手机店中店如何盈利

“店中店”顾名思义就是商店里的商店，多开在百货公司、大型连锁超市等大规模零售店内。其运营形式主要是在大型零售店内开设相对的店铺或者由大型零售店在店内划出一块区域开展经营，可以实施的产品展示、品牌形象展示，但是销售货款的回收则通过所在的大零售店的收银系统进行，由大零售店按照事先约定好的扣点比例扣除相应费用后，再将剩余货款支付给“店中店”的运营商。对于“店中店’的运营商来说，开设“店中店”有利的一面主要两个方面：一是开店的初始成本较低，包括铺货的沉淀成本、装修费用均低于店铺，此外店铺的租金需要一次性支付较长时间，而“店中店”的租金则转化为按销售金额提成的形式分月体现，财务压力较小；二是大型零售店由于比较成熟，人气旺盛，信誉较好，新开“店中店”可以利用大零售店的高人气和信用的延伸迅速获得收益。不利的一面则是“店中店”的销售货款需要通过大零售店的收银系统进行，从而会产生账期，导致“店中店”的运营商积压资金，加大资金压力。但综合来看，“店中店”对于某些品类的商品来说仍然是很好的一个经营模式。

手机产品由于品种多，更新换代快，加上产品价格透明，毛利低，因此不管是百货公司还是家电连锁以及超市，大多把这个品类商品交由供应商（往往是各个品牌在当地的经销商）以“店中店”的模式来经营，从而分散经营风险。而对手机的供应商而言，能够低成本的在大零售店开设一个销售网点，也是朝思暮想，于是双方一拍而合。但为了鼓励竞争，大店的运营商往往在同一家大店内引入两到三家供应商。于是，我们经常可以看到在同一家大型超市内，销售手机的柜台挨着柜台，更极端的情况下一圈柜台居然分别由两家供应商经营，一家一半。如此一来，由于产品几乎一样，价格的竞争就非常激烈，甚至是惨烈。因此，“店中店”的利润空间本就不高，一旦运营商稍微有些闪失，可能立马亏损。在此情况下，只有做到定价差异化、管理精细化、数据标准化才能让“店中店”的运营保持合理的利润空间。

一 定价差异化

我们经常听到门店的销售人员说：“某某公司的产品比我们的产品价格低很多，生意真没法做！”从某种意义上来说，这句话有一定的道理，当竞争对手和我们销售的是品牌和型号都是完全一样的产品时，价格确实会成为交易是否能够达成的关键因素。但是如何把客户的视线从“价格”上转移开，还是有很多的方法。当我们用尽所有的方法后，顾客仍然把“价格”作为一个最主要的因素时，这种顾客我们可以考虑把他送给我们的竞争对手，因为这种顾客不能给我们带来利润。不能给我们带来利润的顾客不是好顾客，除非是出于其他一些战略上的考虑，否则，价格高度敏感型的顾客不是一个好的顾客。那么，在日常的销售中，如何制定合适的定价策略呢。

差别定价。首先根据顾客特征定价，由于年龄、性别、收入和价值观的不同，不同的顾客对于同一个产品有不同的估值，在实际销售的过程中业务人员可以根据实际情况来设定不同的价格。其次根据数量定价，更多数量的消费往往对应更低的价格。这种定价方法可以从两个角度来看，一是对于在一段时间内重复购买我们产品的顾客我们可以给予一定的折扣；二是对于一次性批量团购的顾客我们可以给予一定的折扣。再次根据购买地点的不同设定不同的价格，比如说，到柜台来购买产品是一个价格，送货上门则是另外一个价格。最后是捆绑销售，单独销售产品和以折扣的方式捆绑销售产品可以使你对不同的顾客采用不同的定价。例如，在市面上我们很少能以官网价买到苹果手机和平板电脑的裸机，通常都是一个套餐，而这个套餐则包含了不同的配件。裸机销售利润很低，配件的利润则很高，通过捆绑销售可以获取更高的利润。但在捆绑销售中必须要注意的一个原则是捆绑销售价格低于单独销售时的价格总和。

