第三讲 战略性的成本管理

1、正六边形管理

2、高端品牌如何玩转价格利刃

3、供应商营销

第一节 正六边形管理

大家好，欢迎回到时代光华管理课程，下面我们看看由采购定位的方阵来看采购它的不同的策略，我们把战略采购放在核心，刚才我们举过例子，然后我们把合作关系，把全球采购、最优价格评估、采购量集中以及产品规格改进，还有联合程序改进放在一起，这个管理我们把它称为正六边形的管理。

正六边形管理

采购经理人，应该站在正六边形的这个角，应该站在任何一个角的外部，对整个采购系统进行一个全面的体系性的判断，这个判断我们把它称为决策，一般把它称为决策知识管理，所以作为一个管理体系的管理人员，在某些状况下应该要把管理的一些职别，职位给它区别开，所以在分类及判断的时候，我们给出很多管理体系，在调整的时候，要给出很多管理办法和管理策略，那么所以我们要把数据放在第一位，刚才说过，要把体系性改进放在第二位，我们现在就说什么叫体系性改进，我们把整个六个模块打包，放在一起和大家探讨。

刚才说到我替那个Johnson，就是强生买了一台空气净化设备，其实这个事情我做得很不漂亮，最后以失败而告终，这个事情我最后亏了差不多300万人民币，出事的时候我已经到了现场，当时我在出差，我回到现场的时候，是在上海的一个郊区，叫嘉定，这个地方盛产葡萄，所以我觉得这个地方很好，但是对我来说感觉很不妙，出事现场的时候，我到了这个现场，这是一台卡车，集装箱卡车，这个轮胎的直径是一米四，我量过，一米四十，轮胎的直径一米四一，算一米四，这个集装箱卡车的那个车板的厚度，就像咱们北京的板车的那个板的厚度是35公分，我们给它算30公分，产品集装箱的高度，这个产品的高度，加上木头箱子的高度是四米一，这个产品的纯高度是五米八，我们一会说，这个司机开着这个高度是从地面到产品，就是到包装最高的高度五米八的这辆车，就从上海港出来，然后上海是高架路，它是在晚上走的，这个司机那天晚上不知道怎么回事，这个路是限高的，它限高，这个高度是四米七，我这个宝贝司机看都没看，咬着牙就干过去了，出事情之后，我说，我问我的主管，问我的经理，我说货代有没有人在现场，那个经理就说了，当时就给我一个存折，他说马总，这是我们家全部的家当，就剩10万块了，全部给你，我说放这儿，肯定放这儿嘛，这个设备600万欧元呢，你赔得起吗，你10万块肯定不够，连塞牙缝都不够，放这儿，然后说公路运输车是谁找的，我们物流部一个主管就过来了，我找的，司机呢，跑了，车呢，说过，这个车最多两万块钱，放这儿，好，我马上打电话到供应商那里，俄罗斯海参崴，他来了15个工程师，住在南京西路，上海的南京西路，相当于北京的王府井的半岛大酒店，我给他开了10个套房，给他租了4台奔驰，每天就往返于嘉定和市中心之间，他们整整在上海干了28天，所有的费用都是我来出，又换了换部件，这个部件的成本差不多用在15万美金左右，这个差旅费用掉了我10万美金，然后等我把这个产品做好以后，放到车间上，几乎可以正常使用了，我收到了嘉定区，就是像咱们昌平或者顺义区的一个市政公司的一个维修路桥的一个通知单，要我赔偿它39.8万，我当时就真的差点儿哭了，我心里想着点咋这么背，打麻将都没这么背过。

为什么这样，说明我的日常跟踪的管理，在联合改进程序方面，我落后于这些竞争对手，作为一个职业经理人，我犯了一个很大的错误，我没有跟踪好，就是没有做好授权。

所以自从有了这个事情，我就晓得做采购，如果是大件产品，在管理供应商的时候，在对客户进行沟通的时候，以及在管理物流供应商的时候，我知道战略采购意味着什么，这意味着就是把六个条件集中的放在一起，给出最优的结构，给出最好的采购系统，给出最好的合作公共关系整合，给出最好的联合程序改进，所以在这里边，为什么要提醒大家，要做一个正六边形的管理，是一定要提醒我们，在正六边形动作的时候，一定有一个筹码，或者有一个条件，这个条件就是我们的经理人，给一个很好的授权，要把很多保险，要把很多利益，要把很多风险，该防范的防范，该转移的转移，该转嫁的转嫁，所以通过这张图我们可以看出，在很多程序性管理的时候，我们管人或者管业务，不应该用人来管人，一定要用制度，公司里边一定要有健全的管理制度才能管理好采购的业务。

