂时增加几倍，全司上下无不欢欣鼓舞。

    2004年是公司充满机遇和挑战的一年，任重而道远，张总在改革的基础上，结合本公司的实情，借鉴海尔的先进经验，又在全司上下推行“SBU”的管理模式，通过一个多月的深入学习和运用，使我们领会了不少经营管理的妙方，懂得了什么叫SBU？即“战略商业单位”。SBU具有哪些特征？即经营、核算、上下买卖关系等。SBU的目的是：“提高质量、降低成本、增加利润”。它的好处很多，自推行以来，全司上下干劲十足，热火朝天，不像以前那样，只有老板操心，中层干部是做一天和尚撞一天钟，产品出了问题相互推诿，推托责任。SBU推行后就大不一样了，全司上下人人都操心，都有推托不了的责任，人人都在计划，一天下来收入多少，支出多么，是否创利润，当天就一目了然，上工序出了问题下工序就不接受，因为你的产品有问题，所以我就不买你的。

    我是抛光的，前几年一天做多少事知道，但一个月下来，工资和收支却是糊里糊涂的，到发工资时才知道全错了，找统计，统计说财务算的，再找财务，财务又不买账说是统计算好的，就这样，月月纠缠不休。现在SBU后，一切都清楚了，以前车间主管把货发完就没有多大事了，现在就不一样了，我们整天都能看见主管张元有和助理曹恩军忙里忙外，开派工单，抓质量，催货，经常忙到深夜二三点，还要促督员工认真贯彻、理解和学习SBU，确保准时出货。

自SBU后,车间材料节省多了,原来麻轮用小了就扔掉,现在都在算经济帐,直至真不能用了，再以旧换新,腊油用的剩下一点有专人把它收集起来，重新制作成一块块继续用,磨光车间是电老虎,以前哪怕一人赶货加班,整条风槽抽风机和12X40的灯管全亮着,现在人走灯关、机关、货少时，人员都集中在一起，节省了大量的电费，手套、口罩也节省很多，人人养成了爱惜财产和工具的习惯，为车间创造了利润，为自己也增加了收入。

    推行SBU，学习海尔的先进管理模式，加强5S管理，真正做到“日事日毕，日清日高”。海尔的经验告诉我们，要想把一个公司搞好，必须坚持SBU的管理程序，激发广大员工的积极性，张总在汇杰周刊上写到，海尔是第一家推行“SBU”，我们汇杰是第二家，海尔是榜样，我们沿着她的足迹走出亚洲，走向世界。

    公司今年为鼓励员工争创利润的前提下，把创利润和不能够创利润分为三个等级，即“摇钱树”、“鸡肋”和“扫帚星”。全司上下各SBU员工都在努力变为摇钱树，谁都不愿做扫帚星。我们在学习SBU的同时，继续发扬“全力以赴、快速执行、团队精神”的方针。我印象最深的是去年九月份，二十万英文A00190方向盘，由于出货时间紧，几乎所有部门全力支援总装，经过几天的奋斗，终于保证了出货期，这正是团队精神的体现。我们要紧跟张总和丘经理大踏步的前进，把好产品质量关，让汇杰的礼品遍及全球，誉满全球。

    最后祝愿汇杰乘风破浪，做五金行业的佼佼者。

大多数员工在工作时都会追求一种成就感，这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用，就会使士气低下，导致忠诚度的下降，更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业，也不会像以前那样拼命的工作。在海尔，高素质、高技能就会获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。同样在现代社会中，每个岗位都承担着一定的社会功能，都是一个SBU在社会分工中所扮演的一个角色，在现代社会中，职业不仅意味着掌握了谋生的手段，获得生活的来源，还意味着有了一个社会承认的正式身份，能够履行社会赋予的责任和义务，工作不仅仅是你自己的事情，也是社会发展的重要环节。整个社会好比是一条生产线，其中的任何一个环节出现问题，都会影响到整个生产线系统的运转。

　　薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段，是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出，是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。每个员工成为一个自主经营的SBU以后，都会视自己为股东，像总裁一样思考，把自己的企业当成是自己的企业，这样的心态是自主管理的前提。

　　在日本的企业中，员工不愿意敲主管的门，因为他们有事不想麻烦主管，害怕主管认为自己，在美国的企业中，员工也不愿意敲主管的门，因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。