    根据不同产品版本定价。产品版本是以不同价格向不同顾客销售类似产品的一种多价格策略。诺基亚的手机产品如E系列会通过增加或删减一些功能特性而不断推出新版本，从而吸引新顾客，而往往新版本出来总是比老版本贵很多，厂商正是通过这种方法不断制造消费者需求。作为零售商来说，我们无法在产品上设定不同的版本，只能跟着厂家走。但是有一点我们仍然可以做到，通过提升服务来收取更高的价格。像前文所提到的送货上门从某种意义上来说也是一种版本的差异。另外对于捆绑销售来说，我们可以设定三个不同的套餐来搭配基本型、舒适型和至尊型的配件，从这个意义上说，我们也把一个套餐变成了三个不同版本的套餐。

    服务。如何让我们和竞争对手区别开来，还有一个终极利器就是“服务”。这个“服务”的目标有四个方向。一是更好的满足消费者需求；二是使顾客的购买过程更便利；三是可以降低顾客的总体购买成本；四是有利于和顾客更好的沟通。只要我们的“服务”有利于满足上述几个方面，我们就完全可以不再纠结于产品的价格，而在销售额和毛利两个方向上齐头并进。

二 后台管理精细化。

“店中店”的后台主要包括人事、行政、财务、物流、采购等几个方面，后台管理是否到位将关系到“店中店”运营商净利润的空间大小。我们经常可以观察到的一个现象就是前台的销售数据包括销量和毛利都很不错，但最终核算没有多少利润，主要是因为后台管理不够精细而导致方方面面消耗掉了很多利润。做到精细化的一个前提就是后台各部门要深入了解所进入的大零售店在送货、账期、对账、结款、人员管理等方面的游戏规则。由于“店中店”运营商和大店的运营商地位的不对等，只有通过精细化管理使人、资金、商品的运转完美结合，才能尽可能加快资金周转速度，提高“店中店”的库存周转速度，从而提高运营效率。例如，“店中店”运营商往往不止在一个大的连锁系统里开设“店中店”，这些大连锁系统由于各自的运营管理系统不同，因此对送货的规定、账期的规定、对账时间的规定、开票时间的规定都不相同。稍有差错，大店运营商就会利用自身的强势地位，推迟货款的结算。所以，财务部门需要将每个大系统的游戏规则整理归档，定期更新。相关人员需要定期培训，确保及时对账、及时开票、及时回款，从而提高资金周转速度。此外，人事、行政、物流和采购的精细化，均可以给“店中店”运营商带来费用的下降或者成本的降低，最终提高利润空间。

三 数据分析标准化

不管是采用人工方式还是先进的IT系统，必须要适时掌握每一个“店中店”的销售数据如销售数量、毛利等，并对基础数据进行整理分析，了解单店销售情况、单品牌的销售情况、库存情况等。根据单店分析最终可以倒推出“店中店”所处商圈的消费者需求特征，从而更好的备货销售。例如，连续几个月对某一家店所销售产品进行价格带分析之后，可以了解该商圈群体的需求价格分布特征，据此调整产品的价格分布；单品牌的销售数据包括各品牌销售占比、毛利贡献，根据毛利贡献调整各品牌的采购策略。例如，通常国内杂牌手机毛利最高、国内一线品牌毛利次之，国际一线品牌毛利空间最小，因此就需要根据单品牌销售数据在三个不同层次的品牌之间做好搭配，确保综合毛利。此外，动销比数据可以了解库存是否合理。对国际一线品牌、国内一线品牌以及其他品牌设定不同的动销比标准，凡超过标准，即进行预警，从而提高库存管理的能力。

    差异化的定价可以提升前台的销售，此为开源；精细化的管理可以降低成本、减少各项不合理费用，此为节流；标准化的数据分析则是“店中店”运营管理的支撑。三者如能有机结合，则实现“店中店”的合理盈利就变得水到渠成。