上海有一家公司，在北京有一个工厂，我亲自去它们天竺工业区的时候，他们的经理跟我这样讲，采购今天下的单子，明天就要要货，是神仙也做不出来，是，明明知道神仙也做不出来，你们公司为什么还有这样的业务体系，老板就会说那我不管，你想办法让我把产品搞出来，所有的老板都是如此，所以你千万不要认为老板错了，你一定要认为你错了，你怎么来改进这种产品的管理模式，记住，你改变的其实是一种体系，告诉你的采购，告诉你的仓库，告诉你的生产，告诉你的销售，以后凡是有突发管理的时候，我们要给出足够多的备货，这就是我们所说的，战略采购不同的策略，所以这里边我们给出的核心，应该是分类，Label。

第二节 高端品牌如何玩转价格利刃

好，我们下面通过，来看我们大纲的第三部分，我们看一看宝马反击，高端品牌如何玩转价格利刃。

我最相信的是数据，我最迷信的还是数据，我是告诉大家，做采购你一定要数据，看看人家宝马是怎么做的。

案例一：宝马的反击

宝马在2004年陡降了15.3%，这是第一组数据，看第二，到2005年，宝马的中国销量已经达到了23595辆，增长52.4%，大家一定要学会去减，宝马2005年全球销量平均增幅不过9.9%，我们现在去减，如果同期销量比上期增长，这说了80%，我减去9.9%，再减去15.3%，得出的数据，同比增高可以达90.7%，OK，我们现在去总结这组数据。

在座的先生们和小姐们，我特别想问你，采购好做不好做，说实话，凭良心说采购不好做，好么采购管理好不好管，凭良心说好管，但是它有一个条件，这个条件还不是很难，就是量化。我现在想知道，你们公司在第一季度，2006年第一季度，或者在2006年第二季度，你卖出去了多少东西，你不要跟我说卖出去了5箱，我告诉你你卖出去了多少钱，就是你的营业收入是多少，然后你告诉我，你最近你为这些产品，付出去了多少原材料的钱，你还告诉我，你还有多少应收账款收不回来，你再告诉我，同期的毛利比，就是你第二季度的制造费用，比第一季度高多少，这四组数据拿出来，就是宝马的这个数据，看看人家宝马是怎么做的。

宝马一个事业部，在中国的产品销量，最多刚才看到过，高达23595台，这个数据人家可以给出到，它精确到个数，你肯定跟我讲，宝马这种车买的人不多，所以可以精确到个数，我告诉你，你随便拿出我们仓库的任何物资，我都可以把它精确到个数，我现在从仓库里边，拿出一个东西，我会问他，麻烦你告诉我这是什么，他就跟我讲马总，这个是来自俄罗斯海参崴的克瓦斯空气转换器，单位采购成本五块钱，我们从俄罗斯运到上海港，每平方米是五块六美金，拉到我们的工厂，用自己的集装箱，每吨每公里是一块三毛钱，总价人民币放在我们仓库里边，是七十八块钱，我们仓库，每平方米的固定资产折旧是八块钱，我可以给出数据的，告诉我这个产品每放一个月，它的总资产成本周转率是八十一块六，Good，非常好，我就马上告诉埃克，听清楚了，这个人适合做采购，他脑子里随时装着数据，每次在发现一组数据出现，每次在发现一个业务出现的时候，他能给出很好的量化点，他能告诉我这个东西从哪儿来，到哪儿去，它值了多少钱，公司花了多少成本，对它进行管理，你能算出来。

