xx公司薪酬规划方案(太有参考价值了)

关于xx纸业人力资源管理及薪酬规划方面的

思考及建议

对xx人力资源工作进行调研以及对xx现有的薪酬进行重新设计是企管部在去年管理提升中提出的一项重要内容，由于一些原因，这项工作未能推进。如今随着公司领导班子的调整，我们感觉到这项工作显得越来越重要。现在结合管理提升工作组人员多年来对xx的了解，提出几点建议和一些设想，仅作公司领导参考使用。

一、xx整个人力资源工作存在的问题

1、领导重视不够。

人力资源处虽然从原先的劳人处改名为人力资源处，但是其地位还是部下面的一个处级单位。对任何企业来说，人力资源管理部门是一个基本职能部门，现代管理理论已经把人力资源管理上升到战略层次，大多数西方国家也把CHO（首席人力资源官）和CFO（首席财务官）并称为企业最高管理者的左右手。xx是一个大企业，如果想让人力资源部门发挥作用，就应该首先提高其地位。

2、人力资源处的工作基本还处在人事阶段。

在人力资源管理的6大模块中，人力资源规划基本没有涉及（定员定编定岗定额工作在企管办）；招聘与配置中招聘只是满足低层次招聘要求，对于高中端人才的招聘基本没有涉及，配置更是没有任何计划，也没有以岗位分析和能力测评为基础，没有对员工的职业生涯进行设计；培训与开发缺乏长远规划，没有以提高员工绩效、公司效益为目的，没有建立在需求分析和绩效结果的基础上；绩效管理的具体工作在企管办，关注点只在对公司各部以及各分厂的考核上，对不同层次人员缺乏绩效标准的考虑，绩效结果也往往以发工资为主，员工的绩效考核缺乏面谈环节，绩效考核的结果不能为员工晋升、调动、调薪、培训提供支持；员工薪酬福利管理主要工作在工资的核算上（具体工作在企管办），社会保险的缴纳上，对薪酬的规划和设计、薪酬调查等工作没有涉及；劳动关系管理方面主要是离职、退职手续的办理，在员工离职面谈、统计分析方面工作做得不到位，以及员工感情交流方面没有建立渠道和组织体系。

3、人力资源处人员配置上也不能满足企业人力资源管理工作的要求。

人力资源处现有5人，本科及以上业2人。像xx6000多人的这么大一个企业，如果按照岗位工作要求至少需要13人，其中规划1人（可或副兼任），招聘与配置2人，绩效管理2人，薪酬福利3人，培训与开发3人，员工关系2人。上述人员的设置的思考只是建立在把整个人力资源各模块主要工作能够正常的运行起来，如果要达到更细致的要求，人数还得加倍。如果公司要对人力资源部门人员进行配置，也建议主管及以上的人员从外部招聘有经验的人员或从集团输入，因为人力资源的许多工作处于空白，内部选拔的人员是否能在短时期把基础工作很好的做起来是个值得考虑的问题。在这方面xx缺的是人才（既能应用丰富的知识经验为xx解决问题的人），而不是人手（按照既定程序、方法办事的人）。

二、xx纸业目前薪酬体系存在的问题

如果站在人力资本的角度看，薪酬管理是人力资源管理的核心内容，而薪酬体系的设计又是薪酬管理的核心内容。所以我们打算把薪酬部分单独拿出来讨论。薪酬体系的设计有三项基本原则：一是对外具备竞争力，二是对内具备公平性，三是对个体具备激励性。xx目前的薪酬体系的问题也主要表现在这几个方面：

1、对外整体没有竞争力。

下表是我们2012年12月份通过智联招聘网站公布的数据进行整理收集而来的。虽然上述数据不一定准确，也不能代表临清地区和造纸行业水平，但对我们薪酬设计有非常值得参考的地方。