　　拥有自驱力的员工，不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作，是优秀的员工，也是能够让自己跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么，然后主动积极地去完成，积极为公司着想，解决出现的问题，提前或超额完成任务。

　　前苏联心理学家科恩指出，历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同，农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种，是为自己争取做人尊严的抗争，人要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中，而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。

　　在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神，海尔CEO张瑞敏曾说SBU就是“我要干、我会干、我干好”。我要干，就是SBU主动抢目标，我会干，就是SBU具备会干的基本素质，我干好，就是SBU要用创新的思路完成市场目标，而且要有评判市场效果的标准。 

　　靠制度强制推行的不是真正的SBU经营。海尔的SBU机制可以使员工明确自己工作的责任和意义，并永远保持一种自动自发的工作态度，为自己的行为负责，这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区别。在这样的工作氛围里，每个人都自觉去创新，自觉地满足用户的需求，把每个人的潜能和创造性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之，就是实现两个最大化，一是员工创新空间的最大化，一是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU经营的境界——没有管理，人人都是经营者。

海尔推行sbu的管理，打破企业围墙，让每一个员工变成的利润中心，上道和下道工序模拟市场结算，让每个员工都面向市场，生产员工已不在单是执行命令生产就行，衡量工作好坏的是客户是否满意，他要对质量、成本、交期、服务等多项指标负责。

1998年9月8日开始，海尔开始实施流程再造，即推行“SBU管理机制”。SBU为Stracegical Business Unit的缩写，即策略事业单位，海尔认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。海尔流程再造归根结底是“造人”。

　　从职能关系到合同关系

　　在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。

　　海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

　　海尔双动力洗衣机的设计者许升说：“流程再造后，我从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是我的市场目标发生了本质的变化。过去领导要求开发什么产品我就开发什么产品，销售与我无关，现在则要按用户需求决定开发什么产品，市场好了，我的报酬才会多。”

　　流程再造把海尔变成一个开放的系统，“型号经理”可以在海尔开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。

　　从发工资到挣利润

　　2002年初，海尔物流推进本部决定试点SBU的时候，选中了钢板采购这个比较容易市场量化的岗位。张永劭成功竞聘了这一岗位，负责2002年的钢板采购。他也由一个普通职员变成了经营年营业额近10亿元的“公司”——MMC（微型公司）经理。张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，像经营一个公司一样。

　　海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了资产负债表、损益表、现金流量表三张表的内容，叫SBU经营效果兑现表。对他来说，兑现表就像一个存折，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题，如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。

　　过去钢板提价与他无关，现在则要通过各种办法降低自己的成本。比如“钢板进港了，以前他只管采购，何时拉货与他关系不大。现在他得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多交一天港口费用。拉进物流中心他又得赶紧将钢板发出去因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要他自己来付的。为此，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化因钢材涨价对自己的不利影响。像张永劭这样的SBU，在海尔集团已经数不胜数。

　　海尔洗衣机外观质量MMC（微型公司）由经理胡春梅和四个员工组成。经理胡春梅以前的身份是海尔洗衣机事业部检验处的外观质量检验员，四个职员原来的身份是洗衣机生产线的操作工。按照传统的激励机制，公司根据检验员发现的质量问题多少发工资给她，发现的质量问题越多，公司亏的就越大，但检验员工的工资越高，这就出现了个人总是“盈”，公司总是“亏”的悖论。

　　SBU机制解决了这个难题。现在，胡春梅的报酬不是公司发给她的工资，而从自己公司赚得的利润里提成。胡春梅的公司怎样才能赢利呢？她指着一台洗衣机说，“你瞧箱体上的这块胶带，这是安装皮带工位的师傅作为箱体划伤记号提醒我的，我可以在最短的时间内将信息传递给有关部门，追溯质量问题发生的原因，杜绝批量问题的发生。而在以前，出现划伤的产品大都是先进入返修线再反馈信息，信息滞后往往带来的是批量问题发生，影响了定单执行。”

