公司绩效考核办法细则.

公司绩效考核办法细则

第1条  总则

1.1  为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部的工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制度。

1.2  本制度适用于公司对大客户部的考核工作。

1.3  职责分工

1.3.1  公司总经理负责对大客户部经理的考核结果进行审批，并拥有考核申诉的最终决定权。

1.3.2  销售总监负责对大客户部经理进行考核，审批大客户部其他员工的考核结果。

1.3.3  人事部是公司绩效考核工作的归口管理部门，负责公司所有部门（包括大客户部）的绩效考核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。

1.3.4  大客户部经理组织实施部门内部的绩效考核工作，并配合人事部开展相关工作。 

第2条  部门量化考核实施

2.1  公司对大客户部实施月度考核、季度考核和年度考核。

2.2.1  月度考核，该月考核于下月5日进行。

2.2.2  季度考核，当季考核于季度后10日内进行。

2.2.3  年度考核，当年考核于次年1月15日之前进行。

2.2  大客户部的考核结果采用百分制的形式，其量化考核表如下表所示。

大客户部量化考核表

考核指标	权重	评分标准	得分
销售计划完成率	20%	销售计划完成率目标值为         %，每低         个百分点减         分，完成率低于         %时，该项得分为0
大客户销售额 增长率	10%	销售额增长率目标值为         %，每低         个百分点减         分，增长率低于         %时，该项得分为0
大客户流失率	10%	大客户流失率目标值为         %，每高         个百分点减         分，流失率高于         %时，该项得分为0
利润率	15%	利润率目标值为         %，每低         个百分点减         分，利润率低于         % 时，该项得分为0
费用节省率	10%	费用节省率目标值为         %，每低         个百分点减         分，增长率低于         %时，该项得分为0
投诉问题解决率	5%	解决率目标值为         %，每低         个百分点减    分，解决率低于         % 时，该项得分为0
有效新大客户数	5%	考核期内开发有效新大客户数目标值为         个，每低         个减         分，有效新大客户数低于         个时，该项得分为0
大客户满意度	10%	大客户对售前、售中、售后的服务质量的满意度平均分目标值为         分，每低         分，本项得分减         分，满意度平均分低于         分时，该项得分为0
公司领导满意度	10%	公司高层领导对大客户部工作的满意度评分目标值为         分，每低         分，本项得分减         分，满意度平均分低于         分时，该项得分为0
协作部门满意度	5%	协作部门对大客户部的满意度评分目标值为         分，每低         分，本项得分减         分，满意度平均分低于         分时，该项得分为0

2.3  大客户满意度调查由考核小组进行抽样问卷调查，调查方式包括电话访问、电子邮件、邮寄问卷等。大客户根据实际情况，按照大客户满意度调查问卷的内容，进行逐项评分。

2.4  协作部门满意度和领导满意度评分由协作部门负责人和相关领导负责。

2.5  考核期内发生重大投诉时，客户满意度得分为0分。

2.6  部门内如果发生重大违纪现象，根据公司会议讨论结果，确定协作部门满意度和领导满意度得分。

2.7  人事部将部门量化考核结果运用于部门奖金发放、部门评优、部门员工年终奖金发放等事宜。 

第3条  部门员工考核实施

3.1  大客户部经理考核流程

3.1.1  人事部向大客户部主管领导、大客户部其他员工发送大客户部经理的“量化考核表”。

3.1.2  销售总监、部门所有人员根据大客户经理的工作表现和部门管理情况填写“量化考核表”。

3.1.3  大客户经理进行自评，填写相应的“量化考核表”。

3.1.4  人事部汇总考核表，统计、计算大客户经理的考核得分。

3.1.5  人事部将考核结果报公司总经理审批。

3.1.6  人事部将经总经理审批后的考核结果向大客户经理公布。

3.1.7  大客户部主管领导与大客户部经理进行考核面谈，提出工作改进计划。

3.2  部门其他员工考核流程

3.2.1  直接上级根据公司经营计划和部门实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论并制定“量化考核表”，交人事部审核批准后实施。

3.2.2  若出现重大计划调整，如外部市场的变化、公司经营方针变化等，相关人员须重新填写相应的“量化核表”，并由人事部批准。

3.2.3  考核期后直接上级、员工本人根据工作情况，填写“量化考核表”中考核评分部分。

3.2.4  人事部收集汇总考核评分资料，计算考核结果。

3.2.5  人事部将考核结果报销售总监审批。

3.2.6  人事部将经大客户销售总监审批后的考核结果向被考核人公布。

3.2.7  直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈，明确被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，提出下期考核目标。

3.3  大客户部考核内容如下表所示。

大客户部考核内容一览表

被考核者	考核内容	说明	考核者	审批人
大客户部经理	任务绩效	部门业绩指标完成情况	销售总监 部门所有员工 本人	公司总经理
		部门计划的执行情况
	管理绩效	工作任务管理
		部门人员管理

 

被考核者	考核内容	说明	考核者	审批人
其他员工	任务绩效	个人销售任务完成情况	直接上级 本人	销售总监
		个人工作计划执行情况
	工作态度与表现	出勤情况，相关制度规定的执行情况等
备注	具体岗位的考核内容、指标、评分标准等参见各岗位量化考核表

3.4  人事部根据考核结果得分进行排序，可分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级。

3.4.1  大客户部经理的考核结果按照考核得分直接划分优秀、良好、中等、及格、差五个等级，具体如下表所示。

大客户部经理考核结果评分对照表

考核得分	90～100分	80～分	70～79分	60～69分	低于60分
综合评定等级	优秀	良好	中等	合格	差

3.4.2  部门一般员工个人绩效考核结果按照一定的比例进行排序，使各员工的考核结果接近正态分布图，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用，详细内容如下表所示。

部门其他员工考核结果评级对照表

综合评定等级	优秀	良好	中等	合格	差
强制分布比例	5%～10%	15%～20%	其余	15%～20%	5%～10%

3.5  人事部将考核结果运用于岗位晋升与降级、工资等级升降、奖金分配、培训机会等相关人事决策中。 

第4条  附则

4.1  员工对考核结果有异议的，可参照《员工考核结果异议处理流程》处理。

4.2  本制度由公司人事部编制，解释权归人事部所有。

4.3  本制度自颁布之日起实施。