所以我们为什么说我们的毛利率数据得不出来，采购里面又说无的放矢，说找不到范围，你从来没有算过数据，如果这个仓库，是你们公司自己建的，你告诉我，这个公司投入了多少资本金，你知道吧，你不可能不知道的，我曾经去过南方的一家公司，是做电饭煲的，这个公司在中国很有名，它做电饭煲的一个事业部，它可以把它的成本，分摊到每个月每平方米八块钱，所以我觉得大家应该把这数据算一算，这是非常非常精确的一组数据，它可以把你的产品量化到仓库里，你在出库的时候，你的成本就出来了，所以我们在说，我们在做采购的时候说，我不知道拿多少钱给供应商才是合理的，我也不知道客户预付我多少钱才能把产品价格保持在最佳，其实你不是不知道，是你从来就没有算过，所以我也提醒大家，在做管理的时候，特别是在做采购的时候，什么东西涨，涨多少，什么东西降，降多少，这个数据不要让供应商告诉你，你比他要主动，你比他知道的信息要快，所以我的产品，比如说我的轮胎，飞机的起落架，我的橡胶制品，我的橡胶，我的干塑制品，它涨价或者落价我第一个知道，我比供应商要早一天，说明对信息的，对价格的管理要敏感一点，这是从宝马这个地方，我们可以看到，它产品卖得少了，为什么它可以赚钱，因为它供应商的成本控制的很好，宝马现在已经实现30%本土化，在自动系统可以实现50%本土化，丰田在中国可以实现90%的本土化，现代中国可以实现98%本土化，广东本田在中国可以实现100%本土化，为什么，这就是采购的功能，数据决定一切，所以你们开会的时候，一定要让数据说话，能在办公室开的不要到会议室，能在现场开的不要到办公室，能站着开的不要坐下开，能在仓库开的不要回办公室开，所以在现场处理问题最好的看重数据，看到周转率，我们可以在第一时间解决这些问题。

案例二：哈根达斯的理念

我们看第二个，大家看到这个美味可餐的哈根达斯，都晓得好吃，很多女孩子，特别一些小资的白领们，好们看到哈根达斯都垂涎三尺，哈根达斯的确不错，我知道上海和北京的很多地方都会有这样的吃饭的地方，最后再送你一个甜点，就是最美丽的哈根达斯，哈根达斯在世界上被誉为冰淇淋的劳斯莱斯，它们尊重只买最好原料的理念，我就买最好的，它不是买最贵的，所以它这个产品在行业里面有一个定位，中国有很多这样的产品，比如说联合利华下面的和路雪，它有吧，你跟我讲谁说我们家冰箱里放的都是冰淇淋中的劳斯莱斯，拿出来一看和路雪，这个产品好像还不行，这个定位就不够准确。