　　从原来的班组到现在的迷你公司，从企业发工资到员工挣利润，这不仅仅是名称上的变化，更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。迷你公司虽小，公司性质却不含糊。不是每个人都可以成为MMC，洗衣机事业部在给MMC颁发营业执照之前，还要对MMC的目标合理性、可操作性、信誉度等级等要素进行认证，认证合格后才可以成立MMC。现在，海尔洗衣机产品本部已经在合肥、顺德等地的生产基地推行这种MMC机制。海尔特种冰箱事业部也在吸附工序MMC试点成功的基础上，向发泡、内胆预装和总装工序推广实施。

　　从螺丝钉到活细胞

　　海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”

　　把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

　　“企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。”为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。

老板化的員工

　　讓“員工做大”，這是海爾“人單合一”機制的最關鍵價值取向，而讓“顧客做大”，則是海爾“人單合一”機制的最終價值取向。

　　海爾人深知，在時間和空間，在資源和文化等方面有著雄厚積澱的跨國企業，是站在中國企業前沿的海爾不可回避的競爭對手，與他們相比，海爾並沒有更大的優勢。海爾的惟一資源就是“人”，就是全球海爾的成千上萬個員工。海爾這種與生俱來的認知和危機感，總是帶著相當的悲壯色彩。

　　事實也証明，海爾迄今所有的輝煌歷程，其實就是成千上萬個海爾員工創新能力不斷釋放的歷程。海爾“賽馬不相馬”的機制，曾經推動了成千上萬個優秀人才的成長，也推動了海爾變革創新基因的形成。

　　而對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。從一個被動的按照指令完成任務的“打工者”，到按照市場規則，通過自主經營，實現最大自我價值和最大企業價值“經營者”，這是一種多大的轉變呢？

　　然而，“身份”的“轉變”本身並不是目的，海爾實施的這種全員升級行動，其目的就是讓每個人都“動”起來，從而讓整個企業都動起來。

　　張瑞敏的解釋再清楚不過：“企業之間的競爭力，說到底還是人才的競爭，海爾就是要通過人單合一的模式，讓每個人都成為自主創新的SBU（戰略事業單位）、自主創新的小老板，讓每個人都產生最大價值。”

　　讓員工當老板，員工與企業的關系，則必須是一種自主經營的核算關系。海爾用三句話歸納了這種關系——留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己——海爾要在市場的法則下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而這其中，“留足利潤”才能體現企業的競爭力，“掙夠市場費用”才能才談得上市場經營，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的市場激勵。

　　作為一個經營者（老板），葛炳濤要經營總裝一線，就必須實現適應這種經營核算關系。他自己的盈利，應該是業務收入—材料成本—加工費用—損失。而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間，他要優化工藝、要減少浪費、他要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。從生產線變為“生產線經營體”，那麼在員工的眼裡，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了，無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對經營者來說，這當然是不可原諒的。

　　洗衣機事業部的線體經營者孫衛軍講了一個“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機的排水管時，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導書的規定是“每台洗衣機用膠水1.5克”，過去，並沒有員工對此提出什麼異議。而在推進生產線體經營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少並不清楚，抹少了影響質量，而抹多了則是浪費。對此，孫衛國就必須想出一個辦法，讓員工抹膠水的時候恰好擠出1.5克。在這個經營體中，其實每個員工都開始自覺地從經營者的角度，實現自己經營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也效果。”

　　讓員工當老板，員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關系，相互是市場合同，基礎是則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。

　　而海爾目前正在全力推進的，正是這樣一個資源平台。其實，海爾“人單合一信息化日清”的本質，就是通過轉變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經營者。海爾並不是把單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個幫助員工“贏”的資源機制，讓每一個人都能取得成功。

　　“產品代表經營者”的出現，正是這樣一個在能夠“贏”的資源機制上，實現場目標的自主經營者。

　　“產品代表身處市場的關鍵終端”，張瑞敏這樣介紹產品代表的重要性，“他們最能感受到市場的變化，他們能夠提出滿足市場的訂單，由此，所有的人和資源都應該是滿足他，他應該成為一個撬動市場的支點，而所有有資源則是”撬動”的杠杆。”

　　在這裡，產品代表作為一個老板，他組成一個產品代表經營體，在這個經營體中，從研發、到物流、到人力、到財務……所有他需要的資源，都應該成為他的市場資源，都不應該因為部門之間的不同而受到資源的約束——這是海爾的要實現的全員自主經營體的本質。

