资金集中管理

企业集团资金集中管理是指由集团总部按资金运动规律和集团整体目的的要求，借助信息技术，对整个集团的资金筹借、投向、周转和分配实施集中统一调度和管理，以发挥协同效应。实施资金集中管理必须遵循以下原则：

第一，集中性原则。该原则体现了集权管理的思想，为了实现集团资金运营效益最优化，从而需要迅速而有效地控制集团的全部资金。资金一般都是企业的短缺资源，因而需要将其投放于高收益，对战略发展有重要意义的项目，集中有限的资金资源，从而形成超越竞争者的差别优势。企业集团在管理和地域分布上具有多层次性和分散性，其相应的是资金的风险和成本加大，所以资金管理需要坚持集中性原则。

第二，均衡性原则。现代均衡理论认为，均衡将使整个系统稳定而有序的运行。为使资金的整体功能大雨部分功能之和，资金集中管理需要坚持均衡性原则，既要做到在不同职能部门之间，不同产品之间，战术资金和战略资金之间保持合适的资金投放比例。

第三，权变性原则。该原则要求企业集团的资金集中与投放不能一成不变，需要根据外部环境和内部组织机构的变化做出调整。根据各子公司资金管理能力的强弱制定相应的资金管理策略，并适时调整。

第四，效益性原则。效益性原则要求集团应尽可能的将资金投放于提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。在资金的管理上，及时性和效益性具有一定的矛盾，一般而言获利大的项目占用资金的时间较长，变现能力弱，风险也比较大。为了满足及时性的要求，企业只能将部分资金投放于期限长获利大的项目，部分资金投资于交易性金融资产，从货币资金的特点来看，效益型必须服从于及时性，因为只有在满足及时的偿债能力和支付能力的基础上方能获得长期的利益。

资金集中管理的优势：

建设企业集团资金集中管理系统，实时监控企业集团的现金流，是实现高效的企业集团财务内控的重要一步。以资金结算中心和财务公司模式为基础建立的资金管理系统，其优势主要有：

第一，财务公司基于其不良行得金融机构的定位，规避了结算中的定位，弥补了结算中心不能办理企业集团成员单位间直接进行融资、中介、投资的功能缺陷。结算中心对资金进行集中管理，则规避了法律对财务公司的制约和金融监管的。首先，公司的结算需要监管部门的批准，必须符合条件，实务操作上也有很多。其次，公司设立分支机构受到的严格，不利于跨区域的企业集团的资金集中管理，也会由于公司依法纳税而增加企业集团的负担，最后，相对于资金结算中心而言，财务公司对企业集团没有行政管理职能，聚集集团资金的能流线。而资金结算中心可以使财务公司具有其资金聚集整合的功能，也可以将相对于财务公司的部分应税收入转化为集团内部收入加以避税。所以，财务公司和资金结算中的有效结合，能够实现集团的融资中心，信息中心，投资中心，结算中心和监控中心及资金集中管理和资金高效运作的统一目标。

第二，监管交易结算。系统对整个企业集团的资金运作进行实时动态监控，强化企业集团资金结算和管理，控制账户数量，规避经营风险。同时发挥资金结算中心和财务公司的功能，优势互补提升集团的整体资金管理水平。企业集团的显著特点是资金流量大，因此资金监控体系的主要责任就是监管和掌控交易结算过程中的资金流量，流向和流程。该模式下，交易从合同的订立到货款的支付整个过程都实现电算化和网上处理，交易过程中德所有核心数据都将录入集团数据库中，从而实现资金在线监控及非现场检查和审计。

第三，支持分析决策。在实现网上结算后，所有账户和结算信息都将被记录和保存在企业集团的账户信息数据库中，在此基础上可以实现对交易资金的流量，流向，流速，结构，账户生命周期的哦鞥要素按照要求进行多方面的综合分析，从而深入了解企业集团资金运营的特点，掌握资金运作和管理的现状及趋势，支持领导宏观决策。在此模式基础上的信息系统能够提供完善的资金信息查询，资金状况分析，预测和报告等服务。成员单位通过资金预测系统来预计未来一段时间的资金盈余或缺口，并将信息通过系统自动传递给集团下属的财务公司，财务公司根据综合资金头寸进行相应的筹资或投资管理。

企业集团资金集中管理的对策分析

(一)初创期与资金的高度集权管理

　　初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。初创期的企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败。企业集团的管理水平还没有提升到一个更高的层次，管理的无序化要求强化集权。

