中国企业培训业分析报告

中国企业培训的发展历程 

  自1949年建国以来，我国企业的教育培训主要 经历了以下四个发展阶段：  

  第一阶段是1949年至1980年的“计划经济时期”。 此阶段，企业教育培训主要分为由上级部门组织的方针学习、企业自行组织职工进行的内部上岗、职业技能“扫盲培训”。   第二阶段是1980年至1996年的“大学主导时期”。 这一阶段，企业一般请大学教授为员工做“普及教育”，主要以开拓思想、把握宏观形势和进行现代企业管理知识的基础教育。刘光起的“A管理模式”就是那时的典型代表。 

  第三阶段是始于1997年左右的“培训产业化时期”，至今方兴未艾。1997年前后，和君创业、派力营销、群英顾问等一批专业培训公司出现，短期公开课程持续升温，开始注重专业技能和行业特点，但内容仍缺乏针对性；1999年后企业开始注重个性化服务，开展从个别内部培训课程到系列内部培训，企业内训市场大幅增长。   第四阶段是2000年以后的“企业自主教育时期”， 一大批知名企业开始建立自己的培训管理体系，尤其是企业商学院或企业大学，根据企业的实际情况或与外部机构一起开发适合自己的系列培训课程和培训管理机制。比如，1999年12月26日，海尔大学成 立；2000年，国内多家企业成立商学院，如四川新希望企业商学院、完达山企业商学院、武汉小蓝鲸企业 商学院、联想管理学院（培训中心）；2001年的伊利集团商学院；2002年的首旅学苑、金碟大学；2003年 的蒙牛大学。

一、培训发展工作的七大挑战

与其他业务一样，培训发展工作在2014年也面临巨大挑战，在我们统计中发现，培训发展部面临的挑战主要体现在7个方面：

1、无法评估培训效果：无法证明培训的有效性是培训领域的骨灰级问题，对于这个问题培易的学习设计有两个核心的观念：

▪资源分配的合理性：将精力集中在培训的前端需求分析和学习项目设计比如何评估培训效果更重要，因为培训一旦发生，不管你的评估方法如何科学，都无法改变结果本身；

▪评估方法的前置性：培训评估的方案设计始于设计阶段而非最后的评估阶段，这就如制造业在研发阶段就需要定义检验标准及检验方法一样。为了有效的评估学习，设计者需要在设计阶段完成：定义学习结束后的行为目标、测算行为改变后带来的绩效/非绩效的改变、做相关性的分析及验证。

2、培训与业务脱节：培训无法贴切地支持业务这是培训界普遍的现象，导致这一问题的原因总结起来有三个：

▪高层对培训的真正支持较少

▪业务部门没有担负人才培养的责任

▪培训发展部的专业度不够，导致错误的方法组织培训，例如：

（1）单独的课堂培训依然是主要手段

（2）课程以通用类及领导力课程为主

（3）内部讲师的综合能力不足

（4）课程体系设计与业务脱节

3、培训发展部人手不够：培训专业人才的质量及数量是未来5年企业人才培养的一个关键话题，在过去培训发展部的主要职责是组织课堂培训，而在未来培训发展部在工作量及专业度上都需有明显的提升。

▪业务经理共同推动组织变革

▪管理学习项目的落地，以前是班级为单位跟进，未来是以学员为单位跟进，这在工作量及工作复杂度上都明显的增加

▪作为项目经理负责各种学习项目的设计与开发

4、无法很好地执行721法则：这一组数据的占比只有30%，这是一组意外数据，导致意外的原因可能有2个：

▪缺乏经验：被调查的对象可能还没有设计及执行过任何完整的学习项目；

▪高估自己：高估了自己推动学习项目的能力，培易认为，设计并有效地推动基于721原则的学习项目落地，是目前培训管理者面临的最大的技术性挑战，在真实的商业环境中，主要面临以下的8个挑战：

（1）难以获得业务部门的真正支持；

（2）直线经理不能扮演教练的角色；

（3）培训市场缺乏专业的培训公司；

（4）学员对课后学习有抵触心理；

（5）跟进的工作量较大，人手不够；

（6）未能将学习与个人绩效结合；

（7）缺乏POWER的推动学习项目；

（8）缺乏必要的落地工具。

二、培训的重点及持续改善策略

1、内训师培养是核心项目：内部讲师的重要性无疑是未来5-10年内企业培训的重心，因为对于一家成熟的企业而言，其70%的培训应该由内部讲师完成，在内部讲师培养方面企业存在的最大的误区有三个：