好，现在我们到你公司里边去，如果想买最好的，那你就要付出超常的投资代价，这对公司的资本金来说，是非常非常可怕的，我们要拿出很多钱，去买这样的东西，我们尽量会保证我们的产品在第一时间把它消耗掉，也尽量保证我们的管理在第一时间里边是最合理的，让我们的产品第一时间把它卖得最快，周转率应该是最快的，这种管理在采购里边把它称为差位管理，或者错位管理，哈根达斯或者是和路雪，现在是一个消费旺季，在上海南汇郊区的一个六灶，这是一个镇，里边有亚洲地区最大的一个冰淇淋制造工厂，就是和路雪，可以看到它有很多车在那儿等，比如像联华，华联，家乐福，麦德龙，易买得，沃尔玛，这些大的超市巨头都在排着长队去买它的冰淇淋产品，去买它的夏季的产品，和路雪就会说一句话，Sorry，你需要等四天左右，很长时间，它们是怎么做最好原料的，它是这样去想的，冰淇淋里面有一个产品，叫做无水奶油，这个产品中国不产，中国也没有，只有海南三亚，但只有部分可可，是不能让大批量去运用的，所以他们只有从南美洲的巴西或者阿根廷，大洋洲的新西兰或者澳洲采购回来让它们自己来用，这个原料是生产这个产品的主要原材料，他们要求什么，他们要求给出最长的库存，最好的原料要求最长的库存，这样才能保证产品卖得最快，这是我们在管理里边最难控制的一个地方，再说说这是和路雪，它说从澳大利亚或者从巴西到阿根廷来到上海的前置周期，需要差不多60天，60天的时间，大家去想一想，在这个时间段上，我可以把这个时间段给它拆开，第一个，第二个，第三个，第四个，第一个我们把它称为15天吧，第一个15天是供应商备货，第二个15天，海运根本不够，可能15再加5，甚至再加3，做一个缓冲，这是海运时间，第三个是咱们的报关，他已经报掉了，但是这个时间已经算在前端，我给它拿过来，甚至包括一些保险，还有等等一些乱七八糟的时间，可能要占10天减去5天，或者减去3天，最后一个是公路的运输，公路运输差不多需要15天减去3天再减去5天，有的时候还减去8天，公路运输很快，上海港过来应该很快，一天就，可能一个小时，或者两个小时就到了，本来都是在浦东，应该很近，所以我就去想，大家说你们的库存很高，你们把很多责任都推到采购方面，我觉得你们对采购很不公平，我希望做物流的，你们应该坐下来，特别是物流的经理或者仓库的经理，你应该把你所涵盖的这个链条给我拆开，你告诉我，这个时间到底是怎么来安排的，如果说备货需要15天的话，通知供应商想做我的生意吗，去把你的备货时间原来的15天变成5天，就是把你的备货时间由原来的15天变成现在的5天，告诉APL或者法国的达飞，或者日本KI，你的海运时间我可以给你长一点，因为这个海运有很多不确定的因素在里边，那么报送和保险，告诉我的报送行，Broker，我希望你把我的时间变成三天或者是两天，如果存在熏蒸的话，我希望你在目的地就要把它做掉，我不管你是FOB或者CIF，在第一时间里边把这数据告诉我，最后一个，我们知道，轮船是不能实现门到门的，飞机也不能实现门到门，如果要想实现门到门，必须借助末端运输，公路，公路的管理恰恰是成本最高的，也是管理最复杂的，那么这部分里边就像我一样，你必须找专人跟踪，一丝不能懈怠，给他授权，这票货从上海港一旦出来，我希望你24小时跟踪它，随时告诉我它在什么位置，随时告诉我这个产品在哪里，所以我可以把库存控制到很好的状态，这时候采购的业务并不是采购本身的业务，它是一个方方面面的业务，我们要想使采购做到最佳，就需要保证这些业务在合适的状态下给它拆分，这个地方就是我们尊重只买最好原料理念的管理方法，我们把它称为流程拆分，如果遇到这种产品的时候，卖得很好，由于你采购供应不上来，而导致你潜在的销售量受到影响，这时候公司就要考虑你的库存，库存高了也不行，库存低了也不行，希望你们通过流程拆分保持一个恰当时间的库存是最合理的。

案例三：宝钢的应对策略

我们来看第三个，这是中国第一个杀入世界五百强的企业，宝钢，这是在《宝钢日报》上的一张照片，这是它薄坯连铸连轧的一个车间，是做冷卷板的，在这个车间里边我们可以看到很多产品是从这里边流入到了全世界各地，大家都晓得今年（2006年）的铁矿石谈判是失败的，我们本来的期望值是18%，后来就发现我们做到了19%，其实很不应该，所以我们在看到的时候，宝钢是怎么做的，它可以研究互相参股，矿价与钢价的利益平衡划分，我赚的钱可以分你一部分，共建矿山和钢厂等方面的课题，这个例子提醒大家，我们在做事情的时候，需要拿出一个方案，或者其中一个步骤，跟我们的供应商是共赢的，我们把它称为共同承担风险，共同获利，共享信息，所以在相互参股，矿价，钢价利益均衡方面，我们要与供应商站在同一个立场上，坐在同一个平台上，我就有这样的问题，我每次都会买一个东西，比如说我会采购一台机器，我原来的供应商来自美国佛罗里达州的奥兰多，它的成本是比较贵的，卡特彼勒，一个转换铲，后来我觉得比较贵，我就放在了江苏徐州的徐工采购，它的产品是非常贵的，也就像我说的那样，非常拽，从来不会看我的合同，也不会用我的合同，也不会利用我的保险，它从来都不看我的任何一点东西，但是我觉得这种管理，确定对它来说确实是一种损失，这个产品可能在世界上，未必永远都是寡头，永远都是垄断，我相信当国家的某些矿产资源被开发，或者体系性做出来的时候你的很多东西未必就做得这么好。