表一：智联招聘网站薪酬调查数据

地区:济南 调查时间:2012年12月 行业:制造业  企业性质:国有
	职位	低 端	中低端	中 端	中高端	高 端
平均	总经理级	￥11,475	￥15,835	￥22,720	￥31,671	￥38,326
	副总级	￥8,757	￥12,085	￥17,339	￥24,170	￥29,249
	总监级	￥5,888	￥8,126	￥11,659	￥16,252	￥19,667
	经理级	￥2,9	￥4,125	￥5,919	￥8,251	￥9,985
	主管级	￥2,174	￥3,000	￥4,304	￥6,000	￥7,261
	专员级	￥1,540	￥2,125	￥3,049	￥4,250	￥5,143
研究开发 /工艺设计	总监	￥6,168	￥8,513	￥12,214	￥17,026	￥20,604
	经理	￥3,131	￥4,322	￥6,201	￥8,4	￥10,460
	主管	￥2,277	￥3,143	￥4,509	￥6,286	￥7,607
	专员	￥1,613	￥2,226	￥3,194	￥4,453	￥5,388
	助理专员	￥1,297	￥1,7	￥2,568	￥3,579	￥4,332
企管/规划/运营	总监	￥6,112	￥8,435	￥12,103	￥16,871	￥20,416
	经理	￥3,103	￥4,282	￥ 6,144	￥8,565	￥10,365
	主管	￥2,257	￥3,114	￥4,468	￥6,229	￥7,538
	专员	￥1,598	￥2,206	￥3,165	￥4,412	￥5,339
	助理专员	￥1,285	￥1,773	￥2,544	￥3,547	￥4,292
销售	总监	￥5,720	￥7,3	￥11,326	￥15,787	￥19,105
	经理	￥2,904	￥4,007	￥5,750	￥8,015	￥9,699
	主管	￥2,112	￥2,914	￥4,181	￥5,829	￥7,054
	专员	￥1,496	￥2,0	￥2,962	￥4,129	￥4,996
	助理专员	￥1,202	￥1,659	￥2,381	￥3,319	￥4,017
市场公关	总监	￥5,6	￥7,816	￥11,215	￥15,633	￥18,918
	经理	￥2,875	￥3,968	￥5,693	￥7,936	￥9,604
	主管	￥2,091	￥2,886	￥4,140	￥5,772	￥6,985
	专员	￥1,481	￥2,044	￥2,933	￥4,088	￥4,947
	助理专员	￥1,190	￥1,3	￥2,358	￥3,286	￥3,977
财务	总监	￥5,608	￥7,739	￥11,104	￥15,478	￥18,731
	经理	￥2,847	￥3,929	￥5,637	￥7,858	￥9,509
	主管	￥2,070	￥2,857	￥4,099	￥5,715	￥6,916
	专员	￥1,466	￥2,024	￥2,904	￥4,048	￥4,8
	助理专员	￥1,179	￥1,627	￥2,334	￥3,254	￥3,938
人资	总监	￥5,439	￥7,507	￥10,770	￥15,014	￥18,169
	经理	￥2,761	￥3,811	￥5,468	￥7,622	￥9,224
	主管	￥2,008	￥2,771	￥3,976	￥5,543	￥6,708
	专员	￥1,422	￥1,963	￥2,817	￥3,926	￥4,751
	助理专员	￥1,143	￥1,578	￥2,2	￥3,156	￥3,820
质量检验	总监	￥5,383	￥7,429	￥10,659	￥14,859	￥17,981
	经理	￥2,733	￥3,771	￥5,411	￥7,543	￥9,129
	主管	￥1,987	￥2,743	￥3,935	￥5,486	￥6,639
	专员	￥1,408	￥1,943	￥2,787	￥3,886	￥4,702
	助理专员	￥1,131	￥1,562	￥2,241	￥3,124	￥3,780
生产制造	总监	￥5,271	￥7,274	￥10,437	￥14,549	￥17,607
	经理	￥2,676	￥3,693	￥5,299	￥7,386	￥8,939
	主管	￥1,946	￥2,686	￥3,853	￥5,372	￥6,501
	专员	￥1,378	￥1,902	￥2,729	￥3,805	￥4,604
	助理专员	￥1,108	￥1,529	￥2,194	￥3,059	￥3,702
采购/仓储/物流	总监	￥5,271	￥7,274	￥10,437	￥14,549	￥17,607
	经理	￥2,676	￥3,693	￥5,299	￥7,386	￥8,939
	主管	￥1,946	￥2,686	￥3,853	￥5,372	￥6,501
	专员	￥1,378	￥1,902	￥2,729	￥3,805	￥4,604
	助理专员	￥1,108	￥1,529	￥2,194	￥3,059	￥3,702
行政	总监	￥5,103	￥7,042	￥10,104	￥14,085	￥17,045
	经理	￥2,590	￥3,575	￥5,130	￥7,151	￥8,653
	主管	￥1,884	￥2,600	￥3,730	￥5,200	￥6,293
	专员	￥1,334	￥1,841	￥2,2	￥3,683	￥4,457
	助理专员	￥1,073	￥1,480	￥2,124	￥2,961	￥3,583