　　其實，讓每個人都成為小老板，是海爾對“人”的創新性認識的再次升華，是人才能力釋放的一次嶄新嘗試。他不僅為每個人成才搭建了平台，也為每個人創業搭建了平台，它體現著對人的最大尊重，對人的價值的最大尊重。

　　張瑞敏曾經在《哈佛商業評論》發表專題文章，表達了他對海爾員工價值的理解——“海爾的願景是“員工將會心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。”

　　這便是海爾“老板機制”的價值淵源。

企業化的團隊

　　在人單合一的機制下，未來的海爾將是一個由許多無邊界團隊組成的全球經營群體。

　　作為平面化海爾的最直接體現，這種“無邊界項目團隊”，同樣也是海爾員工自主經營體系的一種延伸，是一個能夠整合內部所有可用資源以實現經營目標的“企業經營體”。

　　在這裡，項目就是有競爭力的市場目標，而團隊則是為實現這一目標而設立的組織。

　　海爾的設想是：在確立有競爭力的項目基礎上，以項目為核心，成立一個個項目團隊，並最大限度地調動所需資源，最終完成市場目標。

　　這個團隊的關鍵有兩個，一個是項目，一個是“無邊界”。這也是目前海爾正在努力構建的目標。

　　2006年8月19日，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓班。實際上，這一既沒有教材、也沒有先例、更沒有老師的培訓行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發現”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目、找到最佳的團隊組合、找到速決速勝的動力、最終找到完成市場目標的突破口。

　　這是一種自上而下的全員創新動員行動。對承擔著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰首先面對著他們。隻有他們首先找到了自己的市場與用戶，“讓員工做大”才有目標，員工自主經營的機制才能建立。其次，S級SBU之間首先打破職能組織組成團隊，為員工提供資源建立平台，員工才能形成自己的創業平台。在這一前提下，管理者不再是“發號施令”，不再是“惟我獨尊”的職能管理觀念，而是要為員工提供資源與服務，為項目團隊提供資源和服務。在這裡，S級SBU們就是一個資源提供者。

　　如此，S級SBU首先要確立自己的戰略目標，要圍繞這一戰略目標確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目級成無邊界的團隊，要發動這些團隊將不可能變成可能。

　　如此，S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變為服務職能，將單一的管理者轉變為資源和服務提供者。從而打破企業內部資源之間的隔閡，讓企業的內部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標順暢地流通。

　　海爾將這一全面“悟道“進程分為三個階段，即C階段：建基礎體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標﹔B階段：提供資源平台——讓每個人都有市場資源﹔A階段：每一位員工自主經營，成為老板——最終實現真正的“人單合一”。這個過程，實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程，而其結果則必然是“讓企業做小、讓顧客做大”。

　　作為海爾的副總裁和冰箱產品本部的本部長，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動升華的浪潮中，他瞄准了海爾冰箱的戰略目標：爭全球第一品牌。為實現這一目標，他“發現”了支持這一目標完成的數百個項目——包括產品開發、也包括產品營銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團隊，去完成這一系列項目。

　　像冰箱本部一樣，在海爾的產品本部和事業部，都進入一個SBU經營體全面探索階段。“生產線經營體”、“產品代表經營體”、“型號經理經營體”等等便是這種探索的結果。

　　其實，在探索組建經營體的過程中，海爾的管理者(S級SBU)自始至終就是一個參與者。當然，他不再是分配目標，而是把目標還給員工，他不是安排項目，而是讓自主經營體去“競爭”項目，他的工作重心就是要組建無邊界的團隊組織，他要建立一張資源網，從而使項目成功，最終經營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經營體。

　　而海爾“成套開發、成套生產、成套配送、成套營銷、成套服務”經營理念的提出，也來源於這種“無邊界組織”的創新理念。在這個“無邊界組織”中，不同部門不同產品的所有流程，都可以在一個組織內實現。無論是冰箱、洗衣機還是空調，都可以找到互相協同的資源，有了這些能夠協同的資源，才能市場合同關系的經營體。

　　而這樣一個“無邊界”組織，是開放化、平面化、全球化海爾未來競爭的關鍵動力。

　　用語言去窮盡一個探索中的機制是困難的。對海爾一直以來的創新歷程來說，最重要的不是其孜孜以求的探索本身，而是全體海爾人始終一貫的強烈探索精神。也正是源於這種精神，滿懷著全球化品牌夢想的海爾人從沒有向市場妥協、也從沒有向自己妥協——在“人單合一”的“機制之旅”中，海爾人有最終成功的勇氣。

