XX公司关键岗位继任者计划(2020年)

（2020 年）

1、目的

1.1形成公司关縫岗位人才储备库，满足公司战略与长期发展的人力需求；

1.2保证公司关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关縫岗位空缺的周期，解决现有

“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“据苗助长”等用人问題；

1.3提升整体管理水平，为公司“核心及关键人才”搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

2、“关键岗位”释义

2.1现阶段公司的关縫岗位分为两大类：管理序列的关縫岗位及业务序列关縫岗位；

2.2管理序列的关键岗位构成

2.2.1公司高层管理岗位；

2.2.2公司职能部门负贵人岗位；

2.2.3公司下属单位及外部机构负贵人岗位

2.3业务序列关縫岗位指公司各项冃负贵人岗位；

3、“关键岗位继任者”释义

3.1关键岗位继任者：指各序列内经过初步选定，通过一定周期（不少于一年时间）的培养（培训、见习），经综合评估可胜任序列内相应岗位的公司正式在职员工；

3.2“管理序列关键岗位继任者”之“一岗一继”原则

“管理序列关键岗位继任者”工作依据“一岗一继”的原则开展：即依据已有或耒来需要设置的关縫岗位，确定各岗位的继任者，包括以下2种情况：

321现有关键岗位有现任者，需提前规划、培养继任者；

3.2.2现有或未来需要设置的关縫岗位没有现任者，需进一步谋划、培养胜任者；

3.3“业务序列关键岗位继任者”之“一人一继”原则

“业务序列关键岗位继任者”工作闵项冃的周期长短、规模天小不同；具体项冃负贵人（项冃总监）岗位设置的时间长短、现任项冃负贵人的能力差异、项冃人员构成差异化的不

同，依据“一人一继”的原则开展：即在公司现有的项目负责人范围内，评估确定优秀的项冃

负贵人，为每个优秀的项冃负贵人确定继任者。

4、“关键岗位继任者”需求管理

根据公司的发展需要，结合公司的既定冃标，公司人力资源部于每年笫四季度的次月，组织各相关部门、单位对公司“关键岗位继任者”工作进行系统的评估，包括但不限于以下工作：4.1各关縫岗位岗位职贵、能力要求及任职条件的梳理及更新；

4.2各关縫岗位现任者的综合评估（能力、素质及任职情况）；

4.3各关键岗位继任者（如有）的培养工作的评估、总结及下一步的管理需求（包括但不限于继任者的增补、退出、能力提升冃标、是否进入“岗位预见习期”等）；

4.4各关縫岗位继任者（如无）的下一步的管理需求

5、“岗位预见习期”释义

岗位预见习期指经过对继任者的知识、能力的培训后，在确定正式的“岗位接任时间”前的一定周期（不少于半年），通过以下方式的“岗位预见习”的实践，进一步提高继任者的实际工作能力，为后期正式接任关縫岗位真定实践基砒：

5.1管理序列关縫岗位的“岗位预见习期”

5.1」高层管理岗位继任者预见习期

高层管理岗位继任者的“预见习期”通过参与一个职能部门（不少于一个季度）及一个外部机构（不少于一个季度）的管理，与现有分管领导、职能部门、外部机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：

1）所在机构当期的工作目标的制订；

2）所在机构定期的工作会议（月度及率度工作会议）；

3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；

通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼;

5.1.2职能部门负贵人岗位继任者预见习期

职能部门负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与本部门（不少于一个季度）及

-1- 一个下厲单位（不少于一个季度）的管理，与现有职能部门、下属单位的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在机构当期的工作冃标的制订；

2）所在机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；

3）所在机构重大事项的了解、协助或具体的处理；

通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.3下属单位庾外部机构负贵人岗位继任者预见习期

下厲单位及外部机构负贵人岗位继任者的“预见习期”通过参与所在单位/机构（不少于一个季度）及其他单位/机构（不少于一个季度）的管理，与现有单位/机构的负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：