第三节 供应商管理

我希望在供应商方面我管理的时候，我有一个管理方法，叫做供应商营销，我会做在第一时间告诉这个供应商我去做什么，我们把这个体系称为供应商营销，这是第三个部分，战略采购的第三个部分，叫做供应商营销。

其实我们有时候很难做到这一点，供应商有给你打电话吧，供应商会说我们有一个分公司最近开业，希望你过来吃顿饭，你肯定跟他讲，我很忙，没时间，供应商又说了，我最近在那儿有一个项目上马了希望你过来捧捧场，剪个彩，你跟他说我很忙，这句话频繁的出现，我们不说你做事情没有章法，没有逻辑，我单说这件事情，你从来没有考虑过供应商的想法，供应商想请你来，其实想跟你做一个沟通，在很多业务上是帮助你的，你却用很忙来拒绝了他，你还跟他去讲，我现在是，我是买方市场，我有心理上的优势，其实你错了，我刚才说过，这个市场不是无限的大。

如果你解决好一个供应商的投诉，他可以给你带来40倍的利润，如果有一个供应商投诉了你，其中还有19个供应商不愿意打电话罢了，如果你欺诈了一个供应商，你开发了一个新的供应商，你记住，开发一个新供应商的成本是维护一个老供应商成本的8到10倍，你做到了吗，所以我希望大家不要去忽略供应商营销，当供应商给你打电话的时候，你一定要说可以，所以记住这三句话，我再重复一下。

第一、开发新供应商的成本是维护一个老供应商成本的8到10倍。所以不要轻而易举的去开发一个新的供应商。

第二、解决好一个供应商的投诉，他可以给你带来40倍的价值或者叫40倍的利润。

第三、如果一个供应商投诉了你，其实还有另外19个供应商不愿意打电话罢了，等于你得罪了20个供应商。

这就是我们在供应商营销里边应该做到的三件事情，好，我们把第一个部分总结一下，在第一个部分里边我们给出战略管理成本的时候，我们给出产品的分类，在分类方面我们给出数据，在采购里边一定要让数据说话，我不希望大家在写什么采购计划、采购成本计划、采购分析成本计划等等，我随便拿一个宝山的一个会计学校毕业的，他曾经在北京的国有企业做过，他太太是上海人，这个人真的蛮好的，学历很低，还不是，真的不是，跟MBA档次还差得远着呢，他每次都跟我讲，我随便问他，仓库里我问他这个货放在哪里，他一看，看完这个货卡就知道，A区第8货架第3层，车间是在A区第12层，早上8点到9点出库率最高，下午4点一般结库，周转率70%到85%，Over。我说最好，所以在我们仓库里边，一线工资拿得最高的就是他，他可以拿一万三，所以我觉得第一个模块，其实是一种Ideas的管理.

我希望大家建立一种大局观，一定要考虑我们做采购是为了做数据，不是做采购而做采购，把数据走在最前头。

联合丽华可以把洗衣粉做成量化，在采购的时候是这样做的。

我们洗衬衫大家都晓得，日本有一个公司叫花王，它的英文名字叫KAO，它有一个品牌的洗衣粉叫洁霸，打开整个洗衣粉里边有个勺子，洗衣服的时候，舀一勺倒洗衣机里边，舀一勺倒进去，是不是量化，日本人觉得做得还不够，看到日本的联合丽华是怎么做量化的，想洗衬衫吗，他把洗衣粉做成了咱们喝咖啡的方糖，当，丢一块进去，想洗牛仔裤吗，当当，两块，想洗棉大衣吗，当当当，三块，厉害吧，洗衣粉都能做成量化。

你天天跟我去讲，我要做世界一流的团队，打住，不要再跟我讲废话，拿出来让我看看世界一流团队是怎么回事，你是怎么来做世界一流的，这句话不要去讲，所以我觉得大家能把量化做出来，职业经理人必备的要素就已经具备了一半，然后你要再作流程就OK了，好，第一个东西我们解决了，我们给出第一个总的模块的核心是量化。

本讲就进行到这里，谢谢大家。