　　張瑞敏欣賞林肯的一句名言：“如果結果表示我做對了,那麼反對我的話等於沒說過”。這就是海爾人探索的勇氣。

故事一：一位发货经理的“不可能”与“可能”从发货员到发货经理

　　海尔电子事业部ＰＴＤ发货经理李伟最近又一次被所在部门树为榜样。在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率”，直发就是ＰＴＤ（Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｔｏ Ｄｏｏｒ）：即产品从生产线直接发送到客户的门，李伟经营的目标是100％。

　　李伟第一次被树为榜样是在2001年9月，那时她还是“发货员”，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位的一个重要指标——货物（彩电）直发率从原来的百分之二三十提高到60％以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传。这次是她将直发率进一步提高到了96％，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。

　　前者是靠李伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团ＳＢＵ（策略事业单位）的推动。

　　“发货员”李伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了，据记者了解，现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短”，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。

　　影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，“发货员”李伟可以不承担责任，但海尔经营ＳＢＵ后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是“发货经理”李伟的责任。ＳＢＵ是英文策略事业单位的缩写，海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成ＳＢＵ。通俗地说，让每一个人都成为“老板”。

　　清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉记者，自己在2001年第一次听到“ＳＢＵ”的时候，第一个反应就是“那怎么可能呢？”但随着流程再造的推进，集团涌现出很多的ＳＢＵ典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动。很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了天花板。

　　“ＳＢＵ”传到李伟的耳朵里以后，她觉得理论上很好，但是真正让3万名员工成为3万个“小公司”却非常困难。而她并没有意识到，这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈。在海尔集团各个产品事业部当中，电子事业部的直发率是最低的之一。

　　海尔集团定单推进本部了解到这个情况，决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部李伟身上。之前，为了实现海尔产品100％的直发率，海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点，取得了成功，洗衣机事业部的直发率达到97以上。定单推进本部的史炳刚和周亮还有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源，帮李伟理顺流程，建立ＰＴＤ发货平台。“不可能”变成“可能”

　　在实践中，李伟的“思想发生了根本性的转变，把‘以前认为根本不可能做到的事’变成现在的‘可能’”。李伟和公司达成协议：将自己变成一个相对的经营实体，就是ＳＢＵ。在这一协议框架之下，李伟本人的业绩考核方式完全改变：公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币，并制定一个阶段性的直发率目标（如95％），而李伟这个ＳＢＵ所完成的实际直发率（如96％或94％）减去直发率目标所得百分比乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币，就是李伟这个ＳＢＵ的“营业收入（有可能是负数）”。

　　当然“营业收入”的分配要按照一定的比例进行。因为，李伟作为一个小“老板”，她这个“公司”的运行离不开支持流程的支持，李伟和它们是市场关系，要向它们付报酬的。为保证李伟能够盈利，公司提供相关资源，如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个ＳＢＵ的损失，李伟可以向这个部门索赔，所得费用亦归入“营业收入”一项。

　　张瑞敏这种自负盈亏的ＳＢＵ管理模式显然是动力和压力双管齐下，不是靠控制员工的行为，而是给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。这种管理模式对李伟的直接影响就是“我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况，以前我认为这些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所当然的，可现在我的观念转变了，就像我们在外面经营一个小公司一样，其主要目的就是要盈利，为了达到这个目标就要克服一切困难”。推倒内部的“墙”

　　而李伟所谓的困难，实质上是因为企业内部的“墙”很厚。除了“用户需求”之外，李伟还将“市场部ＳＢＵ”、“订单执行经理ＳＢＵ”、“周转区ＳＢＵ”、“人力资源ＳＢＵ”、“物流配送经理ＳＢＵ”等列入了自己的“经营资源图”（见图1），这些ＳＢＵ都是公司承诺的、李伟在经营活动中可以支配的市场资源。这些市场资源实质上是公司资源，其前身是李伟的上司以及李伟所在单位的兄弟单位，现在，公司利用ＳＢＵ的将它们变成了李伟的市场资源，李伟和它们之间的关系，也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系。这样，李伟就能冲破以前的权力壁垒和利益壁垒，用市场的手段真正科学地、充分地利用和调动这些市场资源。