1）所在单位/机构当期的工作冃标的制订；

2）所在单位/机构定期的工作会议（月度及季度工作会议）；

3）所在单位/机构重大事项的了解、协助或具体的处理；

通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 5.1.4各关键岗位继任者“预见习期”所参与的具体部门、下属单位及外部机构由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办公会议定后实施；5.2业务序列关縫岗位的“岗位预见习期”

5.2.1业务序列关键岗位继任者的预见习期指通过参与本单位或其他单位1-2个项目（不少于一个季度）的管理，与现有项目负贵人共同参与（包括但不限于）以下范畴的工作事项：1）所在项目当期的工作目标的制订；

2）所在项冃定期的工作会议（月度及季度工作会议）；

3）所在项冃重大事项的了解、协助或具体的处理；

通过具体角色的体会、具体事项的实践，为进一步胜任拟继任岗位进行实践锻炼; 522业务序列关縫岗位继任者“预见习期”所参与的具体项冃由公司人力资源部根据公司需要，具体统筹，提出初步建议报公司总经理办会议定后实施；

6、“关键岗位继任者”工作实施流程

6.1“关键岗位继任者”需求的确定

具体流程及方法见本制度笫4条“关馋岗位继任者”需求管理”的相关规定；

6.2“关縫岗位继任者候选人”的产生

621管理序列“关键岗位继任者候选人”的产生原则上由各关键岗位现任职人推荐1-3位培养对象作为“继任人”候选人选，报公

司人力资源部进行汇总；岗位无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；

622业务序列“关键岗位继任者候选人”的产生

1）人力资源部初步确定公司现有业务序列关键岗位（项冃负贵人）的优秀人选（具体人员和数量）；报公司总经理办公会审议确定；

2）各下属单位/外部机构负贵人根据本单位/机构现有优秀项目负贵人的数量，按每个现有优秀项冃负贵人推荐1-3名培养对象作为“继任者”候选人选，报公司人力资源部进行汇总；本单位/机构无合适人选推荐者可暂时空缺，另行议定；

623管理序列关縫岗位暂无现任人选或无继任者的合适培养对象时，可进一步考虑外部引进；下厲单位/外部机构业务序列关键岗位暂无现任优秀任职者或继任者的培养对象时，亦可考虑外部引进；具体事宜由公司人力资源部统筹需求，报分管领导审核，经总经理办公会议定后实施。

6.3“关键岗位继任者候选人”的职业发展规划沟通

6.3.1继任者候选人的培养遵循企业和员工双向选择的原则，员工的发展意愿度非常重要，在初步确定继任者候选人后，应及时了解候选人的职业发展规划及培养需求；

6.3.2公司人力资源部通过和继任者候选人就个人职业发，展规划进行沟通：

1）如候选人职业发展规划与公司对其发展的定位和规划相匹配，候选人个人发展意愿度又很高，则可初步确定其为继任者人选，进入下一评估环节；

2）如候选人职业发展规划与公司对其发展定位庾规划不匹配，或候选人无相关意愿，则及时对该岗位继任候选人名单进行调整。

6.4继任者候选人的综合评估

6.4.1继任者候选人现职岗位业绩评估

在初步确定岗位继任者候选人的名单后，由公司人力资源部组织对候选人现职岗位

-1- 的业绩进行评估：候选人现职岗位月度/年度工作计划平均得分8（）分以上者，进入下

一环节的胜任潜力力评估；低于8（）分者，则取消候选人培养资格；

6.4.2胜任潜力评估

公司人力资源部组织继任者候选人直接上级及分管领导（可间接上级）通过《胜任潜力评价表》对进入该环节的继任者候选人就拟培养岗位的能力进行评价，测算匹配度; （依照公司《公司中层干部能力模型》、《总监岗位能力漠型》具体内容），评估结果合格者，则进入下一评估环节；评估结果不合格者，则取消候选人培养资格（具体评估标准另文制订）;