表二：xx纸业现行岗位人员薪资情况

级别	职位	工资范围	说明
公司级	总经理级	12600	见《2012年中冶纸业集团子公司领导班子工资发放的规定》
	副总/总监	11200	见《2012年中冶纸业集团子公司领导班子工资发放的规定》
部级		7500-8600	生产8600元，技术8100元，其他各部7500元
副部级	副	4000-5717	生产技术部的副为5717元，其他部的副为4000元
	分厂厂长	6500-7501	高档纸分厂与二分厂厂长为7500元，其他分厂厂长为00元
处级	副厂长	4480-5250	副厂长为所在分厂厂长工资的70%
		3200-4774	生产部、技术部的为4774元，非生产技术部的一般为3200元，个别按计件工资，如成品处一般在3200-4000元
科级	副/科长	2560-3718	生产部、技术部的副或科长为3718元，非生产技术部门的副或科长一般为2560元
	车间主任	4800-7500	车间主任根据车间效益确定，上不封顶，下有保底，一般在4800-7500之间。
副科级	副科长	2080-2453	副科长为普通职员的1.3倍，生产、技术部职员工资稍高与其他职能部门科员工资
	车间副主任/三大员	3360-5250	副主任为普通员工2.1倍，车间大小性质不一样，差别较大；三大员是分厂员工平均工资的2.1倍，大致也在这个范围。
无职务级别	科员	1600-3019	一般在1600元左右，部分因资历、岗位、学历高于1600元，但不超高3019元
	生产员工	1700-2500	根据车间大小、性质、工种有所区别，一般员工基本在这个范围，带班长、工段长在2500-3500元之间
	后勤人员	1000-1500	主要是后勤和保卫人员，无职务级别的一般在这范围

如果我们拿表一中的中间水平和xx比较，我们发现银行的生产部门、技术部门、质量检验部门等职能部门的主管级别的人员工资水平与市场相当或略高于市场水平，而企管、财务、人事、采购、销售、行政后勤等部门主管级别人员工资低于市场水平；、生产厂长、副厂长、车间主任、副主任、三大员工资水平高于市场水平（需要解说一下，按照工作内容来说，公司相当一部分其实相当于副总级别了；另外造纸工艺较稳定，生产属于流程化团队作业，对生产管理人员要求较高，责任较大，工资水平高于技术部门可以理解）；生产人员人均工资低于市场500元左右，职能部门基层管理人员由于岗位不同，差别也不一样，但整体与市场差别应该在1000元左右；后勤人员由于缺乏调研数据，无法比较。

2、对内缺乏公平性。主要表现在：

（1）相同职位或级别工资差别较大。例如非生产、技术部门的主管工资和生产、技术部门相同职位的主管工资相差1.5倍，科员相差1.2倍，而与、厂长与厂长之间最高仅相差1.15倍。同样的部门，高层之间差距不大，但是中层及以下人员差距比较大。

（2）同一部门，不同职级差距过大或过小。副总经理和总经理相差1.13倍，和副总相差1.5倍，生产部和相差1.8倍，技术部和相差1.7倍，非生产、技术部门的和相差2.34倍， 和科长相差1.25-1.3倍，科长和科员相差1.6-2.0倍。所以，副总和这一级工资差距合适，和一级差距较大，主要是非生产、技术部门的这一级工资相对较低。

（3）同工不同酬。同样能力的人员、同样性质的岗位，经常会出现“干得好，不如生得好”、“学得好，不如嫁的好”的现象，遇到好车间轻轻松松领高工资，遇到不好的车间加班加点挣不到钱。还有在一些部门存在着工作性质基本相同，责任大小也相差无几，但是由于一些人情关系、资历等特殊原因存在同岗不同酬。如有些人从高层或重要岗位走向底层或次要的岗位，但是工资确没有相应调整。按理说，是不应该，但是考虑到公司人情文化比较浓厚，可以研究合适处理方法，否则对公远来说是不利的。

3、个体缺乏激励性。主要表现在：

（1）职务相同，价值不同，待遇相同。比如同样是，有些是直接从事管理的，有些只是为管理进行服务的，其责任大小和岗位价值不一样，其待遇却一样。

（2）同一性质岗位，工作量不同，责任大小不同，工资分配不合理，甚至出现干得多拿得少。如财务统计、分厂统计、车间统计岗位同属统计岗位，但是统计的层次和工作量明显是财务统计最高、工作量最大，分厂统计其次，最后是车间统计，但工资确实车间统计最高、分厂统计其次、财务统计最低。同样是科员，有做基础数据记录的，有做数据汇总的，有做数据分析的，这三者要求的技能不同，对公司的作用也不同，数据的分析可能直接关系着领导者的决策，所以相同的待遇没有体现出岗位价值的大小，存在关键岗位和非关键岗位的差别，所以待遇应该向关键岗位倾斜。

（3）现行工资体系纵向没有合理的引导员工走向职业生涯的规划，没有和员工成长结合起来。加薪就是“自古华山一条道”，想涨工资就得提系数，想提系数就得升官，想升官就得靠关系。这样直接引导员工把主要精力放在了跟领导的关系上而不是工作技能提升上。有些员工在xx呆了好多年，尽管业务能力不断提升，但是却由于不能得到职务上的晋升，工资增长无望。