▪急于求成的培养方式：在具体的培训项目中，企业往往忽略了内部讲师的培养是一个漫长的过程，忽略了学习支持业务的三个必要的条件：内容的开发、课程的讲授、学习项目推动这三个部分均需要内部讲师去完成，否则就不能真正的用学习支持业务，到头来内部讲师培养也只不过是一个掩耳盗铃的行为，以为自己的组织已经在培养人才，而学习却没有真正发生。

▪缺乏必要的支持：表现在财务、制度及时间方面对内部讲师的支持；很多企业的现状是高管支持内部讲师培养的项目，但是一旦谈到钱、一旦让高管或技术精英去讲课，一旦让业务经理担任教练辅导下属或推动学习项目职责的时候，各种结果就会出现，而导致很多学习项目动静大雨点小，最后不了了之。导致这一现象的原因是组织还未建立学习及人才培养的基因，还没有意识到人才培养在未来对于组织的战略意义。

▪对培训成本的错误理解：有相当部分企业错误地认为内部讲师的成本比外部讲师的成本会更低，然而企业要真正地开发一门课程，当这门课程在组织内部的讲授率低于12次的时候，外部采购标准课程的成本会比内部开发的成本会更低。

2、测算培训的贡献值：测算培训的贡献值应该是发烧级培训管理者特别关心的问题，在如何证明培训的价值这个主题中，培训管理者存在的典型误区在于：

▪工作方向错误：如何测算培训的贡献值是在项目设计的前端而非后端

▪缺乏专业的工具

▪缺乏数据分析能力.

3、忽略了培训管理的重要性：在影响培训落地的关键要素中，培易的学习设计者认为有两点非常重要：

▪首先是学习项目的设计能力

▪其次就是项目的推动及管理能力

从数据上来看，企业的培训管理者似乎还没有完全意识到培训管理的重要性，焦点还是停留在老师及课程的质量上，从而导致学习项目的落地缺乏必要的制度保证。

4、低估了供应商的辨别能力：从数据上看，多数培训管理者认为自己具备了识别能力，而事实上有较多的培训管理者在这一点上还有很大的成长空间，为什么这么讲呢？在培易10年的从业经验中，多数培训管理者在选择供应商上实际执行方面三板斧用的最多：

▪一看名气

▪二看行业经验

▪三试听

▪四口碑相传

并非是专业买手级别，那么专业买手如何能够从众多的师资中快速地找到金子般的学习项目呢？在这个部分培训经理还有很大的提升空间，例如：

▪如何评审课程提纲

▪如何评价讲师

▪如何提出建设性课程调整意见

▪如何评估内容的有效

▪如何评估授课方法的有效性

三、培训预算的趋势分析

2014年，相较于上一年度，培训预算总体呈稳步上升的趋势，从图表中可以看出：

▪有33%的企业培训投入有所增加；

▪53%的企业培训投入持平；

▪13%的企业在培训方面的投入有所降低；

可见，大多数企业意识到培训对于人才发展的重要性。这是一组令培训从业者在2014可以比较安心的一组数据，有了必要的财务支持才能支持开展高品质的学习项目。

四、培训对象的趋势分析

这一组数据与培易往年做的调查有着明显的差异，其中主要表现在一线主管及新员工培养的占比上升及销售人员培训投入的下降，这一组数据也显示中国企业的整体管理水平在下沉与提高。对于这一现象，培易的学习设计者的解析如下：

1、技术型人才居首：技术型人才培养这件事要做好，不可逾越的一个门槛就是必须依靠企业自身的师资去完成，因此技术类课程设计与开发以及讲师培养将成为企业人才培养体系建设的难点及重点。

2、领导力发展的占比明显下降

▪课程及学习项目大部分已经做过了，没有什么新的内容及形式可以为中高层提供学习支持。

▪很多公司开始执行“管理下沉”的思想，将决策及执行的要素更多地授权给执行者，而此时对于一线主管的领导力就提出了很高的要求，因此一线主管的管理才能发展将是中国企业未来5年的人才培养重点，当然高品质的基层主管也为高阶主管的人才选拔提供了更多的可能性。

五、培训内容分布分析

在培训内容上看，领导力发展依然是占据了最高的比率，然而与往年的数据对比，领导力的培养占比整体呈下降趋势，与上一组数据对比不难发现，企业逐步关心一线主管的领导才能发展，这种趋势也符合人才管理的基本理念。其中值得参与调研企业注意的是：