由于此时企业集团的财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采用高度集权的资金管理模式。

　　报账中心就是在这样的背景下产生的，即"资金统一解决、管理集中统一"模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低等问题，子公司可以实行"一体化"的资金管理，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业--集团公司的主导下，在尊重各子公司"个性"的同时，遵循"共性"特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度地增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中的优势。

　　(二)发展期与资金的适度分权管理

　　发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的企业集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求。但是，企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高。投资欲望高涨也会增加投资的盲目性，造成不必要的损失。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分。子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理。子公司的利润分配适宜采用无股利的分配，以积累发展资金，满足企业集团快速扩张的需要。

　　随着报账中心的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。

　　(三)成熟期与资金的分权管理

　　处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定。企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时，企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。

　　同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动经营的积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是：子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母子公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系。另外，集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，对于一定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批。由此，企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。

　　二、分步实施资金集中管理

　　(一)将所属成员单位划分为不同阶段，实施资金集中管理

　　由于我国的大型企业集团往往存在多级法人管理、成员单位众多、组织层次复杂、管理链条过长的现状，在实施过程中一定不能简单化，要根据成员单位的不同特点、发展水平制定具体的方案，将成员单位划分为不同阶段去实施资金集中管理。分步实施要先选择重要的、条件成熟的子公司作为集中的试点对象，经过试点后，再逐步扩大资金管理的范围和管理的深度。这样可以减少阻力，同时提高集中管理的效率。

　　(二)资金管理产品的使用分步进行

　　在资金集中管理实施的初级阶段或网络化程度不高时，采用资金集中程度不高的资金管理产品，如收支两条线和限额管理产品，给子公司一定的资金使用权，以免影响子公司业务的开展。

　　待网络化基础设施完善及其他条件成熟后，再使用集中程度高的产品，如账户零余额。例如，广西某农垦集团在实施资金集中管理过程中，首先成立资金管理中心，实现资金管理中心的开户。同时，将在农行开户的四大集团、农场和糖厂合办企业在农行所开账户实行收支两条线管理，即只开设收入、支出和专户(如税务、工程)三种账户；然后，将拜特资金管理系统与银行系统实现无缝连接，通过拜特提供的资金管理软件平台实现对银行账户的上划、下拨和监控查询。

　　最后，实现与其他银行开户的下属企业所有账户的收支两条线管理和实时监控。

　　三、建立资金集中管理的风险防范机制

　　(一)构建学习教育机制，加强财会人员队伍建设

　　在包括资金风险等的所有风险防范过程中，"人"是起着决定性作用的。

　　规章制度是人来制定和实施的，"人"是受其思想来支配的，所以人的道德素质的高低决定各项规章制度的优劣。因而，学习教育就成了防范资金风险的重中之重。不仅要突出员工的思想政治教育，还要加强法制法规教育，特别要强化业务素质教育。资金集中管理要成功实施，必须培养一支高素质的财会人员队伍。资金集中管理的实施过程，也是锻炼和培养财务人员的过程，对于各级财务人员的业务水平、人员素质提出了更高的要求。随着企业的发展，财务人员不仅要具备传统的财务方面的知识，还应该学习金融知识，掌握信息化技术手段。财会人员队伍水平的高低，也是资金集中管理能否成功实施的一个关键因素。

　　(二)营造风险控制文化

　　风险意识必须根植于企业文化之中，根植于企业的运作模式以及全面的管理之中。只有在建立了有效的操作风险管理与稳健的营运控制文化，高级管理层以高标准的道德操守严格要求各级资金管理者时，操作风险管理才会最为有效。营造风险控制文化是指全体员工在从事业务活动时遵守统一的行为规范，所有存在重大操作风险的资金管理人员都清晰地了解本单位的操作风险管理，对风险的敏感程度、承受水平、控制手段有足够的理解和掌握。

　　(三)加强制度约束机制

　　要加强制度约束机制，完善资金内部管理制度，夯实基础，规范运作。

　　企业集团的发展壮大，必须有相应的集团财务管理，而集团资金管理是企业集团财务管理最为重要的组成部分。

　　完善、科学的集团资金管理会对企业集团整体的持续发展提供强有力的资金支持和保障。企业集团应逐步建立包括银行账户开户原则、银行账户管理制度、资金审批程序、资金审批权限、银行票据管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保制度在内的一系列内部控制管理制度，为集团资金发展提供制度上的保障。在完善制度的基础上，要继续筑牢和夯实银行账户管理、收支分线管理等基础性工作；制定各项制度的具体实施细则，细化业务流在新的职能形式下，根据集团公司和成员单位变化了的情况，进一步修改和完善各级资金管理部门的管理规章和业务操作流程，用严密的制度和流程来约束财务人员的具体行为，加强行为准则的约束