（4）工资结构不合理。表三是xx员工现在的工资表样本。据说这个工资表几十年也基本没有变过。从其中的一些项目也可以看出倪端，如烤火费、粮差等还保留着计划经济时代的特色。一个科学的工资结构应该由基本工资、激励工资、补偿工资三部分构成。基本工资一般由岗位工资、技能工资、职务工资、工龄工资构成，xx员工目前的基本工资在231-505之间，绝大部分不超过300元，这远低于聊城市的当地工资标准（2013年3月份聊城市公布最低工资标准为1080元），以此为员工计算加班费是不合法的；工龄工资每年1元钱，形同虚设。绩效工资一般跟个人业绩挂钩，而且不同岗位、职务绩效工资比例应该不同，xx现在大部分人员绩效工资实际没有和个人绩效挂钩，基本当固定工资发。其原因有两个方面，一方面在工资结构中没有设计科学的绩效比例，另一方面是没有建立真正的绩效考评体系和评价标准。奖金是公司完成目标，提取利润或销售收入一定比列对员工的额外奖励，或者员工的特殊贡献给予的一次性奖励。xx目前在这方面没有激励计划。补偿工资是员工在非正常劳动时间或特殊条件下额外的劳动付出和承担工作的风险获得的报酬，如加班费、夜班费、差旅补助等。xx目前平常加班和假日基本没有补偿，节日补偿很少，在这方面的做法已经违反了劳动法，这也是广大员工对公司产生不满的一个主要原因。

表三：xx纸业职工工资表样表

序 号

员 工 姓 名

系数

考勤天数

基 本 工 资

工 龄 费

奖 金

节日加班

倒 班 费

综 合 补 贴

粮差

回补

独子费

烤火费

津贴

奖罚

年终考核留存

应发 合计

代扣款项

网银实 发工资

岗位

出勤

事假

病假

旷工

备用金 扣 款

公 司 罚 款

大额医保

养 老 金

医 保 金

个 税

住房公                                                                                                  积                                                                                                       金

1

2

4、xx薪酬体系内部失衡的原因分析。

 （1）薪酬调整局部发力，总体失衡。

xx在加入中冶集团前有段时间资金特别紧张，员工工资水平低而且还拖欠，企业人员特别是生产一线人员大量流失，当时普通员工和车间主任工资的差别是2倍，所有职能部门工资没有如今的生产与非生产的较大无差别。为了提高生产员工的积极性，加入集团后，一直向生产倾斜，特别是向生产管理以及技术岗位倾斜。当时和思路应该是对的，但是操作不科学，搞一刀切，凡是生产上的管理人员或者跟生产沾边的技术人员不论岗位差别，凡是同一级别就享受同一待遇。这种操作方法简单粗糙，没有建立在岗位分析和业绩评价的基础上，没有足够的说服力，所以造成了今天生产（包括技术）和其他职能部门工资的失衡，也导致了广大人员的心理失衡。

（2）xx目前的考核激励机制有失科学。对生产人员，特别是生产管理人员的激励一直是公司绩效考核工作的重点。整体来说，对生产管理人员的激励机制是正确和有效的。但是对生产人员的激励似乎效果不明显，造纸行业属于流程化制造行业，需要团队合作，公司现在把激励车间主任、厂长的那一套也用在员工身上是需要我们认真考虑的，这就相当于让普通员工对企业的盈亏负责，显然行不通，也不大可能，因为职权利不对等，所以建议拿出20%-30%的比例跟工资挂钩。这一问题同样还体现在对职能部门的考核上，员工工资跟部门考核得分全部挂钩是行不通的，事实上现在考核和执行是两张皮。再一点，就是生产、技术部门的科级以上人员每人每月有700-1000的奖金，因为现在这个考核没有和个人实际工作挂起勾来，每月的奖金实际是白送的，这相当于给这些人员增加了一部分固定工资，没有多大激励效果。

（3）生产管理岗位及部分技术岗位薪酬调整过猛，和普通员工以及其他部门同级人员差距加大，并有加速趋势。当对生产管理岗位倾斜之后，每年在工资增长方面，其生产技术管理者的增长速度远大于一般员工和非生产技术部门管理人员。比如其他员工的工资基数每年普遍上调100元，那么生产管理人员就得上调500元，因为员工一个月1500-2000，后者5000-6000，如果后者调整幅度过小激励效果不明显，势必需按同样的比例甚至更高的比例进行增加。这样也势必导致薪酬内部的差距越来越大。其实薪酬增长多少，有时是需要站在人力资本的角度去考虑，有些车间主任、部门主管或者经理在xx能够拿到五六千，六七千可能还不满足，如果放在市场上，找个四五千的恐怕也不是那么容易的。对于厂长、主任以上的级别应该考虑更多的用事业留人（信任和充分授权）和中长期激励人（如股票期权、年终奖等）。