　　在上述“资源”中，李伟首先拿自己的直接顶头上司——定单执行经理ＳＢＵ、即定单单执行处陈永龙开刀。虽然她表述这个事情的时候是从发现自己不足的角度入手的——“我从自身找原因，发现我与生产计划联系不够紧密，与定单执行处的沟通不及时”，但是，她对问题实质的理解和决绝却毫不客气——“（以前）我和定单执行处是上下级的关系，我只是从服从领导安排的角度去做，事情的好坏与我无关，可现在不一样了，我为企业节省资金的同时我的收入也提高了，而我与陈在工作上的关系是咬合关系，他必须保证提供给我及时的信息，否则我就会去索赔他”。李伟觉得自己这样做非常理直气壮，因为“现在我要按用户的要求去做，做得好坏用户来评价”。

　　“冒犯”人的事情仍然继续发生。在实施ＳＢＵ的过程中，李伟发现，彩电按计划下线了，车也到了，但周转区的发货速度却上不去。后来，海尔彩电周转区的搬运工人在李伟的建议下被撤换掉了，因为影响周转区发货速度首当其冲的原因就是搬运工太懒散、装卸速度太慢。由一般员工建议更换一批受聘人员并且被通过，这在海尔的历史上大概是第一次。除了调整装车方法之外，李伟还解决了周转区现场乱的问题：找订单执行处领导对周转区的区域进行了重新划分，将成品定置摆放；同时，结合周转区的实际情况将发货流程作了调整，建立了“三个四”发货平台。对于“资源图”中的负责配车的物流配送经理ＳＢＵ，李伟也紧盯不放。该部门虽然受另外一个大部门——海尔集团的五大推进本部之一物流推进本部，但由于配车的不及时以及车辆到位的不及时也是影响直发率的一个很重要的原因，所以李伟每天定时在ＳＡＰ系统中查看配车情况以及到周转区查看车辆到位情况，若在规定的时间未配出车或者车辆不到位则马上对物流配车员以及车队调度进行催促。上级帮员工成功员工帮客户成功

　　这些做法，实际上都属于张瑞敏所说的“创新”，因为张瑞敏说过，自己非常认同熊彼特“创新就是创造性地破坏”的说法。而这种“创造性地破坏”是否超出了“有序的非均衡状态”？李伟的成绩是最好的证据：在她的损益日清表（样本参见图2）上，标明的是从2003年2月5日开始正式实行ＳＢＵ，截止到2月26日，该月的直发率目标都是95％，而她的实际直发率中，除了2月6日是82．69％、2月7日是81．38％、2月8日是．24％、2月9日是97．44％、2月20日是92．04％、2月21日是99．93％之外，其他工作日均达到了100％。而李伟的直接顶头上司、定单执行处陈永龙对记者“是否感到失落”这一问题的回答也可以成为佐证之一：“李伟虽然做了ＳＢＵ，但是我还要给她一定的指导。另外，我们有一个共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功、员工帮助客户成功、大家都成功才是真正的成功。李伟成功了，就是我的成功。”现在，定单执行处陈永龙也成了一个ＳＢＵ，在他的经营资源图上，除了李伟代表的ＳＢＵ之外，市场部、开发部、总装分厂、基板分厂、质量部、物流部等等部门都成了他的市场资源，看来，他所要打交道的范围比李伟的要大得多、挑战也要大得多。资料：

　　李伟的“三个四”发货平台

　　1． 四个“划分”：在周转区外划分4个区域，每2个区域对准一个车位（即可同时发两辆车）

　　2． 四个“一站”：“一站”为“叉车工1”清线；“一站”为“叉车工2”将成品叉到周转区外的定置区域中；“一站”为扫描工在定置区域内扫描；“一站”为“叉车工3、4”最终将成品装车

　　3． 四次“确认”：产品下线时，设备工应将混杂型号区分，确认每板货物为同一型号；叉车工2依据发货单将成品叉到周转区外的四个区域中时，应确认所叉机型与发货单一致；扫描工在进行扫描时，应三次确认所发扫描型号与发货单一致；叉车工3、4最终确认每台货物与发货单一致方可发到车上。故事二一位小老板的“大生意”只有一个人的ＭＭＣ