6.4.3继任者候选人述职评审

公司人力资源部组织进入该评估环节的继任者候选人进行述职评审，就现职岗位进行述

职，对拟培养岗位进行设想，由评委（评委组成另行确定）根据候选人的述职表现综合评分。6.5关键岗位继任者候选人（重点培养对象）的确定

经过上述测评环节后，各关縫岗位最终每岗位选定1-2位岗位继任者的重点培养对象（候选人），搭建“关键岗位继任者人才”周期滚动培养梯队，明确培养计划参与人员的职贵;

-1-

6.6 “关键岗位继任者”培养方法

661、“一带一”导师辅导培养

1）公司人力资源部组织重点培养对象所在单位（职能部门/下属单位/外部机构/ 岗位）的负贵人、拟指定导师（管理序列关键岗位继任者重点培养对象的导师可由直接上级或间接上级担任；业务序列关键岗位继任者重点培养对象的导师需专职但任）沟通后，给每位重点培养对象指定一位导师人选，报公司领导审议确定；

2）各继任者重点培养对象的导师、直接上级与培养对象共同制定培养计划，在培养周期（1-3年）内，导师对培养对象进行全方位特别是薄弱环节进行定期指导，并做好指导记录，培养对象做好培养总结；

3）公司人力资源部于每季度首月前1（）F1内，组织召开各重点培养对象、导师及相关上级共同参与的，总结“一带一导师辅导培养”工作成效、审定下阶段专项培养计划, 以确保该培养方式的持续开展及工作成效。

6.62肖我学习提升

人力资源部组织继任者培养对象、导师、培养对象上级通过季度“关键岗位继任者培养”专项会议的形式，针对培养人的薄弱环节，弥补基距，共同商议制订继任者培养对象自我学习提升计划，对继任考学习计划完成情况及效果进行评估和改进，以确保该项培养方式的工作成效。

6.6.3关縫岗位继任者重点培养对象的“岗位预见习期”管理

具体内容详见本制度笫5条“岗位预见习期释义”之规定

6.6.4培养跟踪管理

1）公司人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案；

2）公司人力资源部定期（每季度）与培养对象、导师及相关上级进行深度沟通，总结收获与遇到的问题；

3）公司人力资源部通过对“关縫岗位继任者”工作的综合评估，定期（每季度）形成《“关键岗位继任者”工作的专项报告》，明确下一阶段该项工作的主要冃标，作为下一阶段该项工作开展实施的主要依据。

6.7培养计划的具体实施

6.7.1人力资源部针对重点培养对象的个人不同情况,对其在培养周期内的培养方式进行晟优组合，实施培养；

6.7.2培养计划实施的开始时间为各关縫岗位继任考重点培养对象确定后的一个月内。 6.8«点培养对象的考核与反馈

公司人力资源部在每年度晟后一个月组织该年度内各关键岗位继任者重点培养对象的年度综合评估，包括但不限于对重点培养对象的当期工作业绩、拟继任岗位的胜任潜力、述职评审等评估方法，通过对培养对象的评估，并与培养前进行对比并给与反馈: 6.8.1评估结杲进步明显者给与岗位、能力等级的调整、缩短培养周期等激励励；

6.8.2评估结果有进步但不明显者继续培养；

6.8.3测评结果无进步者，给与取消培养资格的处罚；

6.8.4具体评估标准另文规定。

6.9退出机制

为保证关键岗位继任者人才库处于良好的水准，合理的退出机制必不可少，在培养周期内，如重点岗位继任候选人（重点培养对象）有以下情形出现，将被取消培养资格: 6.9.1每年年度综合评估不能达到相关标准和要求的（标准和要求同本制度684之规定）; 6.9.2不能按照公司要求参加相关的培养培训项冃的；

6.9.3中途冈个人原冈放弃的；

6.9.4从公司离职的；

6.9.5培养过程中违反国家法律法规及公司规定的。

7、其他

7.1本制度耒尽事项将另文补充规定；

7.2本制度由公司人力资源部负贵编制并最终解释；

7.3本制度由公司总经理批准生效实施，修改时亦同。