三、对xx纸业人力资源一些工作的思考和建议

1、对薪酬变革时机选择的思考和建议。

薪酬体系是一个行赏的体系，也是人力资源管理的核心内容。只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，薪酬体系建设的原则和思路确定了，薪酬体系建设的条件才初步具备。当然如果内部薪酬差距过大，造成严重矛盾，那么也就必须先进局部调整了（主要是加薪），这时着手进行薪酬改革，正是众望所归，也是树立新领导威信的重要机会。xx目前薪酬差距明显过大，而且员工的整体水平偏低，尤其是普通生产员工和广大行管人员，所以调整时阻力相对较少，加上刚刚划归中国纸业集团，领导层变更，人心思变，可以说目前是一个绝佳的机会，如果要变革，就要兼顾人事变革、组织机构调整等一系列工作。薪酬变革是一个非常重要，但又复杂和极具挑战性的工作，建议公司聘请外部专业咨询公司结合内部人员有计划、有步奏的科学推进。

2、对内部培养和外部招聘选择策略的思考和建议。

内部培养可以看作是造血，外部引进是可以看作是输血。xx一直以来注重造血，不注重输血。比如在人才方面每年都招聘一批大学生，三五年之内能留下的估计不到一半，什么原因，总结一下，主要有四个方面：一是工资较低，没有吸引力；二是用人机制不健全，官本位思想严重；三是培训落后，大学生没有感到这里能学到多少知识；四是企业缺乏良好的企业文化，加上企业和大学的生的感情交流较少，让他们感觉没有归属感。一个企业要想内部造血，那么必须有自己一套成熟的管理体系，这就是为什么许多成功的企业以及外企都是向外输出人才，其他企业都愿意引进这些企业退出的人才。像阿里巴巴等一些知名大企业每年招聘的都是无经验的应届毕业生，不愿意招聘有经验的人，除非是一些业务、技术岗位以及部分高层管理岗位，就是因为这些企业内部有良好的培训机制，什么都是设计好的，去了按照要求做就行。一个企业选择造血还是输血为主要根据企业的具体情况而定。xx目前就像一个病人，体质不健康，造血有点困难，招来应届毕业生，三五年之后都留不住，这是必然，所以建议企业在人才选择方面，以输血为主，招一些有经验的人才远比招聘应届毕业生自己培养强，尽管初次成本较高，但综合成本应该培养一个大学生要低得多。一个想持续发展的企业，首先必须是一个包容、开放的企业。

3、关于对今后部门改革的思考和建议。

xx在职能部门设置中一直采用并习惯采用科室制，其缺点是部门内机构设置过多、职能分工过细，科室之间职责交叉、相互推诿扯皮、办事效率不高的现象还比较普遍。不少部门一个科室一两个人，甚至不少科室甚至只有一个人，有的科室人员多，工作不饱和，人浮于事。同时，因科室设置过多，也造成办事环节过多、流程不优、办事难，“中层梗阻”等突出问题，影响了工作的推进和落实。现代企业职能部门的设置倾向于流程化设计，一般根据业务流程紧密联系程度把相关部门人员结合在一起成立新部门，部门内部不过多的设置科室，而是根据工作分工设为经理、主管、专员、助理专员等。xx以后在机构设置中应借鉴这一思路，进行大部制、大科室、大车间改革。一些部门人员少可以并入大部中，或大科室中，减少科室。比如如果成立人力资源部，不一定非要在人力资源部下设若干个处室，可以根据工作内容，设招聘经理/主管/专员、薪酬福利经理/主管/专员、培训经理/主管/专员等。这样既便于工作之间的协调，也便于对人员忙闲不均进行调配，还有利于员工之间的工作交叉，便于培养员工成为“多面手”。对于车间，应该形成大车间管理，像一个八缸，有四台纸机，可以设置一个车间主任，不用一台纸机一个主任，其实xx也有很多车间主任兼管两个车间的例子，而且效果还不错，这样既便于管理（如成本核算），又能充分利用资源（人员、备品备件方面）。