问题，及实例http://www.cpm.gov.cn/CPMview.asp?unid=2603

优势：节约结算费用

一、传统资金管理面临的主要难题 

现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。  

资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。 

二、资金集中管理的应用模式 

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。 

资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的企业集团，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。 

根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，资金管理大致可划分为以下三种模式：  

１．现金集合库模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。 

实际上，企业集团和其成员企业均为法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。 

由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险以及保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。 

成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。 

２．集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自主权，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，企业集团对成员企业的资金借贷规模和负债比率要实行严格控制，这主要是为了降低成员企业的负债风险和金融风险。成员企业不能私自从外部商业银行借贷，其借贷有两种方式，也即从企业集团借贷或者经企业集团批准按计划向商业银行借贷。 

３．预算驱动拨款模式。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了根据资金的不同性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成的大量集中的工作问题的可行方法。预算驱动模式可以分为以下两种类型： 

（１）定额管理模式。这是指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内，成员企业有权自行安排流动资金，但融资权、固定资产投资决策权归企业集团统一控制，资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算。企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况，集团结算中心是资金预算的执行机构。这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的企业集团。 

（２）总量管理模式。这一模式同样要求成员企业在上报资金使用申请时必须按企业集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细用途和具体金额，但集团结算中心对其成员企业采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理成员企业的资金。在具体拨付时，按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给成员企业，成员企业可在此总量内自行逐笔安排使用。这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出、经营范围较固定的企业集团。从现有客户的实践经验来看，该种模式的优点是能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程，大大降低集团结算中心的日常工作量。 

三、资金集中管理的效益分析 

实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在ＷＴＯ条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等

一、公司资金管理---集中管理模式

一、1，概念

一、2，资金管理的主要内容

一、二、银行账户的开立

一、三、银行账户的使用和管理

一、四、资金预算管理

一、五、资金风险管理

一、六、资金报告制度

一、七、对外担保

一、八、资金集中度考核

企业集团资金集中管理模式及常见问题

企业管理是以财务管理为中心，而财务管理的核心是资金管理。在我国，企业集团大多采用多级法人制，组织层次复杂，管理链条过长，从而造成资金分散，利用效率低下，对资金流动缺乏有效地控制，极易形成各种隐患危及资金安全。资金集中管理有多种方式，一般有统收统支方式，拨付备用金法师，设立计算中心和设立财务公司模式，有时根据集团的需要，几种模式并用的情形也存在。

一、现代企业资金管理的特点及集中管理模式

企业资本一般管理的特点，一是多元化。现代集团企业的不断扩张，集团结构越来越复杂，有时单纯采用一种模式满足不了集团管理的需要，因此，许多集团的资金管理都采用多种方式并存的模式，以满足集团整体资金管理的需要。二是多极化。特大型企业由于其机构层次较多，而且每个分支也非常庞大，或者某些分支需要相对管理的企业集团，需要通过设立多级资金管理中心的方式来满足集团资金管理的要求。三是扁平化。是指某些集团企业对资金的集中统一要求比较高，希望从集团层面一统到底，不管公司的组织机构如何分级，从资金管理的角度，则是完全扁平化的，最多在中间设立一些审批环节。

企业集团资金管理模式：

1、统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各成员单位不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中，这是一种财权高度集中的资金管理方式，多为国际上大型企业所采用。这种模式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制资金的刘翔，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

2、设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个运行的职能机构。这种资金管理方式是国内企业最为常见的。其主要职能为，统一对外筹资、统一结算、统一拨付资金。这种现金控制方式具有以下特征：各成员单位拥有现金的经营权和决策权，提高现金的周转效率，节约资金成本，各成员单位不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。

3、拨付备用金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限，统拨给所属各成员单位一定数额的现金备其使用。各成员单位的现金实际支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，这是一种较为宽松的资金管理方式，比较适合企业集团从分散型的资金管理模式向集中型的管理模式过渡时所采用，能有效的减少各成员企业对资金管理的抵触情绪。

4、多种方式并存。随着集团不断扩张，集团结构越来越复杂。。

二、常见问题及处理方法

1、准备不充分急于求成，成员单位不理解

   要么过高估计资金集中管理的业务，要么把资金集中管理想得太简单，前期工作做得不充分，遗漏掉一些关键环节，同时成员单位不支持，找各种借口阻挠资金集中管理的推行，从而影响整个企业集团资金管理流程的正常运行。

   处理方法：制定科学合理的整体规划方案和实施细则，并采用逐步推行

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