　　见到记者的时候，张永劭很熟练地递上了自己的名片，俨然一副老板做派，而在海尔集团，很多像他这样的一般员工可能连名片都没有印。将张永劭这个1999年才进入海尔的年轻湖南小伙子锤炼成具有经营头脑、综合素质较好的钢板采购经理的，也是海尔的ＳＢＵ制度。目前，张永劭是海尔集团赢利情况最好的ＳＢＵ之一。

　　于1999年进入海尔集团的张永劭最初负责的是集团的有色金属采购，2001年，他竞聘钢板采购。由于工作出色，曾被评为标兵。2002年初，海尔物流推进本部决定试点ＳＢＵ的时候，选中了钢板采购这个与比较容易市场量化的岗位。当时岗位上只有张永劭一个人。作为标兵，张永劭当然义不容辞。于是，物流推进本部和他签了一个合同，要求他既然是一个 ＳＢＵ，所有工作都应该来经营，2002年全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负责，因此，他的营业额将以亿计。一个一无所有的普通职员，突然能够经营年营业额近10亿元的“公司”——ＭＭＣ（微型公司），这应该是一件令人振奋的事情。但是，事情并没有那么简单，张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你经营的利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。具体操作办法是，一般来说，一个成熟的公司必须有三张财务报表，资产负债表、损益表、现金流量表，而海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了这三张表的内容，叫ＳＢＵ经营效果兑现表，对他来说就像一个存折一样，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。从ＳＢＵ到ＭＭＣ

　　而钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签订了合同，让张永劭胆战心惊的事情就发生了：2002年国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”现在签订了合同，他就要自己来经营，因此他就要自己想办法完成合同。于是，他只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。”另外，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化了因钢材涨价对自己的不利影响。

　　终于，靠着这些手段，张永劭扭亏为盈了。一年下来，他的收入比上年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝，让张永劭产生了扩张业务的念头：海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。于是，自2003年初起，张永劭开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。这一招果然见效：2003年1月，即成交了第一笔生意。张永劭兴奋地说：“到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了50％，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相当一部分是集团外的订单。”由于业务越来越多，最近张永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报酬。

　　张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新资源，把业务扩展到社会上，成为真正的ＭＭＣ（微型公司）。

做人就是做SBU，提升企业核心竞争力 

    对企业核心竞争力说法很多，我们认为海尔的核心竞争力就是能够持续不断地获取客户和用户资源的超常能力。这种超常能力来自哪里？来自高素质的员工，或者说我们要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，我们把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写，我们是让每个员工都成为经营的主体，这是海尔流程再造第二阶段的任务。我们计划到2008年奥运会的时候，完成全员SBU机制的建立。 

    获取有价值定单，让员工增值。我们所做的市场链流程再造，带来了三个变化。一个就是业务流程的变化，业务流程从原来的金字塔的纵向流程，变为现在的横向流程。第二是人际关系的变化，从原来的上下级同事关系，变成市场关系。第三是激励机制的变化，从定薪到成果，过去是确定下来的薪金，现在是彻底的成果主义。海尔市场链是对传统管理的突破：从主体上讲，员工由被管理者成为管理的主体；从主线上讲，企业的主线由领导做决定到要听市场的，定单就是命令单；从主旨上讲，就是员工要成为SBU，也就是说用自己的经营成果来体现自我创造的价值，使每个人成为人力的资本。比如我们冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰，他经营的是这条钣金线，如果这条钣金线和以前的效益一样，他就不应该有收入，因为买进的钣金线就是这个样，只维护有什么用？所以他采取了很多的办法，最后结果就是，钣金线的节拍从25秒，缩减到创世界纪录的18.5秒。2004年10月份，他还被共青团授予首届中国青年学习成才奖。我们原来的开发员现在叫型号经理，以前产品卖的好坏跟他没有关系，现在型号经理和市场挂钩，根据利润来提成，没有利润就没有收入，型号经理如果产品卖不出去，就要借钱开工资，这样就促使型号经理来研究市场。和这种机制相对应，我们为每个员工建立了“资源存折”，使每个员工利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，而不是领导为其“发工资”。由此推动着员工主动找市场，围绕目标整合资源，最终获得有价值的定单。