4、关于是否实行双休日的思考和建议。

xx是一个有着50多年历史的国企，注人情，重关系是xx的企业特色。xx广大员工有着吃苦耐劳的精神，特别是一些老员工，他们可以一年365天工作在岗位上，任劳任怨，无怨无悔，这些都是xx宝贵的资源。但是社会是要进步的，人的思想观念也在转变，当许多企业为了提高员工的满意搞各种特色福利（如带薪假期，旅游、生日礼物等）的时候，而我们的员工还享受不到基本的节假日，他们会作何感想？保护员工的休息权是劳动法的规定，这是企业的责任，不断增强员工的幸福感也是企业的义务。当我们开展各项工作时，要求争第一，要求领先，要求和同行业对标，那我们在员工的福利待遇、工作环境方面有没有和外界比较？建议公司能够考虑员工的休假的权利，在xx生产实现四班倒不存在困难，因为大部分生产车间（除完成车间）本身有一定的富余人员（如一些工段长、副主任类的管理人员、机动人员），设备管理人员过多（比例过大），如果对各车间的设备管理人员进行集中管理至少可以释放一半设备管理人员；另外生产以外的行政管理人员可以释放一部分对生产进行补充；其次，生产车间如今没有完全处于饱和状态，可以借调到正常生产部门；最后，如果对车间进行合并，如多个小纸机可以合并为一个车间，也可以减少管理人员和机动人员。对于职能部门，建议采取双休日，这些部门人员要以提高工作效率和工作质量为目的，而不能以工作时间为标准，造成出工不出力。还有一条思路，就是对生产采取“一企两制”的办法，进行“三班制”或“四班制，然后根据员工的不同需要严格落实加班工资制度。有些员工想多挣点钱，养家糊口，愿意加班，那么可以进入三班倒车间，有些员工希望获得更多的自由自配时间，那么可以进入四班三运作车间。有时，企业给员工休假不一定增加成本，反而能够提高效率，增强员工的满意度。

四、关于xx薪酬体系建设的初步设想

1、薪酬策略的定位和选择。

薪酬策略一般有领先策略、跟随策略和滞后策略。企业薪酬水平策略的选择一般跟企业在地区、行业中的规模、地位，企业的经营状况（支付能力），企业的战略目标有很大关系。xx纸业规模地位在行业地区有较大影响力，加上属于央企，理应采取全面领先策略，但是鉴于企业的经营状况和支付能力，可以采取组合薪酬策略。对于企业的关键管理和技术人员（包括公司优秀员工）采取行业领先策略，对于抄纸生产人员采取地区领先策略，对于一般技术、行管、辅助生产人员采取地区跟随策略，对于后勤、门岗等一些人员采取跟随或滞后策略。

2、关于薪酬结构的设计。

一个完整的薪酬构成既要体现保障因素（如基本工资），又要体现激励因素（如绩效工资和奖金），同时还要体现必要的补偿（如加班工资、津贴），最后还要符合国家法律要求（如社会保险部分）。在考虑以上因素后设计了表四，并且为了给以后的薪酬设计预留空间，增加了其他福利（带薪假、旅游计划等）和商业保险。具体见下表：

表四：xx薪酬福利构成方案

工资构成	具体项目			情况说明
固定工资	基本工资	岗位工资		岗位价值分等级
		技能工资		学历、知识、经验分等级
		职务工资		职务大小分等级
	工龄工资			根据来xx服务年限确定大小，建议工龄每增加一年，每月工龄工资增加20元，工龄超过20年不增加。
浮动工资	绩效工资			以考核结果确定
	奖金	部门/公司效益奖		以结果为导向的部门以部门目标完成情况确定，以过程为导向的部门以公司目标完成情况确定
		年终奖/利润分成		根据公司年度目标完成情况提取利润或销售收入比例根据贡献大小内部进行分配
		其他奖励	突出贡献奖	完成重大节约，拿下重要合同，获得补贴的人员或单位等给予一次性奖励
			合理化建议奖	对公司发展提出合理建议的给予一次性奖励
			项目攻关奖	技术、质量、技改方面取得重大成效给予一次性奖励
			其他奖励	管理创新或其他提高企业知名度、效率、效益的行为给予一次性奖励
	加班工资	工作日加班		按基本工资的1.5倍发放
		休息日加班		按基本工资的2倍发放
		法定节假日加班		按基本工资的3倍发放
员工福利	津贴	话费补贴		目前是根据职位大小在领导层进行补贴，一般实报实销，每月不超过50元/人。
		伙食补贴		生产一线中夜班员工有每月50元的补贴
		其他补贴	夜班补贴	目前生产人员10元/次，建议干部值班如果安排休假，按夜班标准补贴，不安排休假应按加班对待
			健康补贴	建议加大高温补贴，设立有毒有害气体补贴、噪音补贴、粉尘补贴
	社会保险	养老保险		目前按聊城市标准在缴纳
		医疗保险		目前按聊城市标准在缴纳
		工伤保险		目前按聊城市标准在缴纳
		生育保险		目前按聊城市标准在缴纳
		失业保险		目前没有缴纳
		住房公积金		目前中层领导、大学生每人66元/月，部分工龄满15年的员工10元/月
	商业保险			目前没有，建议以后对优秀员工设立以及对公司高危作业人员补充商业保险
	其他福利	带薪假		可增加探亲假、婚假、带薪年假、带薪病假等
		旅游计划		可采取部门自行组织和公司对优秀员工进行组织两种方式
		生日礼物		可采取部门自行组织和公司对所有员工进行组织两种方式
		健康计划		目前公司对35岁以上员工有年度免费体检，可进一步扩大健康项目内容和范围
		其他		公司感觉有必要增强员工凝聚力的福利措施，如家庭健康计划、家庭旅游计划等