▪员工的基础素养与内部讲师的培养似乎在被忽略的边缘：而这两部分是组织人才发展的重要基础，这两部分的缺失往往会导致关键人才的断层，例如在拉姆的领导力阶梯模型中就曾清晰地指出，如果一名管理者不能够很好地完成从管理自己到管理他人的转变，那么在更高阶的领导力发展中必将遇到更多的困难及挑战，并且各种改善手段收效甚微。

▪数据异常分析：由于内部讲师的整体数量及主题不多，所以会导致整体占比相对其他类别会低，这并不代表企业不重视内部讲师的培养，但似乎要更加重视一点。

关键结论：培训管理者已经从培训需求演变到对培训专业化的需求，结果显示，在培训技术层面，建立并使用处于专业领域的内部讲师队伍、掌握必要培训评估方式、建立系统化的课程教学等培训技术是培训管理者需要改善的关键能力。

六、最受欢迎的培训策略

这是一个关于学习方法有效性的调研及分析，主要集中在课中及课后学习方法的综合分析，通过数据我们不难看出以下几个关键结论。

1、互动教学为主：体验式培训指的是：案例讨论、情境模拟及小组练习等以探索及互动为方式的课堂教学方法。从这一点上来看培训管理者对于学习的方法，大家在认知层面有了，逐渐地从喜好名人的演讲式培训，过渡到了更加符合成人学习的建构主义教学方式，互动及课堂氛围成为培训管理者关注的一个焦点。

2、教练辅导其次：企业比较认同的另外一种方式是教练式辅导，也就是中国的传统带教方式，师傅带徒弟，教练式的人才培养策略具备较高的适用性，这种方式不仅适合中小型企业，也非常适合大型企业的规模化人才培养，例如《S-OJT-结构化在岗培训》就为培训管理者提供了一种很好的方式，培易在商业实践中发现，企业在推行教练辅导过程存在着三个典型的问题：

▪辅导的时机选择性错误：辅导的情境有两种，第一种是主动辅导，即员工在完成挑战型任务之前提供技能、经验或资源的支持，第二种是被动型辅导（纠正型辅导），是指当员工出现明显的绩效问题的时候提供的辅导。前者在培养员工的时候会起到很好的激励作用，而后者则往往事倍功半。因此培易的学习设计者也非常支持用主动辅导的策略去推动员工成长（回复“辅导”查阅辅导类型及意义的说明）

▪辅导内容的碎片化：导致不能形成结构性知识员工完成某个任务需要完整的知识去支持，在实际的调查中我们发现，直线经理或专职的辅导教练存在的典型的问题就是不能将经验转化为结构化知识，导致辅导效率的降低

▪过渡地使用“提问”技术：德鲁克曾讲过，现在的领导不在于说了或做了很多的事情，更在于问到了一个正确的问题。在我们实际的学习项目追踪中，却发现有较多的教练过渡地使用“提问”的技巧以显示自己所谓的专业，让本来非常实战的辅导变成了一种文字游戏，这不仅给被辅导者带来了心理压力，而由于问题是非常单纯的记忆类问题，不能促使被辅导者深入理解问题或发现自己的局限，导致辅导的失效。

3、行动学习日趋成熟：相对与单纯的课堂的培训，行动学习的效果明显这是毋庸置疑的，行动学习最大的魅力在于直接融合到组织最关心的业务中，好的行动学习项目甚至可以带来显性的财务回报，在这一点上是其他的人才培养方式无法取代的。

▪最佳实践：GE克劳顿村，就会采用行动学习的方式训练未来的领导人用创新的方式解决目前业务的瓶颈，同时来推动组织变革，其实际的效果可圈可点；

▪典型误区：对于行动学习的应用范围目前还存在着一定的误区，杰克韦尔奇曾讲过对于创新类问题行动学习是最佳的解决方案之一，而对于标准化或流程化的问题，学习路径图则是最佳的解决策略。

4、关键技术依然土豪：绩效改进技术与学习路径图无疑是近2年最火爆的人才培养技术，也是最有效的方之一，从调研数据的排序来看，导致排序相对较后的原因可能如下:

▪两种技术还未被部分企业了解；

▪其复杂度较高，企业执行此两种人才培养策略的信心不足；

▪对企业培训管理者的专业能力及组织的成熟要求较高，其实这是一个误区。