管理学原理专升本复习资料 (1)

程序化决策涉及例行问题：重复出现的，日常的管理问题，如日常遇到的产品质量，设备故障，现金短缺，供货单位未按时履行合同等

非程序化决策涉及例外问题：偶然发生的，新颖的，性质和结构不明的，具有重大影响的，如组织结构变化，重大投资，开发新产品或开拓新市场，长期存在的产品质量隐患，重要的人事任免以及重大的制定等问题ERP企业资源计划，ERP是一种管理思想，是运用计算机网络技术，进行记录，分析，指挥和控制企业的运行实时状态，为企业的未来经营管理提供决策依据。

BPR业务流程重组7个原则

围绕的是结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与到流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理将并行的活动联系起来而不是将任务集成将工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在信息源及时掌握信息

改善企业道德行为的途径：挑选高道德素质的员工建立道德规则和决策规则在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行的社会审计

分权的影响因素：促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要

不利于分权的因素的统一性缺乏受过良好训练的管理人员

管理人员选聘程序和方法：公开招聘粗选对粗选合格者进行知识于能力的考核测评选定管理人员  用科学的选聘流程测试应聘人员的技能和品德，降低用人风险

管理培训的目标：传递信息改变态度更新知识发展能力

管理人员的培训方法：根据所在的职位不同分为：对新来员工的培训在职培训离职培训；根据培训的内容分工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理提升培训

参谋和直线的关系：参谋没有直接决策权力，起辅助作用，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系；参谋关系是伴随着直线关系而产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂，参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担

消除组织变革的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段

组织变革的动因：环境科学技术的进步战略资源变化的影响竞争观念得变化组织规模组织生命周期

激励在实践中的应用：委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情正确的评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环掌握批评武器，化消极为积极加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

企业战略的重要性：企业战略是为了实现企业的使命和目标，对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目制定战略是组织战略管理的一个主要环节，战略制定通常包括战略分析，战略设计以及战略部署和展开等环节战略分析是对组织内外部环境所作出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势在战略分析的基础上进行战略设计，首先要重新明确企业的使命，目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性需要进一步展开为项目，程序，规则和预算等，于此同时，企业还要进行战略选择

计划的作用：目的性，计划工作是为了实现组织目标服务主导性，计划工作是管理活动的基础普通性，计划工作具有普遍性和秩序性经济性，计划工作要追求效率创新性，计划工作是一个创新性的管理过程

组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和

组织文化特征：超个体特征相对稳定性特征融合继承性特征发展性

组织文化内容：组织的价值观组织精神伦理规范

组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能

组织文化的塑造途径：选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善

预算内容：收入预算支出预算现金预算资金支出预算资产负债预算

预算的作用：提高资金使用效率降低成本为纠正偏差奠定基础

领导的修养：懂得领导者的知识移情作用客观性自知之明

目标的性质：层次性网络性多样性可参考性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性

控制的作用：保证计划目标的实现使复杂的组织活动协调一致，协调运作，增强组织活动的有效性

补充完善初期制定的计划目标，减少因环境的不确定性对组织活动造成的影响进行实时监控，避免和减少管理失误造成的损失

控制的必要性：环境的变化管理权力的分散工作能力的差异

有组织的创新包含哪两层意思

系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化的检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动

在这同时，系统的管理人员要积极的引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动活动相配合，使整个系统内创新活动有计划有组织的展开

直线制：

优点：机构简单，沟通迅速；权力集中，统一指挥；垂直联系，责任明确

缺点：没有职能机构，管理者负担过重，难以满足多功能要求

管理特点：组织中每个主管人员对其直接下属有直接权力；组织中每个人只向一位上级报告；主管人员在其管辖范围内，有绝对的职权和完全的职权

职能制：

优点：管理分工较细，利于工作深入，便于发挥职能机构的管理功能

缺点：容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥的原则

管理特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者

直线职能制：

优点：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理

缺点：下级缺乏必要的自主权各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以管理直线人员和参谋人员的关系难以协调

管理特点：直线职能制组织结构在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定的权利，这部分权利由非直线人员行使，指挥下属直线人员

事业部制：

优点：对产品的生产和销售实行统一的管理，自主经营，核算，使其自身更好的适应市场有利于高层管理人员集中精力考虑宏观战略有利于培养综合管理人员

缺点：存在着分权带来的不足，如本位主义，指挥不灵，企业整体性差，职能机构重复设置要求管理者具备较高的素质，否则会造成事业部得管理困难

管理特点：事业部的经理根据企业的最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制，技术等辅助部门

矩阵制：又叫规划—目标结构

优点：使企业形成纵横结合的结构，加强了职能部门间的合作具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销

缺点：组织成员接受双重领导，破坏了统一指挥原则工作出现差错时，不易分清领导责任

管理特点：在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构

在扩大生产规模的时要进行充分的市场调查重视技术和管理工作重视质量管理，保证质量的长期稳定性加强管理者的素质培养根据实际情况不断进行管理制度的变革加强组织内部的沟通管理，促进各部门协调发展

企业的快速成长必须有科学的组织设计配合发展战略的制度应该建立在市场环境与组织内部能力的基础上妥善处理危机事件对企业成长发展中的企业重要利益相关管理（媒体）影响到企业的成长的命运

建议合理化部门设计，明确部门权力和责任，权责对等命令统一规范人力资源管理，储备战略人力资源采用科学化得预测方法，提高计划与战略的有效性加强研发提升公司的创新能力加强企业内部系统的建设