3、关于薪酬激励体系的选择。

xx纸业企业大、业务广、人又多。单一的薪酬激励体系显然不能满足实际需要。那么在设计激励薪酬时体现两点：一是对于业绩能够明确衡量的单位（生产单位、销售公司、物流公司等以利润为导向的经营部门）和个人（厂长、车间主任、业务员、装卸搬运人员、选纸工等），以结果为导向实行按劳分配；二是对于业绩难以衡量或者不便于衡量的部门（各职能部门）或个人（一般生产人员、技术人员、管理人员、行政后勤人员），以过程为导向，以态度和技能作为依据。必要的时候还要根据实际情况进行两者组合，如对一般生产人员以过程导向为主，结果导向为副。三是我们要设计鼓励员工，特别是中高层员工长期为公司服务的薪资福利体系。四是我们的薪资福利体系要将与员工的绩效、公司的业绩紧密联。五是要向优秀人才倾斜，建立与市场接轨的薪酬体系，目的是更好吸引和保留优秀员工，保持公司在行业和市场的竞争力；六是薪酬体系体现员工的晋升通道，激励员工通过提高自身的素质能力，有一个良好的职业生涯和发展机会等。

表五：月度绩效工资发放方案
人员类别	绩效工资比例	方案1	方案2	优缺点比较
公司领导班子、各部	60%	根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，根据公司/部门月度绩效考核情况确定个人绩效工资大小	根据公司月度和部门月度绩效考核情况确定工资大小，其中公司得分占40%，个人得分占60%。	方案一更侧重于公司整体经营情况；方案二更侧重于个人
分厂厂长/车间主任/销售业务员/经营单位副责人	60%	根据产量/销量、成本/利润、质量完成情况确定个人绩效工资大小	人绩效得分（60%）+公司得分（40%）	方案一更侧重于个人业绩；方案二兼顾企业效益
技术人员	30%	根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，根据个人月度绩效考核情况确定个人绩效工资大小	完全根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准	方案一个人公司兼顾，但如果每月对个人进行考核，频次太高，不便操作；方案二需要配合良好的晋升通道
管理人员	30%-40%	根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，根据个人月度绩效考核情况确定个人绩效工资大小	完全根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
生产人员	20%-30%	根据车间/班组产量、成本/利润、质量完成情况确定当月绩效工资标准，再根据个人绩效考核情况确定个人绩效工资大小	完全根据车间/班组月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
行政后勤人员	0%-20%	根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准，根据个人月度绩效考核情况确定个人绩效工资大小	完全根据公司月度利润完成情况确定当月绩效工资标准
搬运、装卸人员/电修、机修人员/选纸工/包装人员等	60%以上	计件数量	计件数量为主，超额部分可给与适当奖励	方案一二基本差不多，方案二更鼓励多劳者

对于绩效工资，如果是结果导向的，如产量、利润、销量等，便于计量，可以每月进行考核，并作为发放个人绩效工资的依据，对于过程导向的，每月考核频次过高，到最后往往流于形式，时间长了员工也会对考核逐渐麻木，如技术或职能管理部门，以一个月的业绩往往很难衡量真正的业绩表现，反而增加经理或主管不必要的工作量，建议减少考核频次，可每年一两次，主要作为员工晋升的依据，这样更能自发的激励员工以提高自身能力。

表六：年终奖/利润分成方案
	年度奖励依据	发放标准
公司领导班子、各部	公司经营目标完成情况，按照超额利润提取一定比例	根据职位和贡献大小，年基本工资0-5倍
分厂厂长/车间主任/销售业务员/经营单位副责人	部门经营目标完成情况，按照成本节约额提取一定比例	根据职位和贡献大小，年基本工资0-2倍
技术人员	公司经营目标完成情况，按照超额利润提取一定比例	根据职位和贡献大小，月基本工资0-5倍
管理人员	公司经营目标完成情况，按照超额利润提取一定比例	根据职位和贡献大小，月基本工资0-5倍
生产人员	部门经营目标完成情况，按照成本节约额提取一定比例	根据职位和贡献大小，月基本工资0-5倍
行政后勤人员	公司经营目标完成情况，按照超额利润提取一定比例	根据职位和贡献大小，月基本工资0-2倍
搬运、装卸人员/电修、机修人员/选纸工/包装人员等		可有可无

4、关于薪酬等级的设计。

xx目前采用单一的职务工资制，严重制约了人员发展的积极性。为此根据目前流行宽带薪酬的趋势，并结合xx目前的职务工资制，设计了9等5级宽带薪酬制。结合我们的薪酬策略，对于低层次岗位（如岗等1、2），我们采取跟随地区或滞后地区的策略，但前提应不低于当地最低工资标准，并使用较少的薪级差距（100-200元）。对于中间层次（岗等3-6），我们基本采取行业跟随和地区保持适当领先策略，并注意提高质检人员、基层管理人员的薪酬水平，薪级差距保持适当距离（300-500元）。对于高层（岗等7-9），应参考行业和市场水平（暂时缺乏行业或市场调查数据），并适当拉开薪级距离（800-2000元）和岗等差距（岗等7-8差1500元，岗等8-9差3750元）。

表七：xx薪酬等级表设计表

职位名称	岗等	薪级					薪级差
		A	B	C	D	E
门岗、清洁工、勤杂员、服务员等	1	1,100	1,200	1,300	1,400	1,500	100
司机、话务员、经警、库管、初级工、学员等	2	1,300	1,500	1,700	1,900	2,100	200
统计、秘书、客服、一般生产人员、初级技工、办事员等	3	1,800	2,100	2,400	2,700	3,000	300
质检、技术员、带班、业务员、科员、会计、中级技工等	4	2,400	2,750	3,100	3,450	3,800	350
调度员、科长、工程师、业务主管、主任科员、助理工程师、高级技工等	5	3,100	3,500	3,900	4,300	4,700	400
车间主任、部门主管、经理、工程师、技师、中级经济师、中级会计师等	6	4,000	4,500	5,000	5,500	6,000	500
、分厂厂长、副、副厂长、部门经理、高级经济师、高级工程师、高级会计师、高级技师等	7	5,000	5,800	6,600	7,400	8,200	800
副总经理、总经理助理、总监、总经济师、总会计师、总工程师、首席技师	8	7,500	8,800	10,100	11,400	12,700	1,300
总经理	9	11,250	13,250	15,250	17,250	19,250	2,000

5、关于员工晋升通道的设计。

晋升通道一般也指职业通道，是指一个员工的职业发展计划或晋升方向。职业通道模式主要分三类：单通道模式、双通道模式、多通道模式。xx一直以来采取单一的管理晋升通道，打击了广大员工特别是优秀员工的积极性。企业建立多个晋升通道不但可以满足员工自身发展的需要，从而激励员工，而且双通道或多通道能够解决有些技术性人才提拔到管理岗位，但是其管理能力又不足，造成人岗不匹配的问题。鉴于目前大多数企业采用双通道的模式，根据xx基本情况，我们设计了管理和技术双通道晋升模式（见表7）。员工的晋升或职业发展可以通过纵向，根据自身特点，适合管理的可以通过管理通道向上晋升，适合技术的可以通过技术通道向上晋升。员工也可以根据自己的兴趣或者工作扩大化的思路，横向选择，如做采购的可以选择跑销售，做工艺的也可以做研发，做行政的也可以做人事。总之，建立多通道晋升模式，是企业人力资源管理的一项重要内容，是“岗得其人”、“人适其岗”、“适才适所”的制度保障。

表八：xx员工晋升通道设计表

职级	管理通道	技术通道
	管理类	生产类	业务类	研发/工艺/质量类	财务审计类	人事行政企划后勤类
1	总经理
2	副总经理/总会计师/总经济师/总工程师	首席技师/生产总监	营销总监/市场总监/采购总监	研发总监/技术总监/质量总监	财务总监	人事总监/行政总监/运营总监/资深顾问
3	/分厂厂长/销售分公司经理	高级技师	产品经理/采购经理	高级工程师	高级会计师	高级经济师/高级人力资源管理师/管理师
4	/经理	技师	业务经理/高级采购员	工程师	中级会计师	中级经济师/二级人力资源师/高级管理员
5	科长/主管	高级技工	市场专员	研究员/助理工程师	主任科员	主任科员/三级人力资源管理师/管理员
6	带班长	中级技工	业务代表/采购员	质检员/技术员	专员/科员	专员/科员
7		初级技工	助理采购员	化验员/质检员	助理专员/办事员	助理专员/办事员
8		操作工
9		学员

以上分析和建议不当之处，请